书栅
书栅 | 名人文摘 | 新月文摘 | 技术白皮书 | 回到前页 | 打印本页 | 关闭窗口 |       Back «    ×
      全屏显示 大字显示 小字显示 加入收藏 设为首页
 
   

 

用户名:
密 码:
  

** 申请新会员>>

    域名查询
   
域名注册
   
遴璘工作室
   
网站推广
   
网址精选

详情进入>>

  产品行业网
  地区资源网
  其他网站

    书栅 | 经典阅读
[书栅]

真相——谁推动了中国改革(2)

李肃          于 November 02, 2011 at 11:18:04:

餐饮指南
德州旅馆订房
The Clarion inn & Suites near the Woodland
The Grand Inn
中国城聯合酒店式旅舍Villa Corporate
地产

赞助商广告
AD from Our Sponsor
作者简介
李肃:咨询师行业资深人士,和君创业管理咨询有限公司总裁。20多年来,先后为联想、德隆、中远、中外运等近千家大中型企业出谋划策,并屡见奇效。凭自学成才,而后跻身于北京大学、清华大学、浙江大学等名校的殿堂里教书育人。人称“经济界大侠”、“传奇式顾问”、“中国咨询业管理咨询+投资银行模式的开创人”。
出版时间:2009-01-01 | 出版社:中国发展出版社 | 市场价:¥50.00元

真相——谁推动了中国改革


第二篇 两起两落的转型性改革 引言(1)

90年代的中国有着极强的体制转型色彩,由此决定了我国企业改革转入第二个时期,也迎来了“机会型企业家”的天下。一代淘金者在各种机会的大起大落中抢占商机,并因经济发展的大起大落与企业改革的大起大落,经历了两次忽热忽冷的“改革过山车”。其中,第一次是1992年起步的经济过热和1994年以后的骤冷,第二次是1997年开始升温的“国退民进”,与2005年达到顶点的“仇富浪潮”,由此构成中国企业发展与中国企业家命运在这一时期的大历史背景,并推动中国经济的整体结构发生了根本性的变化。

1991年年初,在中国改革产业处在最低谷时,我前往美国,短短一年多之后,我就在报上看到了*的南巡讲话,中国的改革开放重新起步,外界舆论盛传中国发生了翻天覆地的重大变化。1992年,我被祖国新出现的大好形势所吸引,从美国飞回中国,并马上到了经济热度最高的海南,亲眼看到了一番风起云涌的发财景象,让人瞠目结舌,目眩神迷。

那次海南之行,给我最大刺激的当属冯仑。冯仑在80年代末的改革圈里颇有名气,也是当年改革精英中的重要人物之一。“*风波”以后,他到牟其中的南德公司任办公室主任,聚集了大批精英人才创办研究所。如果我不是对当时的改革过于悲观而出国,没准也会到那里挂个一官半职。因为,《世界经济导报》关门后,我们的咨询中心也被停了。当时,冯仑带我见过几次老牟,国家体改委管企业集团的处长吕朴与老牟关系很近,我们曾经议论过怎样利用这棵“大树”重新创业。冯仑当年给我的印象与现在完全不同,属于很有想法但又并不张扬,很有干劲又略显忧郁,很有逻辑又过于精细的一类人。我看他在南德公司虽身居要职,但并不顺心。

然而,1993年初我在海南又见到冯仑时,他已经判若两人,可以用意气风发,豪情满怀,创业激情溢于言表来形容。最精彩的故事是他给我们讲的万通创业史,几位南德精英在海南低谷期来到这里,在连方便面都快吃不上的最后关头,做成了一笔空手道的批文生意,区区一两百万的收益就让大家陶醉万状,并商定最后再干一票,每人百万就收兵回家。没想到,第二单机会以千万利计,财富冲动被全面唤醒。这时,万通的愿景已变成建立10亿级的大公司。最近,我读了两遍冯仑的新作《野蛮成长》,时刻都有仿佛重回那一时代之感。

但是,就在人们踌躇满志地冲入中国经济热潮不过短短两年之后,中国经济过热失控的舆论开始甚嚣尘上。世行专家、理论权威到处出来讲话,认为中国经济已经热过头了,无论如何要打压投资、制止通胀,降温回冷,于是中央政府90年代中期宏观调控、收紧银根、严控投资等政策手段便接踵而来。经济大收缩一旦降临,中国经济又掉头而下,迅速转入萧条。1995年到1996年,在海南省、广东惠州及其他各地房地产热中产生的一批巨富,突然又处于极其窘迫的困境之中,大量的财富转瞬间烟消云散。海南投资热迅速转化成一场房地产灾难、银行灾难,以及疯狂企业家们的灭顶之灾。积压的房地产给海南经济带来的负面影响相当深远,截至1998年,海南停建缓建的商品房总面积为1611万平方米,计550个项目。投入房地产的资金大量沉淀,其中90%为国有银行资金。发生在这些新兴地区的灾难,不仅蒸发掉身处其中者的财富,也迅速传导至内地,中国内地国有城市工业紧随其后陷入萧条和衰退。国有企业脱困、城市职工下岗分流成为当时最流行的词汇。我们这时的咨询服务也从“大起”中的战略策划、资本市场融资、全面的投资扩张,立刻转入了“大落”时的企业收缩、重组,甚至于破产清偿等领域。

第二篇 两起两落的转型性改革 引言(2)

中国改革快速前行往往不是在经济顺利之时,而在发展受阻之时,这几乎成了规律性的现象。一旦经济衰退,处于极端困境之下的政府就会与企业趋于一致、全力改革,整个社会就能迎来制度性变化的曙光。到了1996~1997年,城市竞争性国有企业的经营灾难日重,国退民进浪潮很快显现,也很快被官方认可。从县级国有经济全面退出开始,一大批经营不善的城市国有企业,开始进行内部改制和外部重组。这一时期,大量的民营资本和民营企业进入中国资本市场,在产权重组、上市公司的兼并整合等领域里开始全面推进。这一场国退民进的浪潮,也一步步上升为国家政策的主流,十五届四中全会提出了“坚持有进有退,有所为有所不为”的方针,继续推进对国有企业进行战略性结构调整。现实的巨大压力总是能很好地教育人们,使他们变得比较清醒和聪明起来。到了世纪之交的这几年,也就是进入1999年、2000年以后,国退民进的步伐终又加快,出现大量优质企业的“隐性MBO”潮。

在这个过程中伴生着另一重要现象,就是在城市竞争性国有企业迅速衰退的过程中,中国乡镇企业和民营企业的制造能力开始崛起,并进入全球化竞争,引导中国经济走向一个全新的结构。即:民营经济与国有企业、外资企业三分天下,并在其所擅长的领域中异常活跃:一是外向型产业领域中,低成本的民营制造业迅速做大;二是参与国企改制的重组整合;三是流通领域和服务业的能力再造;四是民企在房地产由冷转热中的淘金。这四股浪潮推动整个中国经济发生了结构性的重大变化。

当我们欢欣鼓舞于各种体制变革,努力打造我国经济国际竞争力之时,中国的社会仇富心态迅速发酵、迅速增长、迅速演变。这时,对整个社会影响极大的民粹主义重新复活,社会舆论迅速转向,企业改革的“大起”,很快进入第二次“大落”。*恰在此时跳上前台,做了这一时期中国民粹主义思想的代言人,并用他极端民粹的思维反对民营经济的发展。他所代表的这股思潮的泛滥,足足把中国的体制改革又拉回到十年前,对中国产生了不可估量的负面影响。

这一“大落”的时点,一直延续到第三个十年的前几年。正是基于这样一个原因,我重回80年代的理论江湖,出山批判*的错误思想,并在这强烈的思想交锋中,迎来了中国企业改革的第三个时期——国际接轨与国际竞争。

两起两落的转型性改革,前后交叉地分为四个阶段:第一阶段,南巡讲话与二次开放;第二阶段,紧缩金融与经济衰退;第三阶段,国退民进与产业转移;第四阶段,社会仇富与民粹逆流。为此,我选了十八个咨询案例解读这一时期的企业家大历史,由此揭示中国改革此一时段的一线真相。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(1)

1992年,我从美国回到了国内,第一个见到的老友是当时《中国机械报》的记者郭鹏。在80年代,我们曾一起做过理论研究,是合作紧密的朋友。郭鹏为我介绍当时极其风光的名人何阳——中国著名点子公司的总裁,他成功地策划了一家中国筷子厂产品出口日本,仅仅将每双一次性筷子印上周一、周二、周三、周四、周五的日期,在日本就成了热销货,何阳也因此拿到了四十万元的咨询费。在郭鹏看来,三年之前,我们为中国企业咨询时,从联想拿到的8000元咨询费还能轰动整个北京社科院,而现在一批名不见经传的媒体人才,突然涌进了咨询业,就能靠一个主意挣到几十万元的厚利,让他甚为感慨。一年多以后,我随君和律师事务所的潘跃新律师来到海南,拜见了四五家海南著名的老板,到登上飞机时已经拿到了令我难以置信的一张一百万元的咨询订单。

这就是90年代初的中国。一个让我在大洋彼岸的美国决然未曾料想到的中国。

回忆这一时期我们的改革经历,涉及到四个层面的重要问题,我们选了四个案例加以印证。

第一个案例,是青少年基金会运作的展望计划。我们是在80年代改革漩涡中走出来的人,在美国虽然生活时间较短,但在美国的政治气氛和社会环境中,依然受到深刻影响,因此一定程度上说,这一批海外人才的回流过程,可以作为中国政治经济和社会生活发生重大变化的晴雨表。从80年代政治改革转向90年代的市场拼搏,这一代人处在一个极其剧烈的、反差极大的心态调整和变化过程中。对我来说也不例外。从美国回来,首先要完成的重要过渡,是心态定位的过渡,将80年代残留的政治偏好迅速转换到中国发财致富的巨大浪潮中去。1993年1月,我带领一个海归人才团回国访问,团内政治气氛浓厚,主导话题还是“中国的改革开放还能走多远”!但是,团外的世界早已离政治远去,整个社会在财富刺激下疯狂旋转,高速起跑。正是在实施展望计划,推动海外人才回国创业的过程中,我完成了对中国经济政治发展现状的重新评价。

在展望计划非常短的运作过程里,我往返于中国和美国之间,在中国到处实地考察、调查研究,在美国则是巡回讲演并带回大量国外人才,这段经历对我了解中国这一时期的民情和经济发展的状况非常有益。在此期间,我完成了从80年代的政治改革情结向90年代市场改革情结的转型,并通过在国外巡回讲演和在《人民日报》海外版等媒体发表文章,到处传播我的思想感受。当时,我们合作的一批海归人才,有些被IBM等跨国公司派回国内做上高位,有些创办亚信公司等新兴高科技企业大获全胜,有些进入风险投资、产业基金等金融投资领域……。这是90年代我国企业改革的又一开端。

第二个案例,是海南机场股份公司。1993年到1994年,海南热土上让人至今无法忘却的故事,都带有极强的疯狂性。记得有一次海南机场公司的大股东,赛格信托的老板李建民请我们吃饭,一只龙虾4000多元,吃得我几乎不敢下筷。海南开发热给这代中国人的最大教育,是财富意识的全面觉醒与全面高涨。海南机场公司几乎白手起家,用一个概念来聚合资本,再用上一笔投资聚合下一笔资本,三亚凤凰机场与海口美兰机场也借此“财富魔术”平地而起。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(2)

到今天我仍然认为,这一次财富觉醒,是中国人不断推高市场经济大潮的启蒙。海南机场公司的咨询不仅让我看懂了高温时代的融资模式,也让我理解了这一时代的投资方式与分配方式。虽然眼花缭乱,但收获极大。这些经验影响着整个90年代的发财致富者。

第三个案例,是灵山大佛的战略规划。无锡灵山大佛是和君创业公司为中国企业战略性融资和地区产业结构调整,以及支柱产业再造的最初尝试。这一案例虽然起步于1994年,实施于“大起”之后的“大落”期,但运作思路和方法,基本是海南时代的延续与升华。灵山大佛的成功运作让我更加坚信,没有90年代中后期的金融紧缩,中国经济将会发展得更快,更好。

第四个是华能集团的多元投资的财务管控。经济过热时期的多元产业投资极其火暴,华能集团投资四百多家企业的膨胀历史、投资历史和运作历史,是这一时期中国经济热潮发展的真实缩影。在这一案例中,我们只为华能提供了一些管控思路,而企业的自调节能力是化解这些矛盾的主要动因。实践证明,中国企业的每一段弯路都有其自身的调节转变方式,不是行政力量可以解决的。

因此,这四个案例恰恰从四个方面反映了这一时期经济发展的全貌。

17.

展望计划与火炬计划:

中国的风险投资初探展望计划的出炉

1988年,我们帮助团中央筹备的华青公司被终止之后,团中央组织部长徐永光就开始希望工程的筹划,组织成立中国青少年基金会。但由于不久之后我就出国,故而没有参与运作过程。

在美期间,许多中国报纸就开始报道希望工程。希望工程是中国青基会于1989年发起实施的一项社会公益事业,名气越来越大,很快成为90年代初期中国全民性的慈善捐助活动,成为全社会的一道风景线。从政治局常委一直到各省、市以及部委,所有的领导人都在参与希望工程的募捐。在当时的经济低迷、改革热情受到压抑之时,人们关注政治和经济改革的动力通过参与希望工程而迅速迸发。随着1990年第一所希望小学在安徽省金寨县南溪镇诞生,希望工程几乎成了中国最有影响力、最令人感动的慈善事业。到目前为止,希望工程募集资金逾35亿元人民币,其中资助贫困学生290多万名,培训乡村教师逾35000名。

在我留美期间,我大姐李允晨已经开始介入美国的慈善事业,并在一个台湾人创办的中国人服务中心工作。后来,她又去了美国的联合基金会,使我对美国的慈善事业有了大体了解。美国的社会慈善约有三大类型。

第一类:最有钱的人自建基金会,著名的如福特基金会,比尔·盖茨的基金会(纳入了盖茨本人一半以上的资产),根据其建会宗旨和标准进行捐赠资助活动。

第二类:专项捐款。例如重大疾病(癌症等)治疗。美国的三大癌症中心都有捐助机制,老布什就是癌症医疗机构的捐款委员会主席。

第三类:最大规模的社区捐款。常常由各地的联合基金会进行,他们往往只募钱不花钱,具体做事花钱的不是基金会,而是由他们资助的社团组织(NGO)们。联合基金会通常是调动NGO们发现现实中真实的社会难题和贫困问题,然后报上项目,由基金会评价并决定资助规模,事后再由基金会进行效果评定。美国的慈善业NGO组织本质上并不是什么“个人主义社会”,而是个公民社团主义社会。到2006年,美国的慈善机构多达几十万家,慈善捐款总额高达2950亿美元。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(3)

了解了美国的慈善事业之后,我开始关注一个特殊的公益问题,即留美人才的归国出路问题,能否使这批高素质人才为国所用。“*”以后,我国有近十万人取得美国绿卡、进入美国职场。这些人大部分都属国内精英,是改革开放熏染出来的一代人才,受教育程度高,且以技术人才为主,他们在美国大公司技术部门积累了一定工作经验。*南巡讲话以后,我在美国看到这批人才已逐步从“*”事件的政治阴影里走出,开始从积极方面观察和评价国内形势,希望回国一试身手。

*南巡讲话不久,我到旅美华人教授徐和家做客,一起策划了一个与希望工程既能接口、在内容上又完全与之相区别的“展望计划”,即留学人才的归国资助计划。在我看来,中国的公益慈善事业应该解决各种不同层面的问题。这批居留海外、希望回国服务的白领阶层需要社会扶植和资助,帮助他们与国内沟通交流,推动他们回国创业,回国服务。

1992年,我从美国回到北京的第二天,就去青少年基金会见了徐永光秘书长。我与他探讨的重要问题,就是能不能借助青少年基金会这样一个平台,把公益事业延伸到另外一个重要的领域——海外留学人员归国。当我把初步想法与徐永光沟通后,得到他非常积极的反馈,并以最快的决策速度,一周之内确定了这个项目。

不久,徐永光带我见了国家科委的副主任惠永正,国家外专局的马局长等一批重要官员,对这一项目进行了全面论证。很快,*总书记为展望计划题了词,事情迅速纳入轨道。

人才国际接轨的难题

我1992年回到国内以后,方知海外人才回流的三个难点。

第一个是政治难点。这一时期,在海外舆论导向下,这些人才对中国的改革开放还有大量歧见,还残留着很多“*”时期的历史看法,相当一部分人回国的动机中还掺杂着80年代的政治改革色彩。记得我当时带回的第一个计算机科学家代表团,其中就包括了当年在美国做过学自联秘书长的刘亚东,一下飞机我们就被安全部门盯住不放。在整个代表团参观访问期间,有大量话题集中在对中国政治体制和对改革开放的政治判断上。因此,我们推进展望计划的第一个难题,是怎样让这一代人从政治化情结转入国内经济大潮之中。

第二个难题是这批海外人才回国服务的道路选择。我们最初推动展望计划时,还是以就业为导向,希望推动国内企业和机构聘用海归人才。整个展望计划建立之初,我们做的最大量的工作,是建立一个遍布全球的人才库。这时,我们搜集的近万名海外人才的回国服务信息,绝大多数是希望回国讲学,回国就业。但是,这批人才在国外的职业经验大都很浅、很薄,能否跟国内的经济发展和技术提升接轨,仍有颇大的未知数。记得,为了展望计划我曾专程求教于联想的柳传志,他的看法对我影响很大。联想曾聘用一批海归,但给柳传志的总体印象,是觉得当时这批人才并不成熟,掌握的技术不完整;管理能力方面,也没有掌握国外大企业的精髓,而他们在物质待遇和收入水平上,却要向美国社会看齐,对本土的收入待遇无法接受。所以,海外人才职场对接的差距甚大。

于是,没有形成自身能力的这批海外人才,要么走了买办之路,依靠跨国公司回国服务;要么自己创业,运用风险投资来回国创业,这两条路成为展望计划后来探讨的主要道路。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(4)

第三,中国的慈善事业和捐助事业非常混乱。在这一时期,相当数量的捐款、慈善赞助都带有政治色彩、摊派色彩和市场传播色彩。北京齿轮厂厂长秦元文,是80年代跟我关系最密切的企业家。当时,我与他探讨到底怎样捐钱时,他告诉我现在整个中国社会处在一个发财致富的大潮中,捐钱赞助也是一种资源的交易,对企业没有直接利益性回报的赞助很难被接受。虽然咱们关系很好,但是现在摊派的事情太多,各个企业对各级领导托情而来的赞助,只能采取一概不给的态度。如果对你开这个口子,就很难平衡各种内外关系。可以看出,运用捐助的方式推动一项社会事业,在当时的中国是行不通的。

希望工程之所以成功,在很大程度上也是把慈善事业变成企业打品牌、做知名度、拉近与领导之间关系的重要途径。跟随希望工程捐款事业的记者报道队伍庞大到千人规模,企业往往把捐款当作难得的“政治上镜”良机,是给政府各个部门和领导做的姿态。面对我国慈善事业偏差明显的环境,展望计划到底怎么做,怎样取得社会的支持和资助,就成为一个极大的现实难题。

展望计划的实施经验

展望计划分为三个层次运作,政治观念层次解决内外人才的思想落差;运作模式层次解决展望计划的目标功效;风险投资层次解决火炬计划的延伸服务方向。三个层次彼此联结且相互独立,各自发挥不同的社会功效。

在政治观念层次,90年代的改革从政治型企业家的天下变为转型型企业家的天下,是有一个渐进转化过程的。由于我们是将海外人才直接吸引回国,并且是在国内观念转变已经完成之际推进接轨,使得这种落差更为明显。

为此,我在1992年回国以后,走访了80年代的一大批官员、学者和记者朋友,也走访了柳传志、秦其斌等众多企业家,由此形成对中国社会变化趋势的基本认识:第一,中国正在从80年代的政治型社会迅速转变为90年代的商业型社会;第二,中国人历史上的权力崇拜正在转变为财富崇拜;第三,中国企业正在从吃传统领域的短缺饭转变为吃市场转化中的机会饭;第四,中国企业家的财富意识正在从一块一块地挣钱到一桶一桶地淘金;第五,海外人才的回国之路,必须从按部就班的打工就业转变为能力施展的自我创业。

我将这五个要点在美国四处巡讲,听众数量最多的一次是在斯坦福大学内,反响最热烈的一次则在休斯敦,被美国多家华文报纸报道。这也使我在当地华人圈中影响骤升,每天都在接待那些听众,指导他们的回国创业。

在展望计划的运作模式上,我们先后设计过三种资助模式。第一种是海外人才的回国访问、讲学沟通与咨询服务的交流模式。1992年到1993年,我们组织了计算机,化工、微电子等许多考察团回国,试图建立一套完整系统的内外信息交流机制。第二种是海外人才回国就业模式。我们在各大报纸上广为传播展望计划,从全球汇集来的主要回归需求是回国就业。因此,我们曾经想把展望计划变成一个全球华人的猎头公司。第三种是海外人才的创业投资,建立风险投资的扶植机制与投资基金,引导海归人才的能力提升方向。

第一种模式的资助机制是海外人才自订机票,国内由展望计划安排交流单位,并由接待单位资助食宿费用。但实践一段后问题较多,接待单位希望深入交流,但海外人才的专业能力很窄,不足以支持长期的有效业务交流。反之,海外人才希望走马观花,更多地接触社会,寻找机会。这种模式也很难找到完全慈善性的资助。于是,展望计划在这一模式上的资助机制错位较大。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(5)

第二种模式的本质是建立海外人才猎头公司。这一方案移到十五年后的今天,会有巨大的市场空间。因为,海外华人今天的综合素质与国内企业的人才支付能力都有了全面的提高。但是,1993年的现实是,国外人才的大量信息涌来,其能力和要价都与国内企业的需要相去甚远。

第三种模式的本质是高技术项目的风险投资,后来这一方案演变为我们与国家科委火炬计划办公室的密切合作。

1993年我在斯坦福大学讲演,与一批国外大公司人才和探索风险投资的人才广泛接触以后,我们就开始拜访各种风险投资的机构,研究政府在风险投资过程中的作用。特别是纽约旅美科技协会的龚小冰,已经开始策划用展望计划的牌子设立基金管理公司进行风险投资基金的募集。

到了1994年以后,我们开始为国家科委火炬计划办公室和国际信息中心做咨询顾问,研究怎样在风险投资领域里探索中国的道路。我们给火炬计划办公室设计的方案思路,是试图将政府对高科技企业的补贴和贷款,转化到创业投资风险机制上去。

展望计划的实施效果

展望计划启动之初,我们在全美举行了大规模巡回讲演,这对宣传二次改革开放以后中国的整体发展形势起了重要作用。在我们组织计算机科学家、化工科学家等一批代表团回国访问过程中,也加速了海归人才跟国内经济之间的交流和交往。但同时我们也看到,由于这批人才在国外公司都是进行局部性科研工作,导致了这批人才受聘回国后不能完整地承担技术创新的任务。于是,我在《人民日报》海外版发表专门文章,认为海归人才回国发展,需要提升和补充自身能力,指导这批人才完成由局部性到全面性的转型。

我们带回的很多代表团及其人员在海归人才回国创业过程中都发挥了重要的作用。第一个代表团团长高克家,当时在IBM研究所做研究人员,他把网络经济和多媒体产业结合的思路引入国内,并给电子部副部长张今强提交了考察报告,提出中国IT产业可以超越软件时代,超前进入网络时代和多媒体时代。这对后来中国推出“三金工程”起了重要作用。不久高克家就随IBM回国,成为中国网络项目的总顾问。后来他又到了SUN公司创办了SUN公司的中国研发中心,是海外大公司雇员中最早回国参与中国经济发展的海归人才之一。刘亚东是代表团的副团长,他在访问过程中了解了中国产业的趋势和方向后,很快与田溯宁等人共同创办了亚信公司,在为163的网上服务中,开启了中国互联网产业的先河,对中国的网络经济发展起了重大作用。龚小兵是代表团的总顾问和组织者,他在访问后迅速转向对风险投资基金和产业基金组织领域的研究和探索,与我们一起在美国研究怎样创办基金来聚合资金进入中国投资。后来他自己创办的公司在医疗器械微创医疗方面做出了很多突破,在与佛山第一人民医院合作研发方面也做出了重要成效。

从延伸影响的效果上看,展望计划全面探索了风险投资的模式和机制,并与火炬计划办公室一起做出了三个方面的努力。

第一,对火炬计划办公室的运营机制,从原来的政府拨款资助、贷款运营转向风险投资的研究和政策支持方面,我们起了重要的启蒙作用。当时火炬计划办公室主任王瑞明曾为传播我们的风险投资思想、理论和方案,专门组织了大连会议。火炬办把全国的三十几家高科技园区的领导邀请到大连。在会议上我做了主题演讲,全面系统地阐述了风险投资的模式和退出机制,以及火炬计划办公室今后把国家政策倾斜到技术开发和技术投资方面的思路。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(6)

第二,我们与火炬计划办公室共同探索了风险投资的机制。我们与蛇口工业区进行了全方位沟通,在蛇口召开了重要研讨会,邀请已经退休的蛇口工业区泰斗式创始人袁庚出任我们新机制的总顾问,研究怎样把国家科委的扶植政策和蛇口工业区的高新技术创业相结合,全面提升并纳入新的轨道。然后研究了怎样运用新机制进行创业投资和风险投资。最后,我们在探索如何把中国的产权交易所向二板市场转型等方面也做过探索。

第三,在整个风险投资运作的基础上,我们开始研究国家信息中心的投资模式和产业化的转型模式,特别是中经网的创办和市场化运作方面。我们在国家信息中心做顾问期间,与中心副主任胡晓明共同探讨了风险投资的机制和运作的模式,推动了国家信息中心的网络化转型。同时,我们又与胡晓明等中心的重要领导一起为一家BP机公司做顾问,研究该公司向互联网产业转型,开创了263公司的网上服务体系。

90年代中期,在股市热潮中,大量企业开始转向高技术风险投资,我们在其中起了承前启后的重要作用。这也使得我们在风险投资领域和高技术产业的选择方面积累了大量的经验。后来我们在为上市公司进行产业提升的规划过程中,有明显的创业投资偏好和投资选择能力,而这些能力大部分都来自于这个时期的积淀。

展望计划的超前与错位

80年代的企业家是把改革当成政治来做的,这是当时改革的历史背景和改革的具体内容所致。进入90年代以后,将商业与政治混淆,用政治手段去思维商业模式,幻想走出一条孙中山式的实业救国之路,则与这个时代难以合拍。

90年代是一个经济转型的重要时代,商业机会四处涌动,一个商人可以而且必须利用权力影响政策,靠抓住机会迅速崛起。但是,如果真的停留在80年代的思维状况,总想靠经济制度改革来改变中国政治格局,很容易落得商业机会流失、政治抱负落空的鸡飞蛋打之局。细品冯仑的《野蛮成长》,他对牟其中的评价就生动地揭示了这一点。后来,我给杨斌当顾问,到朝鲜与金正日博弈国际政治和外交,把新义州变成了特别行政区。后来,朝鲜议会真的通过了我们起草的基本法,杨斌当了十五天的新义州特首。但是,最终的结果,是他成了商业时代的政治牺牲品。

1992年,我从美国回到北京时,还有很多80年代的思维惯性,认为我们在通过展望计划,可以推动一场海外人才回国的“蓝色变革”。当时的思维坐标是台湾,台湾从70年代到80年代大量引进海归人才,并在改变海归人才地位同时,也渐进地改变台湾的政治、经济和社会生态。然而,展望计划的实践,不仅调整了我的这些思维,而且促使我放弃了这些想法。

90年代初期中国经济最大的热点之一是以海南为轴心的财富增值和财富转移。因此,相当一部分在短缺经济中刚刚过渡过来的优势企业,最关心的热点是怎么样圈钱、上市,怎么样拿到更多的资本。此时的资本过热又导致整个产业的焦点不是技术创新和技术升级,而是怎样抓住机会、拿到政策,从而快速致富。所以,我们对海外人才引导和风险投资的探索,明显超前,不可能取得直接的经济效益。正因为如此,我们很快放弃了把慈善事业与管理咨询打通运作的幻想,迅速将展望计划交给当年的名记者任红,由她组织力量接手,我则退出了这项工作。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(7)

展望计划是我回国后策动的第一个项目,旨在把社会公益事业和商业

运作协调起来,在促进中国社会发展,实现蓝色革命的同时,也给我自己的咨询事业找到一个更好的端口。这一思路应该是没有问题的。据欧美同学会副会长王辉耀先生的研究统计,中国目前在欧美的优秀人才超过百万,而自1978年到2007年,回国的人数只有20余万。高速发展的中国需要这些海外人才,海外人才中的大多数也有回国一试身手的想法,然而双方至今缺乏一条对接的桥梁。如果当年我做“展望计划”,还仅仅是一场两个时代转型的启蒙,那么,今天的海归回国,已成为一种不可阻挡的趋势。1999年到2000年,全球股市的网络热与创新潮,激发起一代海归,人才的创新创业,我们今天看到的一大批成功企业家都来自于这支海归军团。进入2008年以来,全球金融危机使海外华人的企业动力与就业导向发生着重大的历史性变化,我们当年的超前努力,正在成为未来十年的人力资源开发热点。为此,我那位在美国联合基金会工作的姐姐,转行到了一家美国著名的猎头公司,开始为中国企业围猎全球的优秀人才。

18.

海南机场公司:

投机大潮下的产业杰作我的海南情结

早在1988年海南建省时,我们就已经介入了海南经济,参与了第一次海南“淘金热”。这一热潮期间,我们与《世界经济导报》联合成立了调查研究组,由当时北京大学团委书记张来武和我共同带队,组织了近百名北京大学研究生赴海南调研。调研进行了一个月左右,使我们形成了海南发展的完整思路和看法,并提出了一套极其大胆创新的建省主张。我们的建省主张与当时社科院副院长刘国光起草的海南建省方案完全不同,被舆论称为海南第二建省方案。

我们的方案有两大突破性观点。

第一个突破点认为,海南建省的最重要的关键点不在于对整个区域进行常规性经济技术方面的论证,诸如它适合发展什么产业之类的探讨,而是首先必须要看到海南是一个主体空白的省,必须进行主体再造。当时的海南,是一个经济非常落后的区域,除了两个农垦区以外几乎没有其他真正的经济主体。因此,我们的第一个观点是海南建省要立足于超越性的主体再造,首先引进内地公司聚集海南。

第二个突破观点与此直接相关,认为所谓的“主体再造”,必须首先再造出全新的市场体制与开放的变革政策,使海南成为体制创新和政策创新的聚焦点,逐渐将海南变成一个国内现有制度之外的体制“飞地”,然后运用海南的体制落差和政策落差吸引国内的主体进入,把一国两制的模式移入海南,将海南作为“制度制高点”,形成一个特殊的对外开放的窗口。

今天评价这套方案,其实质是把海南变成一个离岸金融区,即,中国的百慕大和中国的BVI群岛,成为中国企业走向世界的一块“体制飞地”与“政策飞地”。这一方案如果被采纳,不仅对海南,而且对全国而言,均不啻石破天惊的一场“开放革命”。其影响力,是怎么估计也不过分的。

我们的报告在海南开发报上全文发表并在《世界经济导报》上连载四期,反响极大。记得我们当年召开的研讨会上,争论焦点竟然是该不该由台湾参与,跟我们共同开发海南,探索完整意义上的一国两制。1989年以后,随着改革的退潮和反改革思维的上升,我们1988年关于海南建省的方案很快就变得不可能实施了。海南从1988年淘金热中迅速退潮,到1990年进入最低谷。1991年南巡讲话以后,海南又迅速变成了全国的焦点,政策开放度在这里又找到了新的依据和支点。到了这个时候,我们当年的建省思路方开始局部实施,整个内地资本和企业流入海南的速度骤然升温,形成了第二次海南的淘金热。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(8)

四年之后再入海南

1992年回国以后,我也尝试过那个疯狂时代的“创业”。蛇口工业区的总经理乔胜利当时在北大上学,他帮我聚集了200万资本搞咨询公司,请厉以宁当决策委员会主任。但是,到了实际聚资时,竟然一下子聚了6000万之多。我们把在澳洲上学的洪小源请回中国,共同运作这家公司。但洪小源认为咨询行业已经成了点子公司骗钱蒙事的行当,必须集中精力投资挣钱。于是,我又专注于展望计划的公益事业,想探索一条展望计划加咨询服务的特殊道路。

一年以后,国内著名的君和律师所盛情邀我,让我托管全体律师投资建立的君和咨询公司。正在探讨怎么合作之时,君和所的潘跃新律师把我再次请到海南,拜见了著名的海南新能源公司、亚龙湾公司和机场股份公司等等几位企业家,到我们离开之时,已经拿到了一张一百万的服务订单。这时我才知道什么叫财富诱惑,为什么洪小源一旦聚合起6000万元就会拒绝再做咨询行当。我正是在这种市场刺激下放弃了展望计划,开始了和君创业公司的二次创业。

海南机场股份公司

海南机场公司的咨询围绕三个问题展开。

一是融资问题。海南90年代的二次开放,是以内地企业的房地产投机资本为主力,全国的闲散资本和银行信贷都向这里汇聚。因此,怎样把投机资本转为基础设施投资和产业化投资,怎样把单纯的国内资本投入转向引导国际资本进入,这是机场公司迫切需要解决的难题。

二是海南机场公司的发展战略怎样确定,在机场建设期和航空产业培育期怎样发展多元产业,怎样运营综合性的企业集团。

三是怎样将企业发展战略与企业组织结构、管理体制、人力资源开发、投资管理、文化建设方案、决策管理方式等系统管理问题结合起来,建立现代大公司的管理体系。

四是在海南的发财大潮中,出现很多吃拿回扣,资产流失的失控问题,机场公司介入房地产之后,也有很多这类问题需要解决。

海南机场公司的总裁陈建威,是民航总局的一位“下海司长”,表面看颇有些强悍杀气,但实际上待人十分宽厚,甚至有时又让人感到偏于文弱。他很有理论偏好,关注政治与理论动向,但又不是高调创新一类;他很有做大做强的激情,热心于大公司管理体系的构建,但又不属于冒险豪赌一类;他看人做事有很细致的一面,大事小事都管,但又不会在企业政治的漩涡里使用手段……总之,陈建威是一个很矛盾的企业家。他在与我们研究海南机场公司的难点问题时,常常能展现他的突出优点,使我们在走进海南的财富大潮过程中保持理性,这对我们日后的工作颇有助益。

海南资本的刺激

海南机场股份公司的设立首先是一个资本运作和融资服务的投行项目。在海南淘金热潮流中,大量投机性资金涌入海南,都是为了这边买地、那边卖地,迅速地转手以求一夜暴富。在这一时期,整个海南的最大难题,是如何把海南过热的投机资金引导到基础设施建设上去。因为基础设施建设产生的巨大现金流是长线投入,也是微利的投入,被投机资本拒之千里。

海南的老机场占地3000亩,位于市中心的核心地带,飞机的起落已经对城市高层建筑构成明显的碰撞威胁,必须搬家。当时的三亚还没有机场,所以怎样招引巨额投资,同时新建三亚机场和迁建海口机场,是海南发展的焦点。当时政府财政收入非常有限,很难由政府出资修建这两个机场,必须运用政策的优势,发挥体制的优势,然后把盲目流入海南的投机性资本转向基础设施投资。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(9)

海南机场公司的集资融资分为两个阶段。第一个阶段是机场公司的设立和募资。第二阶段是美兰机场投资项目募资。

机场公司募资方案是精妙的一笔,是巧妙而充分地利用了海南地区投机资本追捧房地产的心理,用老机场所占的3000亩地作价100亿,(当时周边的土地已经攀升到500万/亩,所以理论上讲它价值150亿,但机场公司把它算为100亿),并通过省政府与海军谈判,形成了《合作纪要》,原则上确认只要支付8个亿的补偿款就可以把土地让出。由于机场迁走后老机场这块地将会归在海南机场公司名下,用这块土地超值的“概念价值”,机场公司进行了系统的概念包装,以求完成融资,支撑基础建设的投资。这一策划马到成功,使海南机场公司拿到了15亿的资金,其中绝大部分投入了三亚凤凰机场的建设。

具体融资方案如下。

公司为定向募集股份有限公司,注册资本为10亿元,欲募集总股本10亿股,按每股15元溢价发行,实际募集总股本95亿股,其中发起法人股68亿股,其他法人股252亿股,内部职工股1778万股。该公司与海南高速、南山电力一起作为1993年海南以股份制形式成立的三家主营基础设施的企业之一,高调亮相。

第一阶段融资完成以后,三亚凤凰机场顺利完成投资建设。该机场建成前后,君和律师所的潘跃新律师与我又进一步设计了海口美兰机场的融资方案。

这一方案的特征,是用三亚凤凰机场的资产与收入做保障,向国外资本融资借债,建设海口美兰机场。两个机场建成以后,可以整合上市。此方案做出后,我们还开了几次路演会,向国际大牌的投资机构推荐此项目。

美兰机场融资时,海南已处于很冷的低潮期,那3000亩地的故事已变得不值一钱。这一方案促成了美兰机场在没有任何投资的条件下完成了国际借贷融资,建起又一个现代化机场。后来,海航接手,以该公司没有注册资金而吊销它的法人营业执照,并剥离出机场股份公司。最后,该公司在海航旗下推到香港上市。

2003年9月,海航集团有限公司(以下简称海航集团)与深圳市金信安投资有限公司(以下简称金信安)签订了《债权转让合同》,合同约定金信安从中国信达资产管理公司购买机场股份的债权,并将其合法受让的机场股份债权和股权转让给海航集团。据2004年3月海南省高级人民法院判决,将机场股份持有凤凰机场公司的1340亿股的股权按每股045元的价格用以抵偿所欠海航集团的债务。至此,机场股份对凤凰机场持股比例自99%减至32%,海航集团控制了凤凰机场。

海南机场咨询的第二个内容,是系统化地研究了公司的发展战略和运营管理。

海南机场方案是我们第一次全面为企业提供管理咨询服务。总方案涉及到海南机场的战略、组织管控、人力资源开发、企业文化等方面,总共形成了8个报告。同时,海南机场也是我们第一次组织社会各种力量,全面研究海南机场公司的战略发展,对企业系统化运营做深入探索,并且把管理咨询和投资银行业务紧密结合起来。其中我们做了两项颇有创意的研究:一是沿着我们1988年研究海南的思路探讨海南产业发展的机会。我们从区域经济学角度研究海南的产业布局,探讨海南以旅游、房地产为主导的产业如何与海南的旅游、航空运输等产业有效结合。二是探索了海南货运体系的问题,如何将海南热带作物加工后输出,如何实现岛外日用产品的输入,如何将货运体系结合起来以达到航空货运的对流。正是凭借上述产业研究形成的思路,我们后来在海南介入过多次产业提升的战略项目,如:帮助首旅股份公司研究战略时,探索投资南山寺的旅游项目;帮助蜈支洲岛开发公司研究三亚的休闲旅游;帮助华闻公司研究海南引进全球名牌大学在海南办教育特区,发展教育产业;帮助中化集团研究海南农垦的橡胶种植加工产业;帮助车行天下公司研究将房车旅游引入海南,等等。许多产业的战略发展思路,都起源于这一咨询项目。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(10)

海南机场公司咨询的第三个内容,是帮助公司强化管控,解决快速发展中的运营黑洞问题。

海南机场作为一个刚建立起来的全新公司,人才问题是一大瓶颈。我们专门为它探索以什么样的文化作为指导思想来吸纳人才、使用人才、淘汰人才和培训人才的问题,探索人才招聘和使用的全新模式,并具体协助实施。这是我们进入咨询业后,第一次全面参与企业的运营。我们从“二汽集团”给机场公司挖来了财务部长陈鹏,并由此健全了公司的风险管控体系。针对公司在投资房地产项目中出现的诸多黑洞,我们不仅提出了很多合理化对策建议,还参与了机场公司强化控制方面的运作,力主运用组织手段清理运营团队,建立投资管理制度。这些努力,对加强机场公司管理控制、防止资产流失等方面都取得了明显的效果。

海南咨询的启示

海南机场公司的咨询,是我90年代第一个咨询案例,也是一个典型的投资银行加管理咨询,并从管理咨询直接进入管理参与的综合服务项目。

从投资银行的层面看,海南机场公司的两次融资都有那个时代的强烈色彩,不管是老机场3000亩地的包装,还是凤凰机场的价值预期,都有放大圈钱的痕迹。但是,与那些纯粹投机买卖土地的集资融资相比,我们创造了两大机场这样实实在在的产业性物质财富。记得三亚机场首航日,我们坐一架747从北京飞抵三亚。三亚凤凰机场选地在半山地势的制高点,碧蓝色的海面一望无际。飞机落地的瞬间,我确有一种投行家的自豪感,感觉我们在把一件看似天方夜谭的事,靠资本运作的力量实实在在变成了现实。

后来接手重组海南机场公司的企业家,是海航的老板陈峰。陈峰与陈建威同为民航总局的司长,同时到海南下海创业。与陈建威相比,陈峰具有更综合的素质和能量,他不仅是一个企业家,而且是一个金融家,同时又是一个信奉佛教的哲学家。

2006年11月,全国工商联在海南召开了一次企业家沙龙,黄孟复主席主持会议,20多多位名企业家参会。我被邀请做主题演讲——21世纪的民企机遇。在那次会上,陈峰是唯一一位认同我的观点的企业家,认为21世纪是中国人的世纪,民营企业应抓住这次百年不遇的机会。但是,与会的民营企业家们关注的焦点是忧虑社会仇富,担心清算民企原罪,整个会议转向了批判左倾思潮抬头。会后,我向胡德平部长汇报了上述问题,引发了一场赦免民企原罪的政治论争。两年之后的2008年11月,我又与陈峰共同参加中国企业联合会的论坛,共同演讲一个话题——“21世纪是中国人的世纪”。这次演讲,是在全球金融危机蔓延的背景下召开的,我们的观点得到了与会者的满堂喝彩。会上,陈峰的精彩远远超出经济形势的分析,他在中国传统文化的全球意义方面见解独到,引起我与他的一段有益研讨:共产党为红色文化、西方管理学为蓝色文化与中国传统的黄色文化,在21世纪有没有全面融合的全球价值。

陈峰确实是一个充满商业智慧的哲学家,时时处处在用他的哲学思想引导海航的商业实践。海航公司的创业史就是一部金融资本的运作史,从运用银行资本,到运用股市资本,再到运作国际资本,陈峰靠资本运作,创造出一家中国第四的大型航空集团公司。海南机场的重组,陈峰也是运用了高超的资本运作方法,把机场公司变成了一个用以重组的空壳,用很小的代价完成了对两个机场的整合。有人说这是机场公司本身的失败。但在我看来,海航重组机场公司本身也是投行家的艺术。从美兰机场的剥离上市,到凤凰机场的债转股等等,都是陈峰资本运作的精妙之笔,是海航集团对在海南机场产业的价值提升。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(11)

从资本运作的层面看,陈建威领导机场公司创造了把投机资本引入基础设施投资的一个杰作,陈峰创造了另一个杰作,他把两个机场分折重组,重新盘活了两块资产。两个杰作的合体,造就了今天海南机场的巨大成就。

从管理咨询的层面看,海南机场公司是和君创业咨询史上一个系统研究的项目,总共形成了八个咨询报告,前后调动了近50人参与项目。从清华大学、北京大学的教授,到国家体改委、国有资产管理局的官员,再到一批海外回国的专业人才,参与我们项目的人数和档次都颇为可观。今天看来,当年的报告确有学者型知识服务的特点,创新的成分不多。但是,作为一次系统的咨询研究,我们与客户共同深化了对产业的理解,探索了对企业运营的系统把握。

到了2005年,高盛公司的直接投资部聘请我们研究中国机场投资机会,我还找出这些报告重温一遍,感觉许多观点仍有重要的借鉴意义。特别是我国机场与区域经济的相互关系,机场产业与延伸产业的互动关系,机场对管理水平的依赖关系,等等。海南机场的咨询开了我们在此领域的研究先河。

总之,海南机场公司咨询项目是在90年代初就已在牛刀初试的咨询业“多兵种立体作战”。投行业务、管理咨询、运营代管、执行提升、运营参谋,以及参与解决突发难题等各方面,先后或同时上手切入,使我们在多兵种综合作战中提炼出很多全新的规律。这是中国咨询业“系统集成”的雏形,非常相似于今天在众多高端服务领域中的“整体解决方案”。海南机场公司作为90年代我重回咨询业很重要的起步性项目,对我们后来的管理咨询实践起到了重要的作用。

海南热潮的反思

90年代初的海南是什么?——骗子的投机乐园,经济的虚幻泡沫,财富的淘金机会,市场的创新探索,产业的发育萌芽,体制的变革起点,民企骤富后的产权再生,国际接轨的尝试……

由于多年来种种错误的灌输,今天的人大多认定海南是投机和泡沫,怀疑它的市场发育功能,几乎没人承认它有制度变革和国际接轨的积极意义。而对于我们这些身在其中的咨询家与投行家来说,我对问题的认识恰恰与上述流行看法截然相反。

美国早期的西部开发中,有多少疯狂,有多少投机,更有多少暴力,远甚于近200年后的海南。但是,它为美国经济开出了一片全新的空间,形成了生存与发展的竞争规则,也为美国的全球崛起积累了“罪恶”的财富。当年美国的政府权力部门并没有对西部开发的经济混战去强制性打压、“紧缩”、“治理”,而是逐步通过协调、引导,形成多种自治性的竞争管理机制,艰难地而坚定地在充分保护开拓活力的前提下,创造和推进公平竞争秩序。如果也为经济过热杞人忧天,甚至打压整治,肯定不会有后来的美国强盛。

从这一意义上讲,海南的“灾难”并不完全来自于海南本身的发展尝试,而相当大的因素是来自于后来的打压紧缩政策。简单的关闭、禁止,全面扼杀和损伤市场活力和发展动力。改革本来就是“试错”,*的精神就是“大胆去试,错了再改”,而这种“试”以及这种“改”,必然包含种种的制度创新,中国在制度创新和市场秩序方面有如此巨大的空白和缺口,这方面的建设创新才是宏观发展管理的核心问题,而不应是简单地*了之。可以试想:如果当初的海南真的采取我们所设计的全面封关、开辟为外向国际接轨的“飞地”,甚至于真的在1994年开始谈判与台湾共管共治,在一场伟大的试验中将国际竞争规则不断引入、消化、融合,那么海南大潮将会带来如下三个结果。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(12)

第一,1994年银行信贷急刹车带来的巨额坏账就不会发生,而且一定会加速我国的金融体制改革,在海南打造一块人民币的离岸金融飞地。

第二,海南造富运动推动的内需消费会快速增长,而且给内地的制造业、加工业带来巨大的需求吸引力,使我国经济内外两大市场需求和谐发展。

第三,海南大潮所造就的巨大的私人财富,正在准备冲入内地购买国有企业,一场岛内外互动的国企改制已箭在弦上,跃跃欲试。如果没有那场灾难性的强制紧缩,相当一批80年代的著名国企品牌都会在改制中新生,而不是在紧缩中死亡。

海南紧缩开始后,我曾经与新能源公司的陈宇光深谈了一次,他的很多想法曾经激发我写文章批判当年政策的“紧缩冲动”。但是,三天以后,他就被抓进监狱,我的写作冲动也被吓回到肚里,中国借海南大潮加速对外开放的步伐的机会,就这样被推后了十五年。

90年代初的海南发财潮,对置身其中者的刺激,远甚于任何一部好莱

坞大片,既精彩纷呈又乌烟瘴气,既创造着财富又汇聚着泡沫,这里的人们,从大悲到大喜,或者从大喜到大悲的转换之速,甚至比一部电影的播放时间还要短。其间,不管有多少人“从奴隶到将军”,也不管有多少人“魂断蓝桥”,我们和君创业主导的机场公司项目都是值得大书特书的杰作。

19.

灵山大佛奇迹:

只有想不到,没有做不到今天的灵山大佛

无锡灵山实业有限责任公司是中国优秀旅游城市——无锡的主要旅游企业集团,致力于旅游业和相关产业的开发拓展。公司拥有灵山景区、贸易公司、文化商务公司、香烛公司、旅游食品公司、素食餐饮公司、中外合资灵山泉饮料公司、生物科技公司、IC研发公司等综合产业群体。公司总资产10亿元,年销售规模6亿元。

无锡灵山实业有限责任公司旗下灵山景区——“灵山胜境”,是无锡市的标志性景区,是新无锡形象的代表,也是华东和太湖黄金旅游线的新亮点和新热点。“灵山胜境”拥有神州第一大佛——88米的“灵山大佛”,它是在赵朴初先生的关怀与支持下建设起来的;这里,有千年古刹“祥符禅寺”以及诸多神州之最的佛教文化景观,而尤以“灵山大佛”的建成,最终奠定了神州大地“五方五佛”的完美格局。自1997年11月15日“灵山大佛”开光以来,“瞻拜灵山大佛、观赏太湖风景”已成为华东以及国内游客游览太湖的主要内容,影响远至东南亚各国。灵山景区每年吸引海内外信众和游客200多万人次,并成为中国首批四A级景区。

初入灵山空手造佛

无锡大佛的项目很有戏剧性,有三个人推动我为“大佛”服务了十几年之久。

其实,所有的大佛都是人造出来的。这就是我协助吴国平造出来的年龄最小,身材最高的灵山大佛。1994年,君和律师所的潘跃新带我去无锡的马山岛,火车坐到无锡站,又打了一个多小时的出租,阒无一人的酒店冷清得让人心里发毛。第二天,在那个人烟稀少的岛上,我们见到了灵山公司的总经理吴国平。吴国平是一个在海南搞建筑的小老板,发了点小财后就回家乡来做慈善事业。他带我们到了灵山之巅,望着山下一碧无垠的太湖,讲起了他要在这里白手起家筹资3亿元,新建一尊88米高的大佛的心愿,要靠佛的力量创造出一项人间奇迹。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(13)

灵山的风景奇好,好到让人不能不相信其风水独异、佛光独享。吴国平又是一个虔诚的居士,其虔诚和痴迷让人心动。但是,从我们管理咨询业的职业角度看,吴国平的想法又近乎天方夜谭和痴人说梦,哪有可行之处?伫立山顶,我内心充满矛盾。

不久,吴国平带我和我们公司的专家顾问张晓明见了一次佛教协会的赵朴初会长,他是中国宗教界的传奇人物,对毛泽东等领袖人物都有过重大影响的大师。赵朴老谈起灵山大佛来感情至深,淡泊中对建成灵山大佛充满强烈自信。在他眼里,香港的大佛也是白手起家、平地新建,后来大陆的捐款都没派上用处便退了回来。这让我不能不相信信仰的特殊力量。最让我受益的是他讲到的“人间佛教”。赵朴老非常推崇台湾的星云法师,认为他把佛教的玄学淡化,将中国道教的思想与儒家的学说融入佛教的境界,将佛教变成了一种做人的哲理。与赵朴老谈佛真的是一种享受,从中悟出的道理也让我受用终生。

后来我给和君创业的咨询师们讲职业修炼,从三个层面阐述了赵朴初的人间佛教。

“境界”是一种佛教的内心追求,它让人永无止境地修炼,追求看人、观世、做事的高度。咨询业是用“境界”影响人,改变事,提升企业能力的产业,没有“境界”追求的咨询师,必定失去从事这一职业的基本立足之地。

“圆融”是一种佛教的外部支点,它是佛教传入中国吸收了儒家、道家思想后,教人们用儒教的中庸之道圆通做人之法,将道教的顺势而为融入做事之规,从而找到佛家境界与外部世界的圆融支点。咨询业是用文化渗透力服务的行业,不能以“圆融之道”对待服务客户,对待内部团队,咨询师常常会将咨询项目引入困境。

“济世”是一种佛教的内外交点,它促使人们奉献社会,普世济民,以便获得因果轮回的社会报应。咨询业是用服务效果来打开市场的行业,没有“济世”思想和“济世”能力的咨询师,必定会丧失自己的市场空间。

赵朴老不仅对我的思想影响极大,而且在赵朴老境界的感召下,我坚定不移地投身于灵山大佛事业并最终助其取得了成功。

灵山项目还有一个关键性的人物——无锡市市长吴新雄。吴市长是一个智慧超群、思维敏捷、魄力十足、激情四溢的官员,具有儒雅的学者风范和大企业家的干练。我第一次见他,谈到15分钟就能感觉到他与人交流中的巨大感染力。他对灵山大佛项目抱有特殊的热情和强烈的冲动,并且信心十足。特别是在政府支持的力度上,吴市长非常坚定,他要求我们系统研究无锡经济,从产业振兴的角度论证大佛项目,把大佛变成全市人民共同参与的一项重大工程。基于这次谈话,“灵山产业工程”的概念呼之欲出。

三大难题

在马山岛的灵山设计建造一尊88米、世界最高的大佛,这一策划得到了市政府以及佛教协会会长赵朴初等各方面全力的支持。但是,接下来的三大难题也随之浮出水面。

第一,灵山大佛的建设是定位成宗教性行为还是产业性行为,怎样把宗教型的概念转化成旅游产业发展的聚焦点,把宗教和产业结合起来,是我们要着重解决的第一大难题。

这一时期,全国各地特别是华东华南地区兴起了“建佛热”,盲目投资修建各种佛教建筑。所以,当时的国家宗教局曾下文阻止。在这种条件下,我们需要把宗教概念转化成产业概念。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(14)

第二,灵山大佛是一个局部性项目还是关系到整个地区经济发展的区域经济制高点。如果仅仅把它作为一个局部项目,它就没有自己的地位和位势,在募捐、融资上都将面临很大的问题。为此,怎样提高大佛的地位,将一个宗教项目放到区域经济的制高点上融通资金,是灵山大佛项目生与死的关键所在。

第三,灵山大佛作为一个集宗教寺院与名胜旅游于一身的项目,怎样进行市场化的运作,是否应按一个主题公园和多元产业并存的大公司进行科学管理,也是灵山项目必须面对的重要问题。也就是说,投资建设大佛应与旅游产业的市场化运作结合起来,在门票收入之外开发延伸产业,取得经营效益,保证大佛项目二期、三期的持续投资。

我们为灵山做了什么

中国社科院的研究员张晓明是文化产业研究的开创者和权威。灵山大佛项目是他第一次尝试文化产业的市场化运作。为此,我们进入灵山大佛项目以后,对当地的旅游产业及其他产业进行了全方位的分析和研究,在研究的基础上大体得出了两个结论,随后写出了一份全面的战略分析报告。

报告的第一部分研究无锡的产业布局。我们提出的观点是,以承接上海产业转移为起步的无锡工业,特别是江阴的工业,都是以乡镇企业为主导,运用灵活的市场机制形成的产业集群。但是,整个长江三角洲地区产业转移的布局,实际上是以上海浦东为中心,以大量跨国公司涌入为基础。制造业的外移趋势,明显集中在苏州一带,跨国公司、台资台商和上海原有国有企业都在苏州、昆山一线布局,无锡没有获得这一轮产业转移的地域优势。

报告的第二部分我们分析了无锡旅游产业的格局。历史上,太湖旅游和苏州园林形成了苏锡传统旅游的主要支点。随着改革开放和其他地区旅游业的发展,这一传统旅游优势逐渐走向衰退。在老太湖旅游点衰退的情况下,无锡旅游产业最重要的生长点是中央电视台的影视中心,如三国城和其他各种各样的人造景观与主题公园,它们很快在全国形成了重大影响。当时很多项目可以当年投资,当年回收,这对无锡旅游产业发展有着巨大的刺激功效。

我们认为,无锡应该把旅游业作为下一步发展的支柱产业,并且沿着太湖周边地区统一布局:首先,要用灵山大佛刺激马山岛国际旅游度假区由冷至热,与传统太湖旅游、中央电视台影视城融为一体。然后,将马山山后的十几平方公里与江苏武进县的土地连接,设计和布局无锡旅游产业的未来发展,探讨引入大型主题公园项目的可能性。当时正是迪斯尼在中国选址的重要关头,一旦无锡引进大型参与式主题公园,其独特的旅游体系和区域风格就将形成气候。

基于对无锡旅游的全面分析,我们划出了三个市场半径:一个是以上海为中心点的半径体系,把南京、上海等地的高端客户聚合起来;二是沿着江浙及长江沿线画出旅游商圈,一直扩展到山东、江西,安徽等地区;三是把上海为中心的长江沿线与北京、天津为中心的环渤海地区,以及珠江三角洲地区联结起来。这就是灵山大佛旅游的三大市场圈。

从这个角度出发,我们推出了灵山产业工程的重要概念。我们认为灵山大佛不是一个单纯的旅游项目,而是无锡旅游乃至无锡未来产业发展的战略制高点。灵山大佛建设成功后,将会带来1000万的旅游人次、10亿元的销售收入和1亿元的利润,最后带动无锡地区100亿生产总值,我们将它称为“四个一”的灵山产业工程。在这个产业工程概念基础上,我们对灵山大佛的产业发展也做了全面规划,研究除了门票收入外,其他相关产业如何发展,包括房地产和旅游休闲度假业的良性互动。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(15)

此后,我们继续参与研究全球佛教会展旅游,探讨怎样把灵山大佛做成佛教旅游的中心点,不仅让灵山巨佛“佛光普照”、佛法惠众,而且也让博大而融合的佛教景观文化,向系统产业方向延伸。以图大佛第一期建成以后,还可以使其不断延伸成一个大佛教园区,形成全球佛教旅游中心的重要辐射源。

灵山产业工程的实施

灵山大佛的方案做出以后,我们向吴新雄市长汇报,讲到一半,已激起了他的浓厚兴趣。特别是我对灵山的“产业工程构想”,对灵山大佛的巨大市场影响力的营造,对无锡旅游业的总体布局的设想,引起吴市长的强烈共鸣。谈到兴头之时,他决定马上召开一次全市局级干部的报告会,让我们演讲战略报告。仅仅三天后,这次大会就如期召开,吴市长主持,由我和中国社科院的文化产业专家张晓明主讲。最后,吴市长为灵山产业工程的启动发表了重要的演说,很有气势,很有感染力。

14年弹指而过,2008年在江西召开企业改革三十年的大会,吴新雄以江西省长的身份也来参会并做主题报告。他还是当年的风采,但在逻辑清晰之外更多了对全省经济情况如数家珍的数量化分析;在注重创新之外更多了对江西经济战略布局的比较优势分析;在充满激情之外也更多了出口成章的诗情画意。

14年前,在吴市长强有力的动员会之后,我们立即着手把旅游策划与募捐融资紧密结合起来,在全市进行了几次专业性讲演,包括给新闻记者讲、给街道干部讲,之后,很快在无锡形成了强大的募捐热潮,迅速完成了第一期起步资金的融通。然后我们又深入推进,设计全新的金融产品,通过银行运作与募捐运作相结合,完成了3亿多元资金的募集,大佛建设的一期工程得到有效保障,使大佛在短短三年内建成开光。

大佛建成以后,我们还参与了大佛旅游从观光性拜佛向休闲性旅游的转化。特别是在灵山大佛形成了灵山牌香烟、灵山香火、房地产等产业群之后,我们总结灵山经验,将灵山现象概括为旅游产业延伸辐射的产业集群现象,在无锡和全国广为传播。2006年,我们又对灵山公司的人力资源开发激励机制、用人规则等专题进行管理咨询,引导公司向管理提升方向转型,形成企业的系统运营能力。

灵山大佛咨询的特殊价值

灵山大佛是我们把策划型咨询与战略型咨询结合起来的重要探索,我们从战略高度系统研究了灵山大佛,设计出的方案实现了前瞻性与可操作性的完美统一。

1992年,我回到国内后就一直在观察和评价中国管理咨询中一个特殊分支——策划业。当时,从王力搞起的恩波置业到何阳创办的点子公司,都处在鼎盛期。1992年年底,我回国不久就见了一次王力,跟他探索了策划业和咨询业的关系。其中,给我最深刻的体会是王力说的一段话:“策划就像一层窗户纸,不捅破的时候看上去像迷雾,很难判断策划人是不是骗子,而一旦把窗户纸捅破了,人家一看就懂,会觉得‘这有什么,我也会呀’,为此掏钱似乎太冤。”因此在王力看来,策划业的焦点就在这张“纸”,在捅破窗户纸和不捅破窗户纸之间要找到一个收钱的最佳时机。某种意义上,这确实是当时策划业的真实写照,但也是他们的短板与盲区所在。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(16)

我们知道,中国策划业中很多人是从媒体出来的,他们做出了各种各样创意型策划后,热衷于个人品牌的炒作,自我神化得很厉害,由此形成了很泡沫化的表面兴旺,随之即招来社会反感。在那个时期我们开始研究:策划业到底是管理咨询业的分支,还是广告业的分支。广告业从市场调查到市场策划,又到广告的设计、投放规划和市场营销的运作,它有一个很长的产业链。如果把这个产业链中的一个环节抽出来,脱离开广告业的其他环节,就可能会变成王力所说的“窗户纸”,由于自身的单薄性,很容易一捅就破。因此,单一策划业由于本身没有资源调动的基础和能力,它要么更多地附着于广告业,要么附着于战略咨询业,才能形成一个具有经常盈利性的服务产品。而1990年到1994年,策划之所以能成市场气候,正是早期市场发育不成熟的结果。

90年代,中国经济不知不觉中奇迹般跨越了短缺经济时代。在市场运营过程中,所有企业面对的重要问题是企业发展战略的调整。从这个角度看,最初的点子公司、策划公司,对企业战略的策划和创意,有一定的先行者作用。但它与生俱来的缺陷,必将被后来更强大、更全面、更具产业能力的新兴智业超越。和君创业介入中国企业战略的调整,是最早超越点子公司和策划公司的真正意义上的智业公司,从创意性战略思维转到产业分析、区域分析和市场分析,而且形成了战略研究和规划的整体系统,并把策划能力与执行能力结合起来,取得了战略咨询的重大成效。灵山大佛是我们借超级策划方案进入战略研究的重要起点。

我们认为,1992年至1994年,是中国企业超越当时短缺时期思维,进入市场运营的重要时刻。只是这个经济过热的咨询服务空间给我们留出的时间太短。90年代中后期的紧缩,使我们的创造性思维暂时失去了发挥的机会。我们在灵山大佛运作的同时,不得不到处为国有企业脱困救火。那一时期,常常有*两重天般的反差,大佛的激情难以烧出无锡这片小天地,小天地之外的广大世界则在经济衰退的无奈之中呻吟挣扎,令人难有施展的空间。这也是中国企业、中国企业家和中国咨询产业都生不逢时吧!

凭空造一座灵山大佛,这在吴国平居士那里无异于一个因痴迷而产生

的狂想,但经过我们的策划和有效运作,这一颇类痴人说梦的事情竟果真变成了现实。现在,88米高的天下第一佛高耸入云,其下,善男信女络绎不绝。灵山景区成为中国首批四A景区之一,每年接待信众和游客200多万人次。这一策划也成为和君创业的得意之笔,是一次战略资咨创造出来的奇迹。其成功的关键,恰在于我们抓住了这个时代的某种特殊需求,并将其运作得滴水不漏。

20.

华能集团:

五世同堂的企业谁生谁死

华能的多元投资

90年代初期的二次改革开放热潮,创造出大量的机会性投资和政策性投资项目,并在那个充满诱惑的时代吸引着企业家阶层。特别是那些完成第一轮原始积累的中国企业,其投资冲动极其强烈,财富的转移和增值成为企业家们最关注的焦点。

华能集团是在原来电力部拆分成华北、东北等几大区域性电力集团后,由国家计委在电力系统之外成立起来的一个新兴企业。当时国家计委关于燃油机组转成燃煤机组的“煤代油”项目拨款,是通过华能集团进行投入,使国家的政策性投入资金迅速转化为华能集团的财富,引发了华能集团的一波投资热潮。当时整个集团大体上投资了近500家企业,覆盖了从发电服务性产业到石材、高新技术、房地产等几十个产业,形成了非常复杂的子公司体系。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(17)

90年代初期的招商外资,外资企业最受追捧,各地方政府都敞开大门追求引进外资的业绩;其次是大国企,顶着国家的大牌子,又有大把资金投入,同样很受各地的欢迎;最后是民营企业的暴发户,靠灵活的机制和信息的捕捉也能畅通无阻。华能集团是一个介于大国企与小民营之间的特殊企业,既有国家计委的特大型国企牌子,又有着十分灵活的机制,并靠子公司体制层层下移投资,在第三级到第五级之间与小民企的灵活机制看齐。因此,南巡讲话以后的华能集团,以超快的速度扩张,一下聚起了一批上下五层,总数高达400多家的子公司群。

1994年,我们受华能集团财务部委托,研究集团的管控体系。这个项目很小,但让我们在经济“大起”时代的投资热潮之中,大开了一把眼界。

华能的管控难题

华能集团的多元投资有三个难点。

第一是混乱投资的项目如何评价,如何整合,如何进行投资管理。第二是400多家企业怎样分层,怎样进行科学管理。第三是多元产业子公司与主业电力产业间的关系怎样协调,如何进行协同管理。

华能集团多元交叉投资产业非常复杂,整个管控以资产收益为基础,它们以模拟金融投资的模式来管理下级企业的运营体制,即,总投资收益超过6%的部分作为投资增值按比例分成。如此简单的资本管理方式,导致了下级所有企业迅速地随意扩张,在上报利润时弄虚作假,以夸大利润基数换取提高分成比例的短期利益。这种资本管理方式使得华能集团的多元产业投资在战略上越来越混乱,在投资管理上也越来越短期化,在控制系统上越来越不透明。

我国企业的投资管控之道

我们在80年代研究企业管控,都是围绕企业组织结构和组织功能进行的。这一时期的大多数项目,像二汽、嘉陵,都是短缺经济中的生产型企业,要进行企业内部功能的再造和调整,是工厂化管理向公司化管理的转型问题。但是,到了华能集团的项目,已经不再是当年短缺经济时期的功能调整问题了,它涉及到大量多元产业投资项目的选择、企业发展战略与组织管控的关系等一系列复杂问题。因此,我们围绕三个问题开始对华能集团的管控模式进行咨询和研究。

第一,在确定管理方案的过程中,开始探索在原有二、三、四、五级层次的子公司群落中,要进行系统的抓大放小。也就是说,在二级子公司里,要对综合发展的近二十家公司进行优化和定位,无效的要合并,有效的要分步骤推进产业定位,聚焦优势产业并重组相关企业。同时,分步消灭四级、五级公司,形成两级控股的体系。

这种总部控制二级、二级控制三级的体系,杜绝了管理科层无限延伸之弊,彻底改变了难以透明化管理企业的问题,也克服了容易逃避控制的多层产权安排弊病。

第二,我们提出了把400多家企业涉及到的产业按重要程度排序,把较集中的行业进行同类项重组整合。这个方案起步阶段可以进行虚拟化预算管理,也就是总部的预算管理可以成立若干个预算管理机构,专业化审核二级公司下属的同类企业,如房地产、电力服务等较集中的产业板块,以有利于总部的预算管理对同行业的横向比较和科学评测。基于这种预算,研究低效率企业怎么关停并转和怎样进行合并重组,用市场规律进行结构性调整。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(18)

第三,我们在这个方案中开始探索预算管理方式,提出在确定预算对象时,要预算到底。也就是说,在预算管理上不能简单采用金融投资的财务评价法,而是要预算到实际运营的产业点,做到对每一个独立运营的产品类别预算到底。同时,预算管理的技术也要不断提高,即:在组织上,母公司和二级子公司要两级协调;在方法上,进行技术化的完善,把产品指标、收入指标、利润指标及管理能力的指标逐渐定量化、科学化;在结果上,要把激励机制与产业整合、组织结构调整结合起来,要将预算过程与人力资源开发结合起来,在解决企业运营的综合性问题的过程中,不断考察、发现并选拔新的人才,支撑组织结构调整,最终完成整个集团的“抓大放小”。

这一时期,我们还在国家信息中心研究企业信息化管理问题。信息化管理是指决策支持系统怎样通过运用信息化技术,使企业运营过程与经营效益透明化。在华能集团咨询期间,我们已经开始研究企业的信息化管理问题,探索华能集团的信息中心到底怎样可以发挥更好的作用,有效统计和体现下属几百家企业的运营情况等问题。

华能咨询的效果

在这个项目中,我们的咨询层次并没有进入最高决策层,只是在财务部层面上进行研究和探索。所以,相对于“二汽”与联想的咨询来讲,它仅仅是技术性服务,对华能的企业组织结构调整、管控功能发育、预算管理地位的提高和科学决策的探索,并没有起到根本性的变革作用。但是,我们在跟财务部交流过程中,双方的管理思想交流非常深入,很多管理理念对华能集团产生过不同程度的影响。最终华能集团的多元化投资,在紧缩以后遵循市场规律进行了大规模的调整,“抓大放小”已经不再是政治性的概念,而成了市场性淘汰和优选的过程,很快把无效或低效企业淘汰出局了。华能集团历史上混乱管理中出现的黑洞,包括报假账、多提成、报假利润等问题,都随着“抓大放小”很快被消化和解决掉。客观上看,我们的咨询方案在方向性上为华能集团提出了很多理念,并且最后转化为公司运用市场机制的自我优化,达到了多元产业整合的目标。

后来,随着华能集团的大重组和电力部门的重组整合,多元产业已经逐渐演变成华能集团的辅业体系,最后有些企业主辅分离,有些发展较好的企业完成了同产业合并,发展成这些大公司自身的战略性产业,特别像煤炭、能源、电力产业技术服务等产业,后来在华能、华电等体系里都逐渐变成重要支柱产业。

华能和中国企业的多元投资造就了什么

华能的多元投资是企业的财富还是社会的灾难,在当时条件下就有很大争议。那时,我们去调研各类子公司时,发现下属子公司聚集了各种各样的下海人才,特别是在原有国企中积累了大量市场才华的职业经理人,非常需要华能的平台进行创业过渡。从这一意义上看,华能的400多家子公司对培养中国的市场化人才,无疑起到了积极的作用。

中国企业的多元投资,在华能集团咨询项目之后,又经历了三个演变过程。

1995~1997年,经济紧缩完全堵死了多元投资扩张的道路,所有企业都在忙于收缩,调整。国有企业受限于资产减值的责任压力和人员下岗的道德压力,往往采用温和方式逐渐清理。民营企业则完全不同,大刀阔斧关停并转,甚至破产逃债。

第二篇 两起两落的转型性改革 第五章 南巡讲话与二次开放(19)

1998~2004年,国企改制与主辅分离政策,推动大批企业在多元产业进行脱钩改制,不仅关掉许多差的,而且解放了大量好的。这一改革过程,又因为国退民进的市场机会,造就了一批资产重组而来的多元产业公司,如国有的华源集团,诚通集团、民营的德隆公司、复兴实业等等。

2005~2008年,国际产业基金的进入,国内优势企业的转型探索,都涉及到多元投资的评价与管控。

总之,1992年至1994年,我国企业的多元投资很像1988年的皮包公司热,其积极的意义远远大于消极意义,它是体制内人才学习市场经济的摇篮,并由此创造了这个社会变革的物质基础。华能集团是全国企业的一个缩影。如果没有后来的紧缩政策,国内企业都会在1994年以后,开始研究资本性的管控模式和多元化投资的战略决策机制。但是,华能集团只是让我们开了经济高涨期的企业扩张之眼,我们的咨询服务经验很快失去了用武之地。1994年的突然紧缩,使大批民营企业纷纷倒闭清盘,也使各家国有企业封冻不良资产。于是,我国企业这一时期积累的投资经验和教训,被淹没在企业死亡的海啸之中。

在中国,像华能集团这样的大型能源企业,具有突出的垄断优势,国

家保护,市场无忧。只要不自乱阵脚,就能长期很滋润地活下去。但是,经济过热时期的多元投资是主业之外的另一片天地,这样的企业怎样实行内部管控就是其最核心的问题。我们为华能提供的服务尽管仅限于财务范围,但从此之后,此类公司如何进行有效的内部管控,已成为我们关注和研究的核心问题,并在第二轮与第三轮多元产业投资潮中找到了用武之地。

小结:

海南大潮会冲向哪里

90年代经济大起阶段中,中国人的市场创造力和产业创造力勃然而兴,经济迅速增长,“乱象”也随之伴生。政府似乎理所当然地要伸手紧缩、要下令调控,因此我们所操作的案例中,不同程度皆受其累。对此,该怎么评价?

我们始终认为国家的经济政策,特别是我们这种发展中国家,政府的主要功能不是一遇变化就对经济紧缩、卡压,而是要为经济的平稳、快速地发展努力创造条件。包括制度条件、法治条件、市场规则条件,以及市场服务条件等等。对一个后起国家而言,任何紧缩的负面影响都会大于正面影响。因此“紧缩”手段,对于中国这样的发展中落后大国,恰似伤身猛药,非到迫不得已,不可轻用。因为:中国经济犹如一辆在赛道上高速行驶的赛车,前后左右都是对手和威胁,赛手只有一个选择,在灵活操控车道变换和避免碰撞的基础上,随时提高速度动力,不断加速比拼。在这种赛场上,除非落到最后可以安全刹车,而任何畏惧速度的刹车都将有灾难性的后果,都会在出现产业转移和产业发展的大好机会时,被别人挤在一边。也就是说,领跑世界的美国,因为出现了机械故障和燃料缺失不得不做的周期调整(包括倒车进入停车点),不会产生碰撞的危险。但是,把发展中的中国等同美国,用领跑者的方法来解决中国的经济发展政策,显然是有巨大风险的。

中国作为发展中国家,有两个重大的经济基本面不能忽视。一是国内的需求总量远没有增长到位,需求结构远没有调整到位,从长远的经济走势判断上,一切波动都是暂时的甚至是一种假象。在此背景下刹车停滞,将会产生巨大的“内忧”。二是中国在全球范围内的竞争与崛起刚刚开始,竞争力的提升任重道远,我们长期的战略性问题不会是过热,而是错失提升与发展机遇。在此条件下刹车停滞,将会产生严重的“外患”。

综上所述,90年代的经济“大起”不仅是国家经济发展的大好机会,而且是所有制改革的大好机会,如果当年乘财富重新分配的大势,将各类微观经济的市场主体改革到位,就能产生出企业自我调节与自我发展的内在能力,并靠强劲的内需市场支撑本土大公司的迅速扩张。可惜,这种观点至今也没有被我们的主流经济学家所接受。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(1)

1992年,*的“南巡讲话”犹如一把时代之火,点燃了新一轮改革的燎原之势,再次激发起整个民族改革与发展的巨大活力。根据我们看到的统计数据,1992年的固定资产投资7800亿,增长444%,1993年又增51%,达到11829亿。各地招商引资奇热,县级以上的开发区超过6000个,占地达15万平方公里。但是,也正是这种高速发展的经济,导致了新一轮的通货膨胀。1993年,生产资料价格上涨382%,建材供求矛盾尤为突出,上涨50%以上。1993年,零售物价在小城市上涨13%,大城市高达25%。1994年之后的中国经济,房地产整体出现过热的苗头,股票市场投机过热、银行放贷大规模膨胀、通货膨胀率一路攀升居高不下。因此,围绕对中国经济形势是否过热的判断,社会各界产生巨大争论。世行的专家到处呼吁中国经济过热,但是,认为中国经济高速成长,股市异常活跃会促进中国经济的全面提升的不同意见也同时存在。于是,围绕现实经济政策问题,改革派与秩序派再起争端。

改革派认为,应该把海南封关开放,甚至可以让台湾参与共治;应该利用经济高速发展推进国企改革,加速出售竞争行业的优质国企;应该加速金融改革,加快放开股市;等等,并借助经济高速发展带来的宽松环境条件,全面解决所有制改革的深层次问题。与此相对应,“宏观秩序派”认为,经济过热是首要大敌,海南房地产投机已不能容忍;开发区占地已危及粮食安全;通货膨胀将造成社会动荡;全社会的集资热潮必定引发骗钱成风;等等。因此,全面紧缩经济是规范市场秩序的必然选择。这时,我国经济理论界普遍倾向于秩序派,加上国际上的学者和世界银行的专家纷纷助战,宏观紧缩思想渐成主流。1993年到1994年初,五年前尝试过治理整顿和紧缩经济手段并得其效果的中国政府,按照自己天然的思维惯性,开始了第二次大规模紧缩经济的宏观调控。

以1993年中出台的“十六条”为标志,这场紧缩性调控以严格控制货币发行、严厉纠正违章拆借资金、严肃压缩信贷总规模、加强房地产市场宏观管理等为主要内容全面展开。面对局部性过热,政府按“吴市场”五年前的药方抓药。全面紧缩、收紧银根、控制投资、严控税收。1993年7月,在全国金融工作会议上,国家领导人要求各大银行像反*一样来推进全面收贷工作,足见其行政铁腕式调控的力度。

这些紧缩调控措施的成绩毋庸置疑。短短三年的时间,高达20%以上的通胀率被压到6%左右,很大程度上理顺了经济环境。紧缩调控的同时,中国还相应完成了财税体制、银行体制、投资体制与外贸体制等宏观体制的全局性改造。1997年,一场史所罕见的金融危机猛烈冲击东亚地区几乎所有国家,中国则由于宏观经济调控和金融体制的相对对外隔绝,而能够安然地置身事外,未受波及。

但是,不可否认,第二次宏观紧缩调控也确有负面效应,它给我国造成的不良影响至今尚存。

为此,我选了四个咨询案例来印证这一时代特征。

——蒙妮莎的崛起与衰败,真像一次大起大落的过山车,给人留下的遗憾多于教训。

重钢集团的现代企业制度试点,既是一次全面的制度创新探索,也是国企脱困政策的失败。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(2)

——洛阳玻璃与耀华玻璃的脱困尝试,受制于深层的政策环境与体制原因,虽有陈清泰全力支持,仍免不了失败的命运。

——太平洋电机的黄关从,是典型的紧缩政策牺牲品,他的战略思路和市场能量完全可以打造出一个与国际接轨的大公司。

总之,90年代中期的经济“紧缩”政策,全面收紧了银根。不仅全国的房地产热与股市热在突然之间受到打压,而且波及到城市国有企业的全面衰退,从而出现一次巨大的“地震”。中国经济在1991年和1992年开始的“大起”之后,人们还未来得及喜上眉梢,瞬间,目瞪口呆地遇到了1994到1996年的“大落”。

21.

蒙妮莎:

猝死于紧缩后的肃杀蒙妮莎与创办人曹敏

80年代,我们为红都担当顾问期间,曾认真研究过中国经济与中国服装业,对蓝天、红都等老字号的知名品牌非常熟悉。但是,80年代末期到90年代初期,这些老字号的品牌开始衰退,它们在设计、市场、品牌建设与传播方面都没有大的建树,当时的中国自有服装品牌几无亮点。

而蒙妮莎却在此时异军突起。蒙妮莎的创业史与娃哈哈如出一辙,都是起步于80年代末期,都是一个小校办企业白手起家,都是靠一个人的商业敏感与领导魅力。当时,蒙妮莎凭借独特的设计、适中的价格、准确的品牌定位、完善的营销体系在北京市场一枝独秀,成为对职业白领阶层很有影响力的特色时尚型品牌。90年代初期的中国经济大潮,又将蒙妮莎推上了中国股市经济的快车道。

蒙妮莎比娃哈哈幸运,就在娃哈哈的美食城上市失败之时,北京蒙妮莎实业股份有限公司于1994年经北京市体改委批准,由北京梦黎莎商贸公司等多家股东共同发起、按照现代企业制度要求设立的规范的定向募集股份公司,向社会公开募集了14亿的资金,注册资本11700万元,成功融资。于是,蒙妮莎开始思考自己如何进行公司战略的转型与调整。

蒙妮莎的总经理曹敏是一位集两个时代特色于一身的企业家。作为80年代的企业家,她很有政治偏好,擅长政治公关与政策运作,办公室里放满了与中国各类政治高官的合影。进入90年代以后,她又极有财富敏感力,无论什么创意策划在她那里都会发酵放大。1994年,我们进驻蒙妮莎时,她身边聚集了一群精英人才:政府官员出身的金融家、赛特百货的前任总经理、北大的知名教授等等,每个人都被她的政治背景和宏图大志所激动。我身边的一个重要助手吴青(后任新东方财务总监与战略总监)也被她的激情感染,欣然担任了蒙妮莎的财务总监,终日扑进公司并全身心投入。那是一段充满激情与奉献的时光,我也是在这样一种氛围中,开始了蒙妮莎的咨询。

蒙妮莎难题

蒙妮莎在融资1亿多以后,面临着三个比较突出的问题。

第一,如何调整确立新的战略方向。由于原有的服装运营体系并不需要投入更多的资本,因此,会用、用好增量资金必须重新思考服装战略,并抓住机会进行新产业的选择,这是当时企业急需解决的重要问题。

第二,如何适应新的企业文化。蒙妮莎公司规模扩张以后,开始吸引各种人才,如原赛特百货的总经理、大批高层次的设计师、北大学者等,同时为了适应股权多元化,外部金融性的人才也进入了董事会。这些外来人才参与公司运营之后,整个公司的文化生态就发生了很大的变化,因此各种文化需要融合。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(3)

第三,如何推进管理方法的规范化。也就是说,蒙妮莎从原来的规模很小的公司,突然放量变成了一个大企业,原有的管理体系已经远远不能适应。到底怎样建立规范的决策模式、财务制度、人力资源制度、控制体系,以及新的运营流程等问题都提上了日程。

蒙妮莎的解决方案

1994年初,在我们进入蒙妮莎开始咨询服务的时候,正是它的融资刚刚完成之际。当时,我国经济总体形势快速发展。根据当时公司的内外环境,我们在战略选择方面大体研究了三个方向。

第一,服装产业向高端升级。我们全面研究了服装设计业的发展趋势与世界格局,发现服装设计业的潮流引领者依次经历着从法国转向美国,从美国转向日本,日本转向香港的过程。中国内地具有博采众长的可能,可以直接吸收全球设计要素进行全面创新。因此,蒙妮莎的设计师,需要改变单纯的职业装设计风格,增加时尚元素,向时尚化提升,与国际时尚领域接轨,追求更大的市场机会。因此,蒙妮莎制定了全面进军时尚化中高端的服装市场的战略。应当强调的是,这一战略是基于中国经济过热导致的国内消费全面提升的市场判断。

第二,整合生产基地与销售系统。蒙妮莎原来是一个轻型虚拟企业,公司通常只负责设计,大多数服装在番禺加工,相对低端的则在北京近郊外包加工。由于原来的产品集中于职业装,一个季节通常只需三四款设计,所以原有的生产与销售体系都比较简单。而产品定位如果向高端时尚化、款式多样化提升,原有的生产体系与销售体系势将面临调整。由于番禺基地与北京总部距离太远,存在调度配送困难、运输成本过高等问题,因此我们主张收购北京近郊的服装企业,建立自己的近距离的加工基地,实现快速配送与快速运营。

第三,涉足商业地产。蒙妮莎引入原赛特总经理出任常务副总,着手研究从原来单纯的专柜体系,逐渐向更大范围的商业地产和连锁店扩张。在当时经济快速发展的情况下,北京市写字楼供不应求,旧楼改造如火如荼,许多工厂都将自己地理位置较好的厂房改造为写字楼出租,获取丰厚利润。旧楼改造费用和当年的租金收入几乎接近,实现当年回报,第二年暴富。那时,写字楼租赁市场也非常火暴,好的旧楼大多位置好,员工上班方便,也没有现在的交通拥堵、停车位紧张等问题,很容易出租。因此,蒙妮莎决定运用募集资金进入商业地产,并做出一个宏大的物业房地产投资计划。即,参与北京的旧楼改造,将买来或租来的旧楼改造为楼下底商、楼上写字楼的格局,然后出租写字楼,底座建立蒙妮莎专卖店,在北京建立十几座这样的蒙妮莎大厦,意欲将蒙妮莎的品牌和房地产、旧楼改造结合起来。

第四,推进企业的文化整合与提升。基于蒙妮莎决策层次的变化,从西城投资公司派来的副董事长、从赛特引进的常务副总、从我公司引入的财务总监等迅速融入原有团队,我们开始着手探讨怎样进行企业文化的调整。我们也参与了蒙妮莎的各种决策,进入蒙妮莎的准董事会层面。在整个公司内部推行大商业的管理文化、大公司的运营规则以及规范化和透明化的财务体系等,我们付出了很大努力,希望公司决策与运营逐渐走向规范。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(4)

第五,在收购兼并方面,我们帮助蒙妮莎设计了低成本转移生产能力的方案,以非常便宜的价格收购了北京近郊一家乡镇企业,这家企业是一个很好的服装企业,设备完好,当时正处在停产状态。

蒙妮莎的灭顶之灾

在我们的参与下,蒙妮莎开始产品升级步伐。为完成产品体系向时尚化、高端化的转变,蒙妮莎全面招募了一大批香港、台湾各地的华人高端服装设计师,服装样式也从每年的十几套突破到上百套甚至几百套,由各个连锁店来选择订货。可以说,在向时尚化转型过程中,蒙妮莎做了一次非常大胆的尝试,对设计师队伍和连锁店经理的培训、选样的运营模式进行了全方位的改造。

在旧楼改造方面,蒙妮莎开展了在全北京的选点布局性、网络性的收购,前后共收购十几栋楼,绝大部分股市融资被运用于这次巨大的产业扩张过程中。

然而,就在蒙妮莎踌躇满志准备成为一家拥有大服装公司、大商业连锁体系以及商业物业的多元大公司之时,全面扩张的蒙妮莎,突然碰到了宏观紧缩政策。这场紧缩不仅沉重打击了海南等地的房地产热,更重要的是,它使得所有财富增值引发的消费升级空间突然萎缩,不仅公司租写字楼的需求动力被全面扼制,写字楼租赁业突然降温到最低谷,而且个人的消费浪潮也骤然降温。可以说,紧缩不仅使蒙妮莎的商业地产扩张计划完全破产,而且,其时装产品向高端时尚升级的战略计划也遭受了灭顶之灾。

1994年到1995年,中国经济的突然收缩导致大批刚刚进入财富积聚迅增期的企业财源大量消失,中国内需突然收缩,陷入一片黑暗。由于蒙妮莎的服装价格体系已经做了比较大的调整,不再是当年定位于职业装的较为低廉的价格,市场又无法接受高消费的高档价格,因此,全年推出的几百套服装,虽然有非常好的设计和品质结构,却面临着市场惨淡、收入锐减的死局。

战略实施方面出现的这种大起大落的波动,注定了蒙妮莎的组织化、规范化转变,以及产业从虚到实的转变,都很难继续维系。重重压力之下,公司逐渐衰退,股市募集来的1亿多资金、大量银行负债几乎全部打了水漂,风云一时的品牌蒙妮莎也很快被人遗忘。

蒙妮莎的失败反思

蒙妮莎创始人曹敏,是一位精明强干,非常具有超前意识与创新力的经营奇才。在她的管理下,当时的蒙妮莎具有极强的品牌能量,并与国家不少高层官员有良好交往。这些客户资源在为蒙妮莎带来丰厚收入的同时,也带来了别的品牌无法超越更无法替代的市场影响力。虽然曹敏的管理方式与决策习惯,有很强的个人性和随意性,明显带有初期创业者的痕迹,因而存在着不利于企业稳定发展的管理因素。但是,如果经济没有大规模衰退,财富继续膨胀的蒙妮莎必然会走向规范化与组织化。

蒙妮莎是我们首次帮助民营企业从个人化的管理转向规范化管理的尝试,也是首次将顾问式咨询、帮办式咨询、项目性咨询结合起来的尝试。和君创业为此投入了大量精力,对蒙妮莎的战略性转型起到了一定的作用,在局部领域也起到了非常好的效果。

因此,我对这一案例的深层次反思,总是偏重于对中国宏观调控的目的、手段、时机等方面,以及在这一背景下对企业变革方式进行的全面反省。这一案例使我们明白,在经济高速发展中制定出的战略,一旦碰到重大的紧缩性政策波动时大多在劫难逃。我们由此认为,中国的宏观调控在打压海南过热泡沫的同时,也使得全国内需快速膨胀与财富快速重新分配的大势出现逆转,将许多优秀企业置于死地,并导致中国的内需长期不振。大量的银行资金和社会资本由于涌进了因紧缩而归于无效的旧楼改造、房地产产业,也在这次紧缩过程中损失惨重。因此,对中国经济中的这种紧缩政策,我们始终持批判态度。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(5)

蒙妮莎之死,让人感慨系之!研究管理学的人们,可能对它的多元化

投资和防风险意识多有微词,然而无可否认的是,给蒙妮莎致命一击的正是宏观调控造成的一片肃杀之气。我承认,政府有调控之职、调控之权,但这种调控一定要具有一定的弹性和柔性,要有利于产业发展,如果无数把利剑高悬在市场的大门之上,随时可能掉下来,砍着谁就是谁,那么,对我们的经济发展不会有任何益处。

22.

重钢试点:

传统国企到底能改变什么重钢与重钢的现代企业制度试点

重庆钢铁(集团)有限责任公司(简称重钢)是一个有百年历史的特大型钢铁联合企业。其前身即1890年9月湖广总督张之洞创办的汉阳铁厂,抗战时期迁入重庆。新中国成立后,重钢曾先后更名为西南工业部101厂、西南钢铁公司、重庆钢铁公司、重庆钢铁(集团)公司,1995年6月,改制为重庆钢铁(集团)有限责任公司。

中国共产党三代领导核心毛泽东、*和*都曾视察重钢。

1995年,陈清泰在国家经贸委任副主任,开始推进现代企业制度试点,提出要全面改造中国原有的老国企和个人化的私有企业,运用现代企业制度改造中国的大公司。为此,他提出了“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的十六字方针。为推行现代企业制度改革,中国选出了百家试点企业,重钢位列其中。

现代企业制度试点开始以后,我们举办了多期培训,并在全国巡回讲演。我们提出了分析中国现代企业制度的完善体系——现代企业制度的十大变革,在国内企业界影响极大。当时,我们巡讲来到四川,先后四次共几千人听讲,这引起了重钢总经理郭代仪的极大关注。

记得那是全国第一次实行双休日的周末,郭总决定请我们四人:国资委的周放生、国家体改委的吕朴、国家经贸委的唐海滨和我,每人半天为重钢做现代企业制度的讲演。我被安排在最后一场,时间从周日下午1点开始。我上台之后情绪激昂,辩才无碍,不觉之中就讲到了晚上七点半,竟然没有中场休息,而全场几百名中层干部也无一离场,并报以热烈的掌声。回想起来,那真是当年令我最有成就感的一次讲演,整个过程我挥斥方遒,指点天下,真认为自己在左右着中国企业的改革走向。讲课一结束,郭代仪马上决定请我们顾问咨询,参与重钢的现代企业制度试点。

重钢的试点难题

重钢的咨询是我第一次在没有意识形态的束缚下观察和研究国有企业。80年代看国企,既有短缺经济环境下掩盖着的内在矛盾,同时,意识形态方面的障碍又阻隔了大胆创新和系统思考。到了90年代初,经济升温的“大起”又让人更多地关注增量,忽略对传统国企的问题研究。而1994年至1995年的重钢咨询,成为我们对国有企业深层矛盾的一次最全面的剖析与认识,是我从“国企梦”中清醒过来的重要转折。

第一,在战略发展层面,重钢集团的试点首先涉及公司的产业布局和发展目标。稍有战略研究常识的人就会发现,重庆的铁矿石资源已经枯竭,重钢原料成本大大高于沿海,而西部的本地市场又局限于低价值产品,企业的发展空间极其窄小。由此可以看到,国有企业的先天不足,不仅有制度难题,还有计划经济留下的生存死结。在此条件下搞国企脱困,无疑是一种难以见效的政策输血。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(6)

第二,在决策机制的层面,重钢集团的试点很难达到产权清晰、政企分开。因为,国有大企业的产权是国有独资,即便有局部股权转让员工,也没有改变企业的国有属性与决策机制,很难达到制度性的转型。

当时,我们找到中冶集团的董事长王儒林,试图让他局部入股重钢。王是原冶金部副部长,将十几个冶金建设局组合成一个统一的企业集团。在他看来,中冶入股10%到重钢并无意义,只要不是将重钢的产权结构直接推到大企业互持股份,这种象征性入股不过是表面性概念和形式,解决不了决策体制的实质。

第三,在组织结构的层面,重钢集团有四个部分组成,转化成完全市场化的大公司有四对难以解决的矛盾。一是非市场化的“企业办社会”问题,从医院、学校到后勤服务,重钢是一个区域性的完整社会;二是参差不齐的辅业机构问题,从相关的辅助产业到无关的多元投资,重钢早晚要解决“抓大放小”中的利益平衡问题;三是无功效的产品部门,从亏损的小产品到曾经赢利很好但今后必会死掉的衰退产品,而且一旦调整必会有很多复杂的因素;四是优质企业的分割上市问题,重钢集团门下有两家上市公司,内部资源处于四分五裂的状态。

由此可见,国有企业的组织要与国际化大公司接轨,还有很远很远的距离,众多矛盾与生俱来,并与国有体制无法分开。

第四,在文化特征的层面,重钢集团的企业文化具有浓厚的大国企病,走向彻底的市场化确实很难很难。例如,决策文化受制于企业政治生态的混乱,历史性的帮派本来就多,一有风吹草动就会产生出很尖锐的权力冲突;控制文化受制于刚性的人力资源结构,无用的人难流走,有用的人难引进;行为文化受制于员工的福利主义冲动,铁饭碗与大锅饭不仅是制度问题,而且更是文化传统的习惯问题,其根基深厚,几乎是一言难尽。

郭代仪是一个心很软手很硬的老板,当年他在重钢极有威望。然而,一旦他与政府出现分歧,企业内部政治生态马上恶化,反对力量群起而攻之,国有企业的文化劣根性会迅速蔓延。

第五,在企业管理的层面,重钢集团的精细化管理与市场化管理,都受制于人力资源开发中的文化障碍,奖惩制度难以严明,收入差距难以拉大,人才流动难以到位,等等。这些都是竞争性企业很难依赖国有体制的重要原因。

重钢试点的改革探索

对于重钢的咨询,我们本来是踌躇满志,很想全方位地总结我们80年代的经验,在现代企业的制度创新实践中,实实在在地圆一次我们多年来的“国企梦”。因此,我在重钢的五大问题上都进行了很多探索。

第一,关于战略的探讨。在研究现代企业制度的时候,我们与总经理郭代仪探讨过很多深层次的、战略性的发展问题,这些问题都涉及到了重钢的生存空间问题,对公司的未来发展极具意义。我们认为,重钢需要改变公司的战略地位,在整个竞争格局中确立自己的核心竞争能力。具体说,就是要从股市里拿到资金,顶住政府压力,走出重庆市,在全国范围内重新布局,把船板钢等优势产品打入沿海地区,完成战略布局的全面调整。

第二,关于主辅分离的尝试。这方面我们突出研究了医院市场化问题。重钢医院是整个大渡口区最好的一家医院。为此,我们请来新华保险公司一起研究医疗保险,探讨将医院转化成市场化的医院,而重钢的医疗费用模拟成医疗保险,由医疗保险公司派专员进行保险报销,约束医生行为,形成重钢、保险公司、医院三方面新的关系,进行现代医疗医疗制度体系的重构。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(7)

其次,对将学校交给地方或者重新剥离的方案也进行了论证,参与了很多与地方的谈判。

第三,关于下岗分流的探索。试点之中,我们还设计了公司的下岗分流方案,以及在多元产业剥离过程中员工身份转化的方案,并进行了论证。

第四,在政企分开和产权改革方面,我们曾经热心于在重钢推动大公司环状持股,从中冶开始,找一批相关企业和金融企业,搞产权多元的互相持股的公司。

第五,在人力资源开发方面,我们议论过收入差距怎样控大,也议论过期权奖励和经营团队持股,甚至于讨论过局部MBO等等。

重钢试点的效果

重钢试点项目是一个半途中止的咨询。当时,国家经贸委派人到重钢督战,而最终的试点报告很快就按政府的标准格式完成,相当程度上变成了四平八稳的方案,没有什么改革创新。这就淹没了我们那些极有针对性和前瞻性的研究成果,后面的工作我就很少参与了。后来,我与郭代仪成为朋友,常与他讨论其任内许多的重大问题,直至他退休后我们仍有过很多合作。

重钢试点的最大收获是拿到了国企脱困的政策,通过香港上市取得了宝贵的资金。后来,钢铁业的市场起伏很大,重钢拿到的资金对其日后的生存与发展至关重要。

但是,重钢作为钢铁企业,在全国的产业地位并没有因为试点而有所提高。反之,一旦重钢在试点中又拿到了香港包装上市的资金,欢欣鼓舞的政府马上见钱眼热,又要把濒临倒闭的重庆特钢硬塞给重钢,要重钢为政府背亏损落后企业的包袱。郭代仪为此与政府对抗,却以自己下台告终。以后,重钢的衰退应在意料之中。

重钢的战略并没有向自己的优势核心能力领域聚焦,更没有在中厚板领域向全国扩张,其收购兼并与沿海投资等关键步骤都受制于地方政府。同时,现代企业制度试点在产权制度领域、在组织结构领域、在企业文化领域、在管理创新领域,都没有什么根本性的变化。

但是,这场咨询研究与操作让我们学到的东西很多,特别是我从中找到了国有与民营的对比坐标,对我们形成“国退民进”的思维起到了承前启后的巨大作用。

国企脱困的思索

1994年以后的经济紧缩,对中国产生了三个方面的深远影响。一是眼前的:海南热、房地产热与开发区热引发了银行贷款潮,金融的急刹车不仅使这些“泡沫”瞬间破灭,也给银行造成了巨大的坏账损失。中国至少用了十年,才将这些损失最后抹平。二是长远的:金融紧缩扼杀了急剧升温的市场内需,把中国的产业逼入了外贸依存度极高的外向型经济,这一苦果至今仍然入口难吐。三是介于两者之间的难题,特别是大量城市国有企业被紧缩打入市场深渊。这时,我们的政策向两极分化,地方政府自下而上地搞改制,卖光国有企业,而中央政府则从现代企业制度试点入手,想在全国推动国企脱困。

传统国企面对整个宏观经济形势大的逆转,能不能通过债转股、优先上市、下岗分流、限产砸锭等政策措施全面脱困,90年代后期的实际状况给了我们最好的答案。在重钢的案例里面,我们一直在体会深层次的制度问题,在研究到底怎么样更深层次地解决竞争性行业中国企的改革问题。如果当年重钢改革彻底到敢于实施MBO,而后再去上市融资,拿到的资本不会浪费,全新的战略就可以实施,生产力的保存与发展的根本目标就会达到。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(8)

重钢是我们试图从管理机制层面解决国有企业生存问题的尝试。但是,重钢的问题却绝不仅仅是管理形式方面的问题,它既处在经济紧缩的“大落”期,自身又是条块分割的行政化产权体制,存在大量国有企业文化中根深蒂固的矛盾,其改革之路必定涉及到制度的本质。这其中,企业家个人命运的沉浮与国有体制密切相关,郭代仪因为顶住政府压力,不愿意去收购和管理正处在下滑状态的重庆特钢而最终下台。

我去看过沙钢,听沈文荣讲过民营钢铁的核心竞争力。在他看来,民营企业的钢铁投资,因制度原因可节省投资达70%以上;进入市场经营领域,民营企业的人才吸引能力高于国企数倍;到了微观管理层面,民营企业的管理成本大大低于城市国企,这是不言而喻的现实。为此,沈文荣认为,后起的民营钢铁工业,必须利用自己地处沿海的地理位置优势,利用公司机制灵活和没有社会负担的制度优势,进行新一轮的高技术钢铁产业的投资,形成全球的战略竞争力。所以沈总认为,如果没有国家的宏观调控,沙钢在张家港建起的大型钢铁园区,将吸引国内外的钢铁企业向这里集聚,像轻纺工业一样形成全球产业转移的大势。从战略趋势上看,沿海民营钢铁企业的兴起,首先会打败欧美的传统老钢铁工业,然后是要淘汰中国内地的国有钢铁工业,最终战胜日韩的大钢铁公司,将中国的钢铁工业推上全世界的领导地位。他的这些看法,我在重钢试点中已有强烈的感性认知。

由此反思重钢当时的改革试点,我们会得出很多更深层的结论。2007年召开的中国钢铁企业收购兼并年会,我在会上的发言语惊四座。当时,资源性行业的“国进民退”已成定势,国有大企业合并成风。我在会上大声疾呼,国有钢铁企业的行政化重组整合是死路一条,只有加速国企的民营化改制,倾斜发展国际竞争的钢铁企业,并对国有与民营一视同仁,才能找到中国钢铁工业统领全球的新起点。

我们为重钢做的咨询止于中途,重钢这个步履蹒跚的大国企建立现代

企业制度的实践也中道崩殂。这样的结果,除有利于短时间内的安定团结外,其他的一切都还是原地打转儿。当然,在这一过程中它们拿到了国企脱困的政策,有了这个政策就有上市指标,就有股市资金的流入。但这笔资金能救治旧胎旧骨的老国企吗?重钢后来的发展是最好的注脚。

23.

玻璃产业整合:

洛玻与耀华失之交臂洛玻与耀华的地位与困境

洛玻始建于1956年,是世界三大浮法玻璃工艺之一——“洛阳浮法”的诞生地,是目前国内唯一一家同时具备055㎜~25㎜全系列生产能力的大型玻璃制造企业,公司现拥有13条现代化的浮法玻璃生产线,年产多种色调、多种规格的优质浮法玻璃2000多万重量箱。

中国耀华玻璃集团公司(前身是秦皇岛耀华玻璃厂)创建于1922年,是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂,被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。2000年6月对同处秦皇岛、同为国家520户重点企业的秦皇岛北方玻璃集团有限公司实施了并入整合工作。

洛玻与耀华是中国的玻璃产业的两大鼻祖型领袖,这两个玻璃厂都是国家定点建成的最大玻璃企业。在经济过热的最热期,两家公司都实现上市,洛玻在香港上市融资14个亿;耀华则在国内上市,也从股市融到大量资金。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(9)

然而,这两家公司在战略上都碰到了巨大的危机,他们都像蒙妮莎一样,对中国经济的大势做出了错误的研判,没有料到突然的紧缩带来了中国消费和市场的剧烈变动。于是,大量投资建成的先进生产线,突然面对的却是经济的全面衰退以及全面紧缩带来的市场环境恶化。

90年代初中期,有一家咨询公司远比我们出名,就是国家体改委的司长孙效良与国资局的司长管维立共同创办的中华咨询公司。洛玻是中华咨询公司的老客户,管维立总裁找到我们,希望两家公司联合做一个战略重组的项目。

从80年代开始,孙司长和管司长就是我们的老师,两位司长90年代下海,让咨询行业的地位骤升。为此,著名的经济管理专家刘继鹏曾经加盟中华,还来探讨过拉我入伙的问题。当时,点子公司的策划走的是媒体路线,而中华咨询的服务走的是官场路线,后者包揽了我国企业海外上市的所有咨询,影响力如日中天。“点子”与“中华”相互推动,形成了当时企业心目中对企业策划与管理咨询的基本概念。但是,在我当时的思维里,中华咨询的定位过于权力化,其服务领域也与证券公司交叉过大,企业的发展很难持久。然而,与中华咨询的这次合作,让我对孙司长的思维水平和管司长的国际化方法有了全新的体会。

在管司长看来,宏观调控调整导致股市暴跌,香港市场洛玻的股份严重缩水,所有的市值已经只剩5000万港币。面临这样一个股市结构,怎样重新调整战略,找到新的利润增长点,不仅事关洛玻自身发展,还关系到整个中国企业在H股市场的形象。

最为严重的问题是,从经济过热的1992年开始,全国各地到处大上玻璃生产线达70几条,使得市场过剩更其加剧。洛玻在洛阳市周边地区重点投资了许多高端玻璃生产线,也因市场突然紧缩,受到全面冲击。因此,洛玻碰到的最大战略问题,是行业秩序的紊乱。所有的玻璃厂都在盲目杀价竞争,大公司反而处在绝对的劣势状态,形成“劣币驱逐良币”的逆向竞争。为此,国家建材局曾经组织过70家企业,研究行业自律和价格约束问题。但是,市场经济的规律不以行政意志为转移,越是台上协同守价,越是台下加速杀价,价格联盟不攻自破。

总之,洛玻的问题不仅仅是一个企业自身的市场问题,而是宏观层面的战略布局问题。我们在调查中发现,连国外大型跨国公司在中国建立的合资企业,都无法应对中国的盲目杀价竞争,已经出现了退出的趋势。所以,我们把洛玻的战略问题定位于产业整合问题,是领袖型大公司怎样建立行业秩序的问题。围绕这一问题,擅长于上市策划的中华咨询公司与我们合作,开始进行企业的战略咨询。

洛玻与耀华的产业整合方案

洛玻的咨询方案分为三个部分:一是行业整合的战略思路;二是洛玻与耀华的重组方案;三是区域市场的扩张模式。

在行业整合的思路上,我们认为中国的玻璃行业应该由两大巨头联手整合,就像当年我们设计的上海电缆与沈阳电缆两强联合一样。唯其如此,才能取得在整个行业的绝对发言权。进一步地,我们提出洛玻与耀华的三种重组方案。一是松散式联盟:双方商定市场份额比例和地区侧重结构,每个企业各自选择三个侧重区域,双方商定市场份额,按同一方式整合各自地区,双方共同受益。二是半紧密式联合:两大公司在集团公司层面互相换股,互持股份,并将集团公司的营销机构合为一体统一运作,形成更深层次的市场合作模式。三是紧密型的重组:两大上市公司完全合并,靠行业整合故事题材调动股市,重新振兴H股和A股两大股市的股价水平,并从股市继续融资。同时,推进期权期股计划,把产业整合与局部MBO结合起来,实现现代企业制度的实质性突破。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(10)

在区域市场的扩张模式上,我们提出,两大公司分区共同重组当地一家玻璃企业,将其定位于低端产品生产与高中端产品物流服务的方向,逐渐完善集团协同竞争的能力,建立区域市场的竞争秩序。为此,我们在北京做了试点调研,并派人进驻洛玻的北京分公司,直接操盘销售,取得了几倍于原有销售额的业绩,进而全面细化了销售网络建设中的各种技术细节问题。

陈清泰与张人伟的全力支持

洛玻与耀华的重组方案引起了国家经贸委和国家建材局的高度重视。我们在向国家经贸委副主任陈清泰汇报时,认为这一方案已经突破了重钢试点的国有产权模式,开始探索全新的现代企业制度的大公司多元产权模式,试行大公司交叉持股的产权制度,靠企业家的能量实施新的产业整合战略,形成一套战略调整和制度创新相结合的模式。陈清泰对这一方案给予全面肯定。我们在向国家建材局的张人伟局长汇报时,认为这一方案将推动玻璃产业走出困境,改变分散企业盲目竞争的结构,并在整合基础上做出示范,刺激整个中国玻璃产业良性发展,最后形成一至两个大公司规范运作市场的格局。张人伟对此方案也是给予高度评价。

因此,陈清泰和张人伟亲自挂帅,组织了领导小组,并把洛玻和耀华聚在一起,进行了全面的战略分析和研究。洛玻的郭总与耀华的李总一拍即合,双方领导层很快形成了共识,决定从松散型的合作开始,共同收购兼并外地各个玻璃厂。而后,在收购完成后,协同运营,再走向半紧密,最后走向紧密,形成双方互持股份的格局,建立中国最大的玻璃集团。

重组失败的思考

但是这场重组碰到了国有体制的深层障碍。在双方企业家团队全力投入后,河南省领导支持中央各部门的意见,但是河北省却坚决反对重组。原因很简单:如果按我们这套方式重组,首先死掉的是河北当地的一批竞争力偏差的国有玻璃企业,河北省希望由耀华去带活这些企业。因此当地政府提出先要整合当地玻璃企业,合为一体之后再走向全国。客观地讲,当地建玻璃企业本身就不合理。因此,耀华玻璃的李总坚决抵制地方政府的这套方案,最后以河北省免掉了耀华玻璃总经理为结局。我们的整个方案也死于襁褓之中。

耀华的李总被免职后,秦皇岛周边的一群玻璃厂被合入耀华,耀华的结局可想而知。同样,洛玻没有完成这一次重组,也留下了极大的产业遗憾。这一产业整合的思路,我们随后多有应用:在参与德隆的战略制定时,这一思路被成功运用于水泥产业领域,创造了新疆天山水泥的整合模式。即,重组不同区域的企业,建立一套物流配送系统,对产业结构重新调整,建立区域市场秩序。后来,联想公司创办弘毅基金,我们又全面阐述了这一方案。目前,玻璃行业的整合实施者是弘毅公司,他们在全国分区收购重组,变成了中国最大的玻璃集团,而且成功地在香港上市。但是,弘毅的重组整合,已经距离我们做出这套方案有十年之久了。

姑且不论宏观紧缩调控政策是否得当,仅就一点来看,我们这样的战

略设计是完全符合这两家各具特色的玻璃企业的发展之路的。因为,经济低迷期是产业整合的大好时机,两大领袖公司的重组又一定会带动整个行业的布局调整。但几乎所有的企业问题,只要它的性质是国有,就随时会有各种枝节横生出来。在本案例中,耀华玻璃的强行拉郎配行为看似乖违,其实是有深刻原因的。因为官员要讲GDP、讲就业率,他要的是政绩;而企业家却要讲利润、讲效益,他要的是实打实的东西,我在国企的咨询经历日益让我明白了一个道理——国企的问题大多是政治的问题。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(11)

24.

太平洋机电:

黄关从为何弃商从政太平洋机电与著名企业家黄关从

太平洋机电(集团)有限公司,简称“太平洋机电”,由原上海纺织机械工业公司、上海纺织器材工业公司及所属33家企业于1994年8月12日组建而成。这一集团的整合创办与黄关从密切相关。

黄关从是90年代经济升温时期的传奇人物。在中国经济第一次紧缩中,上海多数国有企业都处在最困难的低谷期,黄关从临危受命,出任二纺机总经理。随后几年,中国经济开始复苏,股市不断高涨,经济走向热潮时期,黄关从迅速将二纺机包装上市,从股市中融到大量资金,使二纺机走出了困境。在此情况下,他毅然放弃二纺机,转任亏损状态的上海中纺机,把第二家亏损的国有纺织企业再次领出了亏损的深渊,并将该公司同样包装上市。

创造出两大国企脱困和上市融资的奇迹后,黄光从在中国企业界名声大振。为此,他又对准了更高目标,组建太平洋机电集团。这一集团要将两个上市公司和其他一些相关企业合为一体,并对上海纺织机械企业进行全方位的产业整合,最终建立起一个具有国际竞争力的大型纺织机械集团。

1994年,黄关从走马上任。不久,国有资产管理局的一位司长介绍我结识了黄关从。黄关从是一位精明强干、有思想深度、极有魄力的企业家。第一次见面,我们聚焦到三个问题上,不仅同声相应,同气相求,而且我们产生了强烈的共鸣,激发出我参与太平洋机电改革的急迫愿望。

第一,我们探讨了太平洋机电集团的战略发展前景。我们讲到了三菱、三井和丰田这些国际大公司的产生过程和发育历史。特别是丰田,也是从纺织机械起步,最后发展成为一个巨大的汽车工业集团。当时,我们已经做了德阳二重等很多装备制造企业的顾问,所以我们认为应该把上海变成大型装备制造业的中心,并据此整合全国装备制造业,进军国际市场。

在谈论战略问题时,我眼里的黄关从,的确是一位非常杰出的战略家,对装备产业有非常深刻的理解,而且他确有叱咤风云的宏图大志,想在太平洋机电创一番立足上海、面向全国、走向世界的辉煌。

第二,我们一起探讨了公司管理问题。在介绍“二汽”和“联想”的案例时,我们谈了很多国有企业集团整合的难点,从企业文化到人力资源,从组织结构再到管控技术等运营问题。

黄关从不仅有宏图大志的战略思维,还有着上海人精细化的管理素质和风格。在具体的管理问题上,他并不大而化之,而是十分关注企业集团的管控细节。

第三,我们还谈到了产权制度改革的问题。在探讨了上海与温州轻纺工业的十年变迁时,我们分析当年上海知名企业的消失问题,也深入地讨论了温州小作坊渐成气候的原因。

黄关从作为一名*党派的著名企业家,他对国有体制有着非常深刻的理解。聚焦国企改革,他的改革冲动更大,我们的共鸣更强。因此,在企业的制度安排和激励机制、国有企业必须深化改革等问题上,我们有非常一致的看法。

第一次会见黄关从,就给我极强的震撼。我认为,黄关从一定是未来的一个大企业家,他可以创造出公司重组提升的巨大辉煌。因此,我接受他的邀请,在太平洋机电做了一次具有很大影响力的报告,从战略方向、组织管控、运营机制等几个层面都做了全方位的阐述,效果极佳。由此,我们开始进入太平洋机电做黄关从的顾问。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(12)

太平洋机电的整合难题

进入太平洋机电集团后,我们认为企业的难题大体上分为三个。

第一个难题是最浅层次的财经公关问题。黄关从把全上海的纺织机械工业全部重组进太平洋机电集团,到底是企业的战略提升,还是黄关从个人好大喜功的噱头?这在当时的上海企业界颇有争议。怎样才能把太平洋机电整合的目标、本质和方法阐述清楚,让政府有关部门、企业界乃至整个社会都能够理解他的战略思路,构成了太平洋机电发展的重要瓶颈。

因此,我们需要解决的第一个问题是财经公关——怎样提升和传播太平洋机电改革的重大意义与未来前景。

第二个难题是管理咨询问题。太平洋机电重组后,到底用什么样的组织构架来整合重组分散的上海同类企业,怎样运用科学方法建立集团公司的管控模式,是公司内外都在讨论的难题。

第三个难题是太平洋机电的市场前景。即,怎样把握住市场机会,提高企业的战略地位,尽快形成公司的战略转型和提升,以及如何打造中国本土的跨国公司。

这三个问题互相关联,我们的咨询就此展开。

我们的咨询服务

1财经公关

财经公关是我们公司服务的长项。80年代的企业咨询多数都带有企业改革的财经公关成分,即,“总结经验——传播经验——取得政策”。像上海电缆厂,我们就是通过总结提升,研究企业质量管理的特色,向各级政府机关传播企业的改革方案,最后帮助企业取得全国质量管理奖。

90年代初中期,我们策划的灵山大佛更是财经公关的成功例案。我们不仅取得了政府政策,还延伸到针对媒体和市民的大规模传播路演,调动起全市人民参与灵山产业工程的积极性,最后进行募捐,成功建设了灵山大佛。因此我们在为太平洋机电服务时,已经是国内财经公关领域的成熟企业。

财经公关有三大要素:一是提升境界的高度;二是路演传播的浓度;三是市场收效的力度。我们为黄关从的服务,“三度”财经公关服务的发挥非常到位。

首先,我们对太平洋机电的发展历史进行了全面梳理,重点提炼中纺机、二纺机两次整合中积累起来的管理经验,研究公司文化积淀的厚度。

第二,我们全面总结黄关从的领导风格和企业家团队的市场能量,研究太平洋机电深化改革的力度。

第三,我们对中国机电产业和装备制造业产业整合前景和发展方向做了详细分析,研究太平洋机电向国际大公司转化之路的高度。

在这三个方面研究的基础上,我们在上海召开了当时影响极大的太平洋机电研讨会。当时的纺织局朱匡宇局长主持了大会,并做了重要的发言。朱局长是*总理的侄子,在上海企业界,特别是纺织业界有着很高的威望。上海纺织企业的战略调整期,他做了大量的重组整合工作,完成了上海纺织业的战略性调整。在这次会议上,我做了太平洋机电改革与发展的主题发言,朱局长对我的发言给予了充分的肯定,并明确提出他始终是一个坚定不移的“保黄派”,表示要支持黄关从把太平洋机电集团整合成一个国际化的大型装备企业集团。

2研究太平洋机电组织结构的重新设计

在大型企业集团组织构架方面,我们有着丰富的经验。但是,在太平洋机电怎样变成控股公司问题上,却碰到了两个难题:一是怎样打破现有企业分散封闭的格局,重新整合集团内的产业板块,关停并转一批无效企业;二是能不能打破产业局限,重组上市公司,用一个上市公司的壳重组外地企业,进入装备制造业的新领域。两个问题,都涉及到国有企业的深层体制问题,并在三个方面存在难点。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(13)

我们经常讲战略决定组织,企业功能取决于战略目标。太平洋机电重组整合的最大难题,还是全面紧缩给中国企业带来的灾难性后果,使组织结构调整缺少市场动力和效益支撑。当时,中国纺织业的内需萎缩,外销成本偏高,为此,国家正在准备限产压锭。纺织业的衰退,使纺织机械制造企业风雨飘摇。

基于这样的战略形势,我们开始探讨公司转向问题,研究进入其他装备制造业,将公司向更宽的战略范围进行调整。但是,这又碰到了体制障碍,上海的机械装备制造业主要由上海大电器公司控制,当时的制度结构不允许黄关从超出自己的业务范围全面扩张,更难接受用上海的上市公司壳去重组外地竞争性的对手。

在经济形势衰退和体制分割两个瓶颈之外,黄关从还面临国有企业全面改制的改革障碍。黄关从在中纺机、二纺机培养出了一大批很年轻、富有活力的企业家团队。在经济低迷期,如果可以全面改制,用市场化的机制推动下属专业公司的战略转型,企业也可以有所突破和有所作为。但是,作为上海的大型国有企业,进行全面变革的MBO改制,几乎是无法操作的梦想。

因此,太平洋机电的深层次困惑,是我们与黄关从共同的困惑,这些难题对黄关从后来的隐退都在产生重要的影响。

黄关从的急流勇退

太平洋机电后来的发展令全社会吃惊,黄关从把这场变革的大势造到了极限,但在太平洋机电非常重要的十字路口,他突然选择了离开。1997年6月,黄关从辞去太平洋机电的总裁,出任民建上海市委主委;1998年任上海市政协副主席;1997年11月任民建中央副主席。黄关从的这个选择,曾经成为中国企业界轰动一时的新闻,它不仅在太平洋机电内部引发了“地震”,也成为全国企业家的热门话题,各方看法褒贬不一。

弃商从政,作为*党高级官员的黄关从在与国际友人交谈。

由于黄关从的离开,太平洋机电集团的政策优势、改革力度、团队结构、整合能量等各个领域,都随之发生了根本变化。原来设想的所有战略,也因此而中途搁浅。

在这次咨询中,我们最大的收效,是开始对企业家能量的全面研究,最终形成了一套研究企业家的方法。在我们看来,企业家受其实践经验的影响,一定会形成战略思维的封顶点。企业家的不同封顶点会决定一个企业完全不同的目标和方式,而这种封顶点之所以会出现,与环境和机会密切相关。也是就说,特定的市场环境、政策环境、法律环境,既可以催生出“志高于天”的企业家,也常常会因为突发的环境逆转而毁掉优秀的企业家。一个企业一旦生不逢时,再有志向的企业家家,也只能因“命比纸薄”而急流勇退。

第二就是企业家的偏好。企业家各自存在多种偏好,如,政治偏好、营销偏好、社会活动偏好、研发偏好、管理偏好、金融偏好等等。一个企业家的封顶点不是一成不变的,但他们的学习与调整的能力和速度取决于他的偏好。偏好过于狭窄,会产生偏好排斥力,会丧失学习和提升的机会。反之,某些历史性的机遇,又会使很多低点封顶和偏好过窄的企业家,因为外部的刺激而跳出自己的偏好局限,走向更高和无止境的创新之路。黄关从是一个企业战略偏好与社会政治偏好并存的历史人物,1996~1997年的经济低谷和环境障碍,是影响其偏好转移的催化剂。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(14)

第三,企业家团队的功能结构。一个企业的团队结构对企业家的偏好可以起到互补作用。黄关从手下有一批年轻干部,而且他还在实施一个培养选拔第二梯队的人才工程。从产业整合的角度看,太平洋机电公司内的人才潜能集聚很好,完全具备了内部整合与外部扩张的人力资源。但是,先去主帅黄关从的团队,完全改变了企业的人才结构,破坏了企业的能量基础。黄关从的继任者是张文卿,一个非常谦和又非常睿智的年轻人,他在上任后多次找我,给我最深的印象,是他用自己的谦和稳定了太平洋,又用他的睿智做了很多局部变革。但是,黄关从时代的大手笔已经随风远去了。

第四,企业家团队的开放程度。企业怎样引进外来人才,怎样融合外来文化,怎样靠外来人才调整内部团队结构,进而弥补企业家的偏好和移动企业家的封顶点,把企业推到更高的层面。黄关从的从政之路该怎样走,我与张文卿有过一段议论,我认为,历史如果允许黄关从完成MBO的改制,并引进一批更有国际化思维的海归人才,把企业做到三一重工那样的水平,黄关从将以一个民营企业家的身份从政,最终会在政坛发挥更大的政治作用。

以上四点,正是太平洋机电案例给我们的启示。

太平洋机电的深层思考

太平洋机电遇到的问题,表面看是黄关从个人职业选择的意外改变,但其深层的矛盾,还是全面紧缩时期的中国经济衰退。我们认为,90年代中后期的全面紧缩,对城市国有制造业的打击是致命的。在这种致命的打击面前,如果我们的国有企业迅速改制,将会有一部分企业脱颖而出,通过制度安排的合理性和灵活的机制完成全面转型,走到一个提升原有的战略、变革原有的文化、再造原有的组织、提升原有管理的一条全新之路。但是,在整个经济的紧缩期里让一个“志高于天”的企业家去做无米之炊,显然是他力所不及的。

在这一案例中,我们又继续深化了当年研究海南建省时的一个很重要的思维,即中国的企业发展和社会发展必须要依靠两种巨大的落差来支撑。

第一个是经济发展的政策落差。也就是说再好的制度,再好的机制,在经济大起大落的波动中也难避免企业破产。因此,政策环境如果不能创造出巨大的市场空间,很难让一个企业求得生存与发展,更谈不上超常规的发展。从后来中国纺织业的趋势看,纺织机械本身蕴含的市场空间是十分巨大的。城市的4600万纺锭烟消云散,多数企业在这场收缩中死亡。但是,民营的乡镇企业异军突起,形成了近1亿锭的新产能,中国再造了全球纺织业绝对优势的竞争能力和竞争地位,把印度、巴基斯坦等很多国家纺织业赶出了国际市场。

第二个是深化改革的体制落差。纺织业的经验说明,政策落差之外,体制落差也对企业发展意义重大。像我们当年在海南的分析那样,如果当年把海南封关管理,变成中国的一个离岸金融的运营点,变成一个中国的虚拟境外飞地,一定会导致海南的政治体制、产权制度、企业管理率先变革。把内地企业的原有国有体制在海南全面转化,最后产生出产权真正清晰的,混合所有制的民营企业群。同样以中国的纺织业为例,城市国有纺织企业因限产压锭而烟消云散,但是,民营企业却异军突起,不知不觉中创造了世界的奇迹。

第二篇 两起两落的转型性改革 第六章 紧缩之后的霜降(15)

90年代中后期的紧缩政策,导致了中国竞争性行业的国有企业和城市制造业的全面衰退与崩溃,导致建国四十多年的全民积累大幅缩水。更重要的是,紧缩政策对一代企业家的摧毁性打击。十年以后,当我们为大批民营企业的农民企业家咨询时,让我常生无限感慨:如果没有中国的第二次紧缩,而是沿着经济飞速成长的道路继续发展,如果中国的MBO改制从南巡讲话之后就全面推进,中国80年代、90年代那批企业家积累起来的能量就会正常传承,而不是断代再造。同时,中国经济发展的速度和全球竞争能力的提升,将比我们现在看到的过程要加快十年到十五年。

从这一意义上讲,太平洋机电和黄关从的结局,是这一时代的缩影,是我们反思经济“大落”时期的经典案例。黄关从的企业家生涯落幕,至今对我们还是一个巨大的遗憾。

黄关从弃商从政,是他个人的选择,或者说是历史给了他一个从政的

机会。在我看来,黄关从这样具有企业领袖魅力的企业家在中国是万分稀缺的资源,他在竞争性的企业中发挥的作用,要远远大于作为一个“参政议政”的*党派的高官的作用。从这个角度看,黄的选择多少有些令人惋惜。然而,如果从政是黄的主动诉求,我们谁也无话可说;如果他是被当时全面紧缩的大环境所压迫,为企业生态的不如人意而苦恼,为进一步改制所羁绊等因素而选择离开,就值得人们深思了。

小结:

慎用“紧缩”这柄利剑

我国的第二次紧缩有五点负面结果不可忽视。

首先,在持续两年多的海南热、房地产热、开发区热以及股市热中,迅速生长起一批城市化、知识化的财富阶层。与80年代中后期的官倒式“倒爷”相比,他们在视野上、操作能力上和财富创造力上都有质的提高。其中,许多人并不满足于原始积累的初期暴富,已经开始利用手中的财富收购改造当时的一些优质国有企业,进行重组、上市,并进行产业调整。但是,由于紧缩政策过激,绝大多数“下海人”的财富在此次严厉紧缩中灰飞烟灭。

其次,由于对海南热、房地产热和投资过热的紧缩处理过急过严,我国银行的损失高达5万亿元以上,迫使国家本应投入社会福利的大量资金用于弥补坏账。当时,如采取更为开放更具胆识的策略,对海南实行境外主体式的“封关”处理,将其变为国际化的海岛特区,不仅海南及其全国不会出现如此之多的烂尾楼和空置房,银行的大多数坏账可以避免,而且,海南的发展也将不可同日而语。

第三,由于打压消费、抑制需求,导致了明显的经济衰退,中国大中城市的一大批国有企业,基本上是在那个时期成批成片地消亡衰败,导致建国后在竞争性行业中辛辛苦苦积累形成的国有存量资本,近乎丧失殆尽。由此带来的遍及全国的城市工人下岗潮,也无疑引发相当广泛持久的不安定与不稳定隐患。1995年起,中国陷入长达五年多的通缩困境,促使政府不得不以特殊手段给政策、救国企。在此期间,我们采取国企加速上市、重点放贷、债转股等等手段“脱困”。这些看似是“厉股份”所有制改革的措施,在经济衰退的大环境下,往往流于变相的“输血”脱困,难以形成企业自身的“造血”功能,效果自然不佳。因此,这次调控而来的“水落石出”,是以牺牲城市国有工业和一代企业家为代价的。如果从1993年开始,我们仅仅适度控制通胀,全面促进国企改制,鼓励金融资本与企业家联手推进MBO,城市制造业的转移会更平稳,原有产业的技术人才、市场人才、管理人才和金融人才的流失与浪费不会如此严重。

第四,有人说,90年代的产业大转移是天大的好事,乡村民企发育出的低成本制造业脱颖而出,中国由此成为世界的制造中心。但是,这一现象确有双刃效果。因为,由于多年紧缩经济导致内需严重不畅,新生的民营轻工消费品产业只能舍国内就国外,以低成本战略拼命挤入国际低端市场,最终产生出一直延续至今、积重难返的“外贸依存度过高”之弊。其次,由于技术人才、市场人才、管理人才和金融人才的空白起步,新生产业往往起点不高,在产业链的低端多年徘徊,粗加工、低薄利的帽子极难摘掉。另外,由于制造产业在农村再生,劳动力进入工业的成本奇低,一亿八千万农民毫无控制地流入城市,已经构成社会保障制度建设的巨大难题。最后,还有一点值得关注,这些新兴企业大多是家族管理起家,直到最近两年才开始重视职业化和股份化,融入上市增值融资的大潮,晚了整整十年。

第五,1997年前后,紧缩导致通缩问题发生,为了启动经济,政府又大量投资搞“拉动内需”,搞基础建设,甚至直接进行大规模产业投资。其效益姑且不论,却导致政府干了许多不该干的事,花了许多不该花的钱。而该干、该花的却无力去干,无钱去花。这就使社会保障体系的建立和完善,以至中国在医疗、教育、养老、失业及其他必要社会保障工程体系上欠账过多,至今难补。如果当年经济降温和缓,如果银行烂账较少,如果优质国企全面出让,如果金融改革能够加快,我们的政府必然会去承担最该承担的责任。即:健全社会保障体系。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(1)

1992年到1996年,中国经济经历了发展的“大起”与“大落”,随后而来的是彼此呼应、相辅相成的改革大潮。90年代中期到世纪之交的几年中,我国改革沿着两条线索前行:在政府层面的改革主线是中央政府主导的政府管理体制改革,它启动实施了号称“现代市场经济框架改革”的五大体制改革,包括财税体制改革、金融(外汇)体制改革、投资体制改革、国有企业改革、价格体制改革等,其中最为重要的是税收体制改革,由于比照市场发达国家推行了规范化的中央地方分税制,结束了中央对地方放权让利的承包制时代。与此对应,我国企业层面的改革主线则更为壮观,国退民进的所有制改革不断深化,一直延续到世纪之交的最初几年。

90年代后期的“国退民进”,是在三对强大动力的“拉”与“推”中前行的。

第一动力:中央政府的产业政策全面转变与房地产业的全面复苏。我们公司有一位非常推崇咨询业的客户,在经济衰退的“大落”时期倾家荡产,他把最后一万元钱交给老婆,自己到北京参加培训,听了万科房地产的经典案例,马上将讲课的咨询大师请来。没钱付咨询费,他就将汽车押给银行,借出了30万元的首付款,做出了一个精彩的房地产策划,并依此打通了政府,拿到土地后抵押银行取得贷款,一把运作取得了巨大成功。今天,他已经成了专事园区开发的地产商,号称拥有一百万多亩的土地在手中运营。

在90年代后期,中央政府因经济衰退而助推房地产业的发展,出台各种扶植政策。地方政府因体制改革而全面退出直接经济活动,其手中最后的经济权力——土地审批权对地方经济的发展至关重要。为此,民营经济在这里找到了重要的生长沃土。时至今日,我国的房地产业早已不再是国有企业的天下,国退民进的过程以增量生长为主导,在房地产行业得以完成。

第二动力:地方政府的职能结构全面转换,使各地政府彼此间竞争日趋激烈,急于招商引资,急于发展经济。这时,城市国企的衰退,转化成乡镇民企发展的重大契机。正是基于这种环境,1989年上海国有企业家与温州民营小作坊之争,开始发生重大逆转并日渐明朗,上海名牌名企相继烟消云散,温州制造业走向了世界。

第三动力:国有企业脱困努力的失败与股市大起大落的重组机会,造就了国企改制的巨大风潮。

90年代后期的国企改制沿着三个方向推进:一是从县级经济开始的政策性改制,地方政府因职能转变不再直接管企业而要全部甩掉国有企业的包袱,由此推动了诸城启动的“卖光”运动。其中,不管是传统国企的改制,还是乡镇企业的摘红帽子,都在改制之后实现了完全意义上的政企分开。二是以衰退国企为对象的重组性改制,特别是那批在国企脱困中上市的企业,因股市投机的巨大刺激力而备受众多民营企业的青睐,企业的经营者与地方政府的所有者纷纷成为企业改制的积极推动者。

我们有一个客户号称“股市飞刀”,很热衷于国有控股上市公司的改制改组。在他看来,国企脱困政策中,把上市公司的指标当倾斜政策配发给问题企业,以解决紧缩时期的资金短缺问题,这种上市模式完全违背上市宗旨,一定会产生第一年圈钱,第二年花钱,第三年没钱,第四年重组的现象。民营企业重组原有的国有上市公司,是对老国企生产力的解放,衰退的国企被剥离出上市公司可以改制再生,而上市公司壳资源的再造与运作,将为民企带来巨大的股市投机机会和产业整合机会,他为民营经济向资本市场迈进开创了通路。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(2)

此一轮国退民进之后,国有企业还剩下三大部分,一是带有垄断性的优质国有企业;二是负担极重、难以生存的国有企业;再就是后来引发巨大争议的竞争行业里的优质国有企业,它们更多是凭借经营团队人才的素质和能力站在竞争潮头。这批竞争性行业的优势企业在世纪之交掀起了一股MBO热潮,这种热潮由于很多金融机构和民营企业相互交错,形成了中国国退民进的最后一个攻坚的堡垒。在90年代国退民进热潮里,我们和君创业始终站在中国改革最前列,参与了许多国退民进的项目运作,亲历了我国城市竞争性的国有企业逐渐退出的整个过程,同时也见证了乡镇民营企业在中国制造业大规模的转移中的再造。

为了更为准确地反映这一时期的改革风貌,我选择了四个经典案例。

西安国旅的改制开“国退民进”之先河,它早于各地方政府的全国性政策性改制,却完成于全国性改制之后多年,很能反映我国国企改制的规律。即:一旦政府不再拥有投入国企的战略资源(包括资金、资产、名牌、人事等等),一旦国企的生存空间出现危机,政策性改革之风就会吹向国有企业,国退民进就会成为不以人的意志为转移的必然选择。

苏州格雷的借力发展创造过民营制造业转移的奇迹。它在电动工具行业走出一条工贸结合的新路。推动了永康地区民营制造业的规模扩张,完成了乡镇民企对城市国企的产业替代。

天歌科技的经历是一家民企重组国企上市公司的真实写照,两次重组都有很多戏剧性的精彩,我们用股东革命的形式参与企业的重组,反映了中国股市从投机到投资的转变过程中,某些有趣的内涵。

徐工集团的改制更具历史意义,它将政府的国退民进动力,企业家MBO的倾向,民营企业的重组冲动与外资收购兼并的能量聚为一体,上演了一场至为经典的国退民进拉锯战。

90年代末的国退民进大潮是很值得回味的,每一场变革都充满了政治较量,理论、旗帜、利益冲突和企业家的激情。

25.

西安国旅:

经营者持股的初步尝试西安国旅与张小可

中国国际旅行社(简称为国旅)、中国旅行社(简称为中旅)和中国青年旅行社(简称中青旅)是中国旅游业的三大龙头企业(简称国中青)。当年,国中青三大社基本垄断了中国的入境旅游,在我国旅行社产业占有举足轻重的特殊地位。1994年,国旅在西方各国游客入境游方面处于霸主地位。西安国旅成立于1956年,是陕西省旅*业中成立最早、规模最大、信誉最佳、接待游客最多的旅行社,是国旅系统中最强的分支。秦始皇陵兵马俑挖掘以后,考古发现震惊了全世界。当时凡是来中国的西方游客,几乎必到西安一游,从而奠定了西安国旅在国旅系统中的超强地位。

1994年年初,我们和当时国家体改委企业集团处处长吕朴(现为和君创业合伙人、战略协调委员会主任)去西安国旅做了一次演讲。这次演讲中,我讲了三个重要问题:第一是危机论。我认为旅*业是从吃垄断饭起步的产业,西安国旅要在鼎盛期居安思危。伴随行业壁垒的不断打破,西安国旅现在的接待能力,中介能力等都是个体小公司同样具备的,如果始终不思进取和满足现状,一定会在市场竞争中走向衰退。第二是机会论。我借鉴美国旅游产业发展经验,大讲西安国旅的战略提升,认为它们已经超越了小接待社的层次,进入了旅游产业公司的境界,需要聚合更多的各类人才,沿着多元产业的路子走产业化大公司之路。第三是制度论。我全面批判传统的国有体制、国有文化、国有机制和国有管理,提出国有企业必须进行产权改革,全力打造企业家与经营团队市场化扩张的制度基础。整个演讲过程中,全场爆发出的热烈掌声使我的讲话被迫中断数次,在整个公司引起强烈的反响,推动了该公司下决心加速进行股权改制。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(3)

西安国旅的总经理是张小可,是一个导游出身的企业家,非常精明务实,也极有侠肝义胆,一个十足的性情中人,既富有实干精神,又具有改革激情,还敢于批判朝政。1994年的他,正处于自身能力的巅峰状态,胸怀高远、踌躇满志,一心想在市场化中勇搏一把,更上层楼。他对我们的思想十分认同,并请我们参与了西安国旅的改革试点。

国企扩张的难题

西安国旅在积累了大量资本后,开始介入旅游业的投资。首先,他们兴建了既可以用餐又可以观看演出的大型剧场——唐乐宫,在全球旅游业形成了广泛影响。在此基础上,西安国旅又开始探索新的投资方向,在游船、旅游景点等业务方面继续拓展,甚至介入了陕西石油开采的投资。因此,西安国旅是一个从旅行社产业中发展壮大起来,开始向多元产业投资领域逐渐渗透的一个非常特殊的旅游企业。

1992年南巡讲话后,中国二次改革开放大潮使得整个旅游产业形势一片大好,企业利润急剧攀升。1993年后,海南开发和股份制的热潮导致中国财富意识突然发生了巨大变化,伴随海南、深圳、广东、珠江三角洲区域等沿海地区经济的起飞,国内富人旅游迅速兴起。西安国旅作为一家首先向全世界开放、为全世界的富人阶层提供服务的旅行社,对中国富人阶层的兴起有着天然敏感,形成了巨大的个人创业致富的冲动。于是,原有公司的管理体制受到强烈的制度挑战。

唐月宫项目上马后,西安国旅聘请了一批香港职业经理人进行管理。他们的管理确实取得了很好的成效,但香港与内地人才工资存在巨大落差,使得原先业务骨干层出现了收入失衡的问题。在当时中国经济过热的大潮里,如何处理好利益分配问题,把工资待遇和长短期激励结合起来,在经营者持股、MBO等领域对优秀企业管理者和业务骨干进行激励,成为必须解决的关键难题。为此,西安国旅的国企改制和经营者持股问题提上议事日程。

在西安国旅的改制咨询中,我们碰到了三个层次的难题:

第一,经营者团队可以购买国有股权总量50%以下的股权,改制是改变经营者长期激励机制的改革,不涉及企业性质的质变。相反,超过51%的改制,则是完全意义上的国退民进。

第二,经营团队的购买价格与支付方式。价格过高和现金购买,会引发对旅*业灰色收入的追究,而杠杆收购则是一种金融创新,是典型的经营者持股的MBO。

第三,经营者持有股权的份额划分。股份怎样在高层经营团队、中层业务骨干和导游几个阶层间具体划分,在当时国有企业的文化心态下,存在着极大的矛盾冲突。

第四,改制后的法人治理结构的安排。法人治理结构是产权关系与企业决策体制的制度安排,既涉及到权力来源(股权比例),又涉及组织结构(参与范围)。例如,国旅总社为西安国旅配置了大量的客源,国旅总社和西安国旅之间存在一体化运营的关系。因此,在改制的过程中,经营团队分的股权与国旅总社的资源配置权力如何协同,地方公司与总公司之间应该建立什么样的产权关系,也是这场改制的难点问题。

西安国旅的改制方案

西安国旅的改制方案有以下四个要点:

一是改制主体的设立。究竟是个人直接持股,还是互相委托持股,或是工会代为持股,再就是设立壳公司持股四种方案的选择上,似乎是各有利弊,一度争论很大。最后,他们选择了第四种方案。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(4)

二是改制股比的确定。我们当初力主的方案,是彻底转化所有制。但是,由于受制于主管部门的接受能力,最后确定为40%先改,而后引进国旅总社参股30%,形成4∶3∶3的格局。

三是改制价格的谈判。由于我们只是局部顾问,没有参与全过程,最终价格制定是在中介机构评估后小范围谈判确定,定价于700万元。

四是改制利益的划分。这是一个极其敏感的难题,我们研究了三种方案。

第一种方案是三步改革方案。首先解决经营团队与国家的关系,将国有股权在壳公司中完成转换。第二步加大考评力度,将现金奖励转为股权奖励,在现有团队中打造精英性人才参与改制。第三步将预留的部分当作吸引人才的动力,用期权和购买两种方式转让给新进的人才。这是三步到位的改革,也有人主张两次到位甚至一次到位。

第二种方案是两步分股到位。对一部分经营团队和业务骨干先分一部分,然后再补充和调整利益结构,最终划分到位。

第三种是一次分股到位。当年改革中,只有那种领导个*威很高的“红帽子”企业,企业家对公司整个经营影响非常大,才可进行一次性划分改制方案。

在我们看来,西安国旅比较适合三次划分办法。因为,他们的政治生态和企业文化心态,如果进行一次或二次的利益划分,就会因分配不公引发矛盾,并给行政机关干预改革找到借口。因此,我们采用了三步到位法,很长时间没有完成直接划分,直到彻底改制完成,才理清了全部产权关系。

西安改制经验的推广

西安国旅的改制方案完成之后,我就与上海股份公司联合会召开了一次大型研讨会,全面传播我们的改制理念,并推动很多上海企业进行经营者局部持股的试点。而后,我又在山东、江苏四处演讲国企改制。以后,山东从诸城开始政策性改制,卖光县级经济的中小国有企业。江苏是“苏南模式”的集体企业全面改制,重新构造了“红帽子”“半红帽子”企业的产权基础。

但是,西安国旅的改制方案12年后才最终完成。因为,张小可在局部改制后不久,就升任陕西旅游局副局长,并开始筹划建立陕西旅游集团。大概1997年前后,他请我们去西安,研究重组整合全省旅游资源(包括兵马俑景点等)包装上市问题。这时的他已经处于志得意满的另一种状态。不久,他的重组计划受到国家文物部门的强烈抵制,事情一直闹到全国人大和全国政协,他被卷入一场难以制胜的政治冲突。

我最后一次见他,是陕西旅游上市受阻后,想与首旅集团重组整合。由于我们正在为首旅股份咨询,他想请我们参与此事。后来,听说因为省里领导的干预,咨询顾问请了别人,这场重组也就不了了之。这时的张小可,已进入了一个他完全陌生的领域,他虽然是一位资深的全国人大代表,但不属于精通官场规则的政治人才,很难驾驭如此复杂的权力斗争生态。

西安国旅的继任者是余朝明,一个略有些“匪气”的企业家,充满热情,潇洒自在,很容易与人接近,也很有商人的敏感与精明。到了2007年,也就是公司改制12年后,旅行社产业已经完全放开,我们当年讲的“危机论”已成现实。这场改制才具备了最后完成的条件。余总后来告诉我,他们把国有股权全部买断,又将企业35%的股权给了国旅集团。目前,西安国旅已从一个综合性的旅游产业公司,转化为业务单一的国旅集团分支旅行社,经营状况很好。但是,这家公司已经错失了跳跃式超常规发展的历史机遇,张小可当年的宏图大志再也不会在西安国旅变为现实。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(5)

西安国旅改制的反思

90年代的初中期,在经济过热和改革热潮高涨的时期,如果没有宏观调控和全面紧缩的调整,中国竞争性行业企业的改制会迅速推进。这一时期,财富的分配方式变动极大。在海南,我们看到大量房地产商和戴红帽子的空壳公司,一夜之间聚积几千万甚至上亿财富,这些财富反过来流回内地,进入国有企业的改制是轻而易举的。当时,整个社会对财富的认识,已经不再聚焦在存量资产,而更多地关注于增量资产的投资流向。海南奇热与内地偏冷,使内地国有企业欢迎投资,希望改制。当时,按净资产进行改制,会挽救很多后来衰亡的国企。因此,我们始终认为,在中国经济过热的时代,如果不是紧缩经济,而是去全面推进国有企业的改制,去推进竞争性行业中的国退民进,那么国家长期积累起来的大量财富,会很快地在全新体制下完成适应市场的调整。

用我们现在的眼光分析这一案例,西安国旅的改制滞后,源于两个外部原因和一个内部原因。

西安国旅的改制发生于经济过热时期,是一种企业家萌生出的自发冲动。因此,在当时的环境下不可能彻底。

1994年到2007年西安国旅并不是亏损严重的衰退企业,其生存空间很大,因此,继续完成改制的压力并不突出。

但是,在这两个外部原因后面,还是张小可的能量转移到了陕西旅游集团,从而影响了改制进程。如果当年他的选择不是当局长,不是梦想靠行政整合组建大型旅游公司,西安国旅一定会马上完成改制,并创造出旅行社企业战略提升的奇迹。

张小可是一个很有战略眼光的企业家,他在西安国旅聚合的产业资源十分丰厚,其团队能力又十分强大。1996年到1997年,是西安国旅的鼎盛时期,如果他选择引入国旅股权,并上市融资5亿~10亿元,这家公司将成为旅*业的一匹巨大黑马。

从基层干起来的张小可确实是个难得的人才,他以自己的战略眼光和

实干精神,把西安国旅由垄断经营之巅引向了市场竞争的入口,并大胆地启动了公司的改制进程。尽管由于个人偏好及公司外部环境等因素,这场改制有虎头蛇尾之嫌,又因虎头蛇尾的改制使企业失去了一次跨距式发展的绝好机会,但这一步终是迈出去了。

26.

苏州格雷(宝时得):

电动工具行业的三驾马车之一行业黑马

“格雷电动工具(苏州)有限公司”始建于1994年,从四名员工和一套公寓起步创业,从单纯外贸到来料加工,从OEM到技术创新和品牌战略,公司由小到大,由弱到强。

90年代中后期,原有国有外贸企业的一批业务员,下海承包国有外贸公司的苏州分公司,并且很快完成了原始积累。在外贸资格对民营企业放开后,他们很快创办了自己的外贸公司,完成了企业的再造式改制。

在完成改制后,苏州格雷开始制定电动工具的外贸经营战略。首先,他们在浙江永康地区扶植中小型民营制造工厂,选择一两个电动工具品种大规模批量订购,用规模经济降低成本,并将这些低成本商品打入欧、美、日等发达国家,迅速扩大全球市场份额,把原有的高成本国有制造业挤出国际市场。

随着这种经营模式的成熟,格雷探索出自己的独特发展道路,并在永康地区一个产品又一个产品地去扶植一家又一家的专业制造厂家,把乡镇民营企业的制造能力扶植到极限,形成了自己的扩张能力和制造能力,很快达到了十几亿元的经营规模,成为电动工具制造业独树一帜的一匹黑马。正是在这类黑马的群起之中,城市国有制造能力衰退了,乡镇民营企业与民营外贸公司崛起了,中国变成全球的加工厂了。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(6)

格雷的老板高振东是一个英语流利、视野开阔、精于管理、做事理性的民营企业家。待人十分平和,但内心深处一身傲骨,属志存高远那类的企业家。他可以说是我的一位老师,带我走进了这个产业,让我了解了工具行业的各类民营企业家,给我展示了欧、美、日发达国家电动工具产业的创新趋势。我从他那里学到很多东西。与他讨论问题很有挑战性,也很有广度和深度,一不小心你会在争论中处于极其被动的境地。

企业竞争的格局与瓶颈

我们在做格雷的顾问时,已经为新疆德隆咨询多年。德隆下属的沈阳合金股份是电动工具产业的三大公司之一,这三强并存的局面,反映了我国竞争性行业国退民进的三种模本。

格雷是国企外贸人才下海创业的典范,它靠自身能力扶植浙江永康地区产业群落,形成了贸易导向的民营大公司。

德隆是民营企业收购兼并衰退国企的典范,它们靠金融力量和民营机制将八家国有工具企业通收门下,并开始收购美国的著名品牌的割草机公司,力图打通国际产业链,整合全球电动工具和家庭工具市场。

常州市的金鼎公司,是中国最大的电动工具制造厂。公司由一家乡镇集体企业通过经营者MBO摘红帽子而来,是当年“苏南模式”的典范,靠成本竞争优势打入了国际市场。该公司完成改制后,有着参与产业重组的强大动力,希望在重组中解决国际竞争战略问题。

三家企业是整个电动工具产业的全景写照,国退民进在这个领域渐进完成,形成了百分之百的民营天下。从这一意义上讲,90年代的整整十年,就是中国社会基础逐步质变的十年。特别是在90年代中后期,这一改制进程大大加快,形成了国退民进的改革“大起”之潮。

但是,三家企业的问题是,格雷没有稳定的制造基地,德隆没有丰厚的经营利润,金鼎则没有市场和品牌功能。因此,怎样打造国际化的大公司,是三方都在追求的市场目标。

格雷公司的三条道路

格雷公司的战略定位,有三个方向可选:一是走品牌化路线,二是走产业化路线,三是走整合化路线。这三条路线,集中反映了城市国有制造业转移到民营企业后,产业提升的主要方式。

所谓品牌化路线,是格雷现有经营模式的升级。浙江永康是我国的电动工具产业聚集地,几千家相同与相关企业在此汇集,形成了专业化分工很细的产业集群。高振东的商业模式十分接近国外跨国公司,是靠外贸的市场能力在永康地区加工订货,用低成本的制造力竞争全球市场,打败了原有的城市国有企业。这时,格雷开始在欧洲市场探索品牌升级之路,与各国连锁商业合作,开发优质产品,打造自己的中高端品牌,并继续采用OEM形式运作。

这一路线对高振东轻车熟路,但在企业上市时很很容易给人皮包公司之感,格雷迫切希望走出空壳贸易公司的概念。

所谓产业化路线,是格雷准备重组整合金鼎公司——中国最大的电动工具制造厂。这家工厂靠成本优势打开了国际市场,形成十几亿元的销售收入,居于中国电动工具制造业的规模之首。但是,金鼎公司是一家从红帽子企业改制而来的乡镇企业,内部产权分配关系还没有理顺,老板想借格雷之力深化改制,与格雷公司重组后一起上市。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(7)

所谓整合化路线,是德隆公司旗下的上市公司——沈阳合金股份,希望与格雷重组,提出重组后由高振东主掌德隆的全部电动工具产业。

中国的电动工具产业原来由一批国有企业经营,它们在经济紧缩的大势下都难以为继。为此,德隆公司四面出击,收购了八家国有工厂,电动工具企业几乎全行业完成了国退民进。德隆的唐万新在完成上述并购后,又将八个工厂重组进上市公司,并开始收购美国排名前三的割草机公司,想把电动工具的品牌和销售嫁接到美国大公司之上。为此,我把高振东介绍给唐万新之后,唐表示德隆希望与格雷重组,完成重组后由高总主掌一切。

整合化的路线我们最为热心。1999年至2000年的德隆处于产业整合的鼎盛时期,我们最大的梦想,是把三方企业大重组,装入一个上市公司,共同去完成对国际大品牌公司的收购,再造一个中国电动工具产业的“博世”。

这个方案最大的障碍是三强并存:德隆拥有一个上市公司和八家原来的国有工厂;格雷拥有全球贸易和市场路端的能力并影响着永康地区的制造企业;而常州的金鼎又是中国制造业的最大工厂。三强重组一定具有巨大的产业爆发力,但三强重组也存在巨大的文化障碍。

在我们的构想里,格雷收金鼎是第一步,德隆收购美国最大的割草机公司是第二步,两方在第三步要么大重组合并,要么战略联盟瓜分全球市场。与这一方案同时并行的大重组,就是在西红柿酱领域,德隆的屯河公司重组地方的西红柿酱产业,新中基公司则整合了兵团的西红柿酱产业,两个上市公司有序竞争,改变了新疆的市场格局。(见本书第32个案例)。两个方案的重组思路是异曲同工的。

成长历程

产业化路线对电动工具行业会有极大震撼,而且对格雷上市融资意义重大。我们参与了格雷的收购兼并谈判,研究重组价格和交易模式,设计工贸两大块合并后的整合方案。但是,高振东在永康拥有多家稳定的协作工厂,他对制造业的价值始终看得很低,总不肯贸然花重金介入这场收购。

整合化路线对高总很有刺激力,但他对德隆旗下的国有企业成见很深,并不看好。他一直在等待德隆收购美国公司的结果,希望在一个国际化大公司的平台上探讨合作问题。然而,令人遗憾的是,德隆刚刚完成美国公司的收购,就出现了危机。我后来常常想,如果我们的政府像韩国政府解决三星危机那样,帮德隆分拆运作渡过危机,中国一定会有一个国际化的“博世”公司出现,就像三星化解危机后很快超越了索尼公司一样。

由于前两个方案尚不成熟,我们在品牌化的路线下,设计过买壳上市的融资方案。这一时期,我国上市公司还没有开始股权分置的政策,上市公司法人股还不能流通。因此,和君创业一直在主张企业关注法人股投资,为全流通做好准备。然而,这时的中国股市又处于低谷,格雷上市一直处于等待机会之中。

后来,格雷公司改名为宝时得机械(中国)有限公司,是一家集电动工具研发、制造、营销于一体的现代企业,公司产品包括无绳类、枪钻类、刀锯类、角磨类、木工类、花园类电动工具产品,涉及专业、高端、中高端、中端和低端各产品类别,产品全部出口海外。目前,宝时得已发展成为一家在世界电动工具界占有重要地位、并享有较高声誉的专业化集团公司,销售额在世界电动工具行业中位居第七位。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(8)

格雷公司的启示

苏州格雷从外贸业务员经营团队创业起家,从国有体制中逐渐脱胎换骨,建立了产权民营化的企业,它不仅是一个改制的胜利,更重要的是它在国有转向民营的过程中,开拓了自己的战略空间。这种空间促使格雷迅速转化成一个电动工具领域里的领袖型企业,对永康地区电动工具产业群的崛起,起到了巨大的示范作用,推动浙江永康成为全中国乃至全世界工具制造的产业基地。

格雷是中国的民营外贸公司最早开始探索品牌化和国际化运营的公司,最早开始探索收购兼并国内民营制造能力,完成制造业整合的优秀公司。所以在这方面,格雷公司迅速扩张的过程,本身就是一个改制的过程,是一个战略转型的过程,是一个民营企业综合能力和综合素质提高的过程,也是中国制造业走向世界与国际接轨的过程。

苏州格雷案例是我国产业从国有的城市企业进行大规模的转移,转向乡镇,转向民营的一个重要的示范。在为这家企业的服务过程中,我们学到了非常多的东西,看到了中国制造业未来发展的走向。在这个案例里,我们逐渐领悟到民营企业从成本竞争优势到机制竞争优势,到人才能力竞争优势的提升速度,和它向国际化转型的巨大潜力。在此,我们看到了竞争性行业国退民进的必要性和必然性。

从另一个层面思考,中国民营经济长成国际化的大公司,又是一个十分艰难痛苦的过程,不可能一蹴而就。时至今日,我们还在苦苦等待着这样一个大公司的再造与问世。

如果贴近到企业变革的一线去看,很多似是而非的东西就显露了出来。

当西安国旅因为说不清道不明的体制性或政治性原因改制搁浅的时候,顺利完成了国退民进改制之功的江苏格雷,早就大踏步地向发展的纵深处与广阔处进发了。企业是什么?是一种生可带来却死带不走的人类组织财富,格雷的经营者有足够的心思和动力将其越做越大,千方百计地与各路高人联手扩张,而又对国有体制备加警惕,这些,是改制之前往往不可设想的。财富的创造与扩展,也进入一个前所未料的新境地。改制,与其说是一种结果,不如看做新的开始。

那些对国退民进大加挞伐者,对此不可不察。

27.

天歌科技:

跌宕起伏的重组大戏天歌现象纵览

我国企业的股份制试点和上市公司融资,从80年代到90年代中后期一直是国有企业的特权,民营企业没有上市指标和上市资格。特别是经济全面紧缩以后,城市国有企业处于严重的困境之中,当时政府提出要将上市作为国企脱困的重要工具和手段,甚至荒唐地规定企业上市的前提是要兼并两至三家困难的国有企业。于是,一个企业要取得上市指标,必须把没有效益的国有企业搭配进优质的国有企业,用股市资本向正在衰退的国企输血,来解决国企脱困问题。这种上市必然带来一个严重的后果,就是我们大批的国企为了脱困而取得上市指标,拿到了大量资本后却无法形成竞争优势,很快将股市获得的资本耗尽,进而一步一步陷入困境。这也是中国股市长时间难有景气的深层原因之一。

天歌科技的前身是四川一家纺织企业。这家企业最早在南充做纺织服装起家,后来拿到了政府的上市指标,迅速上市后继续投入原有的传统产业。但是,由于国有企业的机制不灵和竞争能力不足,它很快从盈利走向亏损,陷入明显的困境。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(9)

国有上市公司陷入困境后,刺激了大批民营企业开始对陷于困境的上市公司进行收购、兼并、重组、整合。但多数重组的产业意义不大,重组者产业运营能力不足,带有股市投机和资本运营的冲动,用未必真实的“重组概念”刺激股价,在二级市场上取得灰色收益,由此形成了大量投机性的资源重组和资产重组。

天歌科技的重组,就是其中充满戏剧性的典型一例。

天歌科技的重组方大股东“正昌农业”,是湖北荆门地区一家通过农业养殖业迅速完成原始资本积累的民营企业。在资本运营大潮里,公司老板邹昌浩选择了“老天歌”这家四川纺织企业的空壳,把盈利的农业养殖资产转入上市公司,迅速提高了上市公司的经营业绩,从而带来股票的快速升值,并在较高股价基础上增发股票,从股市上拿到了3个亿的资金。

从上市公司重组整合的技术层面看,天歌科技的重组非常成功,重组后的股票增发也是有惊无险,得以完成。邹昌浩董事长的团队完成了一个民营企业重组国有企业上市公司的完整操作流程,其资本运作的成效也为人们瞩目。

但是,天歌科技也像很多民企一样,面临的最大难题是缺少产业潜力,没有使用股市资金的优质投资项目。于是,在增发股票中,大鹏证券作为包销商,没能有效打动外部投资者,增发的股票全部砸在自己手中,其持股总额超过全部股票的10%,数额巨大。“增发股票把自己发成了股东”,成了大鹏人的苦涩自嘲。为此,大鹏证券找到我们,希望和君创业研究天歌科技的出路问题。和君创业由此走进了天歌科技。

大鹏证券是中国最早的*级券商,90年代初中期与君安证券、申银证券、万国证券等齐名。但在天歌科技项目上,大鹏方面压在手中3亿多资金,且股票还大有看跌之势。因此,大鹏方面迫切希望我们拿出切实可行的方案,提升公司、拉高股价,帮助大鹏尽快解套出局。

接到这一委托,我们敏锐地看到一次重大的公司改造的社会性机会。我们感到,如果发动一次“小股东革命”,有效引动社会视听,有可能将目前投机性很强的公司运作向投资性重组方向转化,靠股民压力与经营者理性,将上市公司的国退民进引入健康发展之路。于是,我们起草了一份“告小股东的公开信”,准备借助大鹏证券10%股份的地位,召开临时股东大会,促使大股东增选独立董事,改组经营班子,调整公司战略。如果此举仍难奏效,则拟通过“股东革命”引进新的实力派大股东替换旧主,进行上市公司的第二次资产重组。

制定出上述方案后,我们约见了大股东,天歌科技的董事长郭昌浩。

郭昌浩是一个很不张扬的寡言者,但一说起天歌科技重组,却是如数家珍般诉苦不已,颇有些*期间的“忆苦思甜”的味道,不由你不产生强烈的同情感。90年代初的国企脱困上市留下的许多严重的债务黑洞,在天歌科技身上也不例外。民营企业进入重组,一方面在二级股市普遍炒作投机,另一方面又承担了解决大量历史黑洞的责任。用邹的说法,入主天歌,他苦心运作4年,全是在给原有国企擦屁股,好不容易盼到这次增发,才让一个负债累累的公司开始步入良性轨道。

由此观之,90年代中后期上市公司的国退民进,其本质是在国有企业垄断上市通道并由中小股民承担了脱困解难的负担后,由民营企业进行的一场“再脱困运动”。任何一家新进入的民企,都对当年国企有其不同程度的脱困贡献。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(10)

但是,同情归同情,重组归重组,我们毕竟是为了企业的未来而要发动“股东革命”。一说到企业今后的发展战略,邹总还是甚感困惑。当我们帮他分析企业前景,跟他谈了“股东革命”的基本主张后,令人完全没有想到的是,邹昌浩马上表态,愿意把整个上市公司托管给和君创业,由我方出任董事长、总经理职务,完成公司战略提升任务,并帮助大鹏证券顺利退出,尔后再将经营权交给优秀的职业经理人。这一痛快表态着实让我们大吃一惊,并真的将和君创业推上一场中国股市上极其罕见的、统贯三方的表演前台。

天歌科技的整合难题

天歌科技的重组有三大难题。我们的工作也因此分为三阶段进行。

第一阶段,是公司发展战略提升的难题。天歌科技作为一个农业公司,又拥有从股市增发而来的3亿资金,能不能在农业高科技领域中有所作为,是我们第一阶段关注的核心问题。难点在于,天歌原有的农业养殖业是发源于湖北荆州地区的地方性衰退产业,显然没有多大提升空间。为此,我们打算将公司的农业战略转入北京的农业高科技领域重新布局,但不知这一条路有没有可行性,有没有股市号召力,对此必须做出慎重判断。

第二阶段,是公司重组主体的选择难题。天歌科技是一家产业能力极差,但财务结构却极好的特殊公司,它对想进入上市公司的买壳者有着巨大的吸引力。那么,在公司自我提升的思路无法实施的情况下,引进什么样的公司来重组天歌,就有两种不同选择:一是选择具有产业背景的大公司进行战略提升性的重组,二是选择具有金融背景的公司,并兼顾产业性重组与大鹏证券退出这双重目标。

第三阶段,是公司历史问题的处理方法上的难题。天歌科技是一家接手国企烂摊子的上市公司,虽然经过几年的清理已有所改观,但历史遗留问题仍然很多。因此,一旦原大股东决定放弃控股权,改由新的大股东进入重组,就必须解决好交接中的法律、财务、权力等种种关系,正确处理遗留的历史问题,平稳完成交接过渡。后来,新进入的大股东真的与邹昌浩之间曾剑拔弩张,一度闹到诉诸公安的程度,着实热闹。

总之,天歌科技是国有上市公司转手于民企的经典性缩影。在其中,我们可以突出而集中地看到当时重组变迁中的一切矛盾。

天歌科技的重组方案

在邹昌浩董事长提出让我们托管天歌之后,我们立即组织队伍进行研究,制定了一整套完整的战略提升和投资转型方案。

我们清楚地知道,天歌科技“就原水和原泥”难有起色,必须有新引入的产业大手笔,才能实现根本转机。

为此,我们多方了解,最后找到了中国农科院。在全面研究他们的农业科技的产业化项目后,和君创业制定了四个层次的投资合作计划。

第一层次是从农科院蔬菜所选择两个盈利性较好的项目,由天歌科技投资并成为相对控股的第一大股东,统一财务报表,形成天歌科技的基本业绩。

第二层次是优选农科院的五项重大科研成果进行产业化,由天歌科技投资控股,形成股市的巨大预期。

第三层次是瞄准农科院在三环路两侧近千亩试验田,设计农业科技成果交易的产业大概念,将农业产业化与商业房地产结合起来,靠房地产取得丰厚的巨额利润。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(11)

第四层次是通过公司自身信用,利用股市再次融资,用农科院的科技成果引领全国性的产业化投资,把天歌科技从一个中小企业提升成一个农业产业化的龙头大公司。

这一战略方案成型后,我们马上对战略执行进行了很好的安排。包括怎样组织董事会,怎样从农科院选聘经营水平较高的人才出任公司高管,怎样聚集一批学者院士进入公司科技委、决策委等关键机构任顾问,等等。

天歌方案至今仍被我认为是和君创业对一个上市公司整体再造的完美方案,并对此引以为傲。

问题是,该方案虽然得到大鹏证券方面的全力支持,但事到临头邹昌浩却又发生了巨大动摇,突然决定取消托管,另行寻找重组伙伴。今天回想起来,上述堪称完美的方案设计可能存在一个“错位式”的缺陷,即我们太把自己当企业主人了,等于是把民营企业大股东推到了巴菲特这样的外部投资人角色,把自己从咨询辅助者直接变成美国式的职业经理人。这样的主客易位必定引发大股东的顾虑,担心局面失控。如果当时我更能尊重邹昌浩一些,更超脱地站在他的角度上设计方案,在他能够有所把握的范围内推动战略转型,事情会好得多,一家具有巨大前景的中国农业产业化大公司真的可能因此而问世。

邹昌浩取消托管后,我们马上转回到大鹏证券的立场上来,公开发表了轰动当年股市的那封“股东革命公开信”,掀起了一场不大不小的“股东革命”浪潮。

公开信原文如下:

和君创业倡导“新股东精神”,发动改组天歌科技董事会

一、和君创业的理念与天歌重组

和君创业管理咨询有限公司(下称“和君创业”)是我国最大的本土化咨询公司之一,兼具投资银行与管理咨询的双重专业能力,其主要咨询人才先后为100多家大型企业集团、上市公司和民营企业提供咨询服务。

和君创业凭借自己长期从事咨询业务积累的专业识见,深刻地感觉到:中国证券市场的资本流向正在面临着一场从概念性投机炒作向理性化投资的历史转变。顺应这股资本潮流,上市公司的经营思维需要进行根本性的转型,即摈弃概念追逐和会计包装,超越“财务报表思维”,拒绝一切概念性和财务性重组,全面转向公司的产业再造和核心能力培育,立足于产业强势来带动资本强势。这个转型的过程,是一次对股东利益和证券市场健康发展有着深远意义的“公司再造运动”。和君创业认为,为了推动中国资本市场上的公司再造运动,迫切需要唤起一种“新股东精神”,那就是:身为股东,对公司的现状和未来不坐等不依赖不冷漠,积极维权、向公司主动贡献创造能力和管理智慧、努力驱动公司进行管理变革。和君创业希望通过自己的理念和行动,倡导一种“新股东精神”,在中国资本市场上激发起一股健康的股东力量,推动上市公司完成战略重建和产业能力再造。

和君创业是四川天歌科技集团股份有限公司(证券代码为000509,下称“天歌科技”或“公司”)的股东之一。从维护全体股东利益和促进证券市场健康发展的立场出发,和君创业凭借自己长期从事企业管理咨询所积累起来的专业识见,提请全体股东高度重视天歌科技公司的下列几个问题:

第一,天歌科技的原有第一大股东(南充天益资产投资管理公司)与现在的第一大股东(湖北正昌集团有限责任公司)都曾经为公司的历史成长做出过重大贡献,但由于服装产业与农业产业先后遭遇市场环境变化,公司业绩出现波动,现有的业务结构已无法支撑公司业绩向上运行。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(12)

第二,天歌科技产业能力虚弱,战略资源欠缺,资金投向不明,公司缺少正确的可持续发展战略。为此,上海和君创业会商天歌科技主要领导者,为公司制定了战略重组的数套方案。

第三,在和君创业力图全面推进天歌科技的转型过程中,我们发现第一大股东与第二大股东、第三大股东之间关系紧张,已严重影响到公司的正常决策。同时,公司部分董事会成员对战略调整持有不同意见,公司部分经营者的素质能力也难以适应公司的战略转型。为此,上海和君创业管理咨询有限公司决定联手其他股东提议改组董事会,以保证天歌科技战略转型方案的顺利实施。

第四,和君创业改组董事会的原意是想协调第一、第二、第三大股东的关系,改变董事会的决策机制,引入一流的职业经理。但是,我们依照规则与大鹏证券共同提交给董事会的议案,在董事会上遭到部分董事的反对,迫使我们自行发布召开股东大会公告,并已向有关主管部门备案。

和君创业这次的举动,旨在通过天歌科技全体股东的正确决策,向全社会倡导一种“新股东精神”,以天歌科技的转型与提升为表率促进中国资本市场从概念性投机向理性化投资转变。

二、新情况的出现与和君创业的看法

9月11日,天歌科技第一大股东湖北正昌集团有限公司发布了转让其所持有的全部天歌科技股权的公告。这一新情况的出现,并不能改变我们的计划。原第一大股东有意退出,对缓解原来大股东之间的关系紧张有好处。但新第一大股东的进入,却成为影响公司未来走向的重大因素。

和君创业坚持认为,天歌科技迫切需要的是产业能力再造和产业资源整合,它需要的是一个有着产业能力和产业资源背景的产业型大股东,而不宜由一个投资型或投机型的大股东来入主公司经营。由于我们对受让股权的新股东(新股东身份的最后确认应以股权完成登记过户为准,下同)的资源背景、产业能力、股权收购动机和后续计划不了解,所以,我们坚持依原计划改组董事会。我们将会与新股东进行必要沟通,了解它的收购动机和后续计划,并对新股东的资源背景和产业能力作出专业评价和判断。如果新股东的资源背景、产业能力和经营计划有利于促进公司产业能力再造和经营业绩优化,和君创业将积极配合和协助新股东入主公司经营。如果否,我们希望天歌科技的各位小股东,委托我们行使投票权,阻止投资性公司进入董事会,并在可能的条件下,寻求更具有产业能力和资源实力的产业型公司入主天歌科技。

和君创业坚信,出于公司再造目的的这次天歌科技董事会改组,不仅仅是全体股东利益的需要,更是我国资本市场健康发展的需要。在今天的中国证券市场上,类似于天歌科技那样,战略思维模糊、产业能力虚缺、业务结构不合理、传统主业衰落、资源配置散乱、募股资金投向多变的上市公司不在少数。再造这类上市公司,是消除资本市场隐患、促进市场健康发展的迫切需要。在这类公司的再造过程中,仅仅被动地坐等和倚赖公司管理层的努力是不够的,也需要发挥广大股东的能动性、创造性、资源能力和管理智慧,通过股东力量来驱动公司优化和管理变革。

和君创业仅持有天歌科技1000股,是一个地地道道的小股东。和君创业力促公司再造,奋起倡议改组董事会,意图不仅仅是在试图再造天歌科技这个公司,而且还意在倡导一种股东精神,树立一种股东形象。这种股东精神,就是积极维权、向公司主动贡献创造能力和管理智慧、努力驱动公司优化的股东精神;这种股东形象,就是对公司的现状和未来不坐等不依赖不冷漠的股东形象。和君创业希望通过自己的理念与行动,在中国资本市场上唤醒一种新股东精神的崛起,激发起一种健康的股东力量,来推动和逼使上市公司持续地走向治理优化和经营改进。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(13)

和君创业特此吁请广大天歌科技股东奋起狙击任何投机型股东入主公司经营,积极参与对天歌科技现有董事会的改组行动,支持和君创业和大鹏证券提出的天歌科技董事会改组议案。

信中所说的新大股东就是同人公司。当时我对它们的进入并重组是不同意的,就是因为它们的金融背景很重,产业背景很弱。在我们的备选方案中,中粮集团或中化集团是最优选择,特别是中化的化肥公司,有着巨大的垄断化肥进口的贸易利润,转入农业科技与农业产业化操作更加顺理成章。

但是,我很快发现,在当时国退民进的大潮中,国企重回已被民营化的上市公司确有很大障碍,而金融背景很浓的同人公司更符合大鹏证券与邹昌浩的共同利益,它们既有现金买壳的支付能力,又有接盘大鹏股票的冲动,这一时期的上市公司重组本来就是民营企业主导国退民进的大戏。为此,我们在第二阶段又积极参与了同人重组天歌的方案设计。

这一轮的重组由三部分内容构成。一是业务结构的重组。当年正昌农业重组天歌也是首先将原有的服装业务剥离,将农业项目转换。同人进入天歌,是以房地产业务为主线,首先必须进行农业项目与地产项目的转换操作。由于天歌的农业已经全面衰退,业务结构的重组相对简单。

二是资产债务的清理与充实。所有上市公司都有财务黑洞,特别是国企脱困而来的公司,从上市之初就有大量虚假包装融资的问题。因此,每一次重组,都要打掉坏账,缩减净资产,尔后才能进行资产转换,填补充实新资产,做平财务报表。同人重组当然也不例外,其财务技巧也着实反映出他们极高的金融智慧。

三是股权交易价格和付款方式。在这一层次,我们明显又站到了邹昌浩的立场,帮助他与同人公司谈判,要到一个极好的交易价格。

但是,同人进入天歌以后,发现财务状况出入很大,很快就在利益上与邹昌浩反目,甚至动用公安介入,号称要“解决湖北省的诈骗事件”,引起更大规模的法律冲突。这时,我们又寻找了另一家新的重组方,与同人开始谈判。我们依据的商业道德原则明确提出:上市公司重组中不可能没有黑洞,这是中国股市必经的“原罪阶段”,不能单纯照搬规范时代的法律手段解决。这也是上市公司在国退民进大转换中不得不遵守的“行规”。因此,同人公司要么按原价退出,我们可以给你订金的利息;要么承认所有的现状,不要破坏通行的行规。在我们的多方努力下,双方调整了一些局部利益,邹昌浩又让出了部分资产,双方总算是握手言和。历经风波的天歌重组方告完成。

天歌“股东革命”的效果

首先,由天歌科技小股东——大鹏证券推动下的这场“股东革命”,不仅达到了更换大股东的目的,而且在全社会引起了巨大的反响。对中国证券市场从投机时代向投资时代的转变,产生了重大影响。

其次,在这场重组过程中,新老股东交替,出现了大量的敌对性冲突。我们在重组过程中起到了重要的斡旋作用,让屡屡剑拔弩张的对手重回谈判桌,最终完成了和平交接,使得原有民营企业顺利平和地退出,而新进入的民营企业也正常开始运营。

第三,尤其重要的是,天歌科技的案例是我们收购、兼并、重组、整合中一个经典案例。它是我们代表小股东进行敌意性的收购、兼并、重组的典范;也是代表小股东进行股东革命,推动企业产业提升与产业重组的典范;还是我们将敌对性收购兼并转化为非敌对性收购兼并,并且在收购兼并中推动双方互相理解、容让和妥协,最终完成了这个重组过程的经典案例。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(14)

天歌科技的案例为我们后来参与大量上市公司及非上市公司的收购与反收购的各种收购兼并做出了重要示范,并被我们数次使用。我们在解决华闻收购海南燃气的敌对性收购兼并中,借鉴了天歌科技案例的经验。该案与天歌科技案恰有一些巧合:正是由于该上市公司第一大股东经营不善但又增发股票成功,而我们与华闻公司收购了一批小股东的股权,形成了“股东革命”的前提条件。紧接着,又是我在海南与大股东谈判,48小时不间断地周旋,最后才促使大股东更替成功。在最近我们参与的“达娃之争”中,同样是买了100股光明乳业的股票,再次以“股东革命”的名义对抗达能的敌意收购,迫使达能损失20亿元退出光明乳业。

天歌科技重组作为我国企业“国退民进”的经典案例,它既体现了当年民营企业借助金融手段和资本运作,兼并和重组衰退中的国有企业的常见现象,又表现出民营企业在进入经营困难期后再重组和再整合的共性难题。

天歌科技与国退民进

天歌科技重组给予我们体制改革的启发在于:

第一,90年代中期,出现众多国企脱困而来的上市公司,必然引发中国特有的“国退民进”式的重组热潮。这是因为,此一时期由于政策导向,根本没有给优势的民营企业打开上市之门。因此,当国有企业一批批IPO直接上市时,民营企业则只能寻伺在旁,猎鹰捕食般寻找上市后并无竞争能力的上市公司,伺机通过买壳而完成曲线上市,进入资本市场。

第二,90年代中后期的民营企业买壳,绝不是什么国有资产流失,而是民营资产的填补。也就是说,是国企脱困式上市圈走了股民的资金资产,流失了大量的社会财富,造成了无效的企业资产,而由一大批跟进重组的民营企业在重组中填补了前者留下的黑洞。

第三,这些上市公司在世纪之交以后的再重组,已经不再有任何行政色彩,而是一种完全意义上的市场化行为。民营企业的大股东有按照市场经济规律进行再重组的天然动力。目前,在股权分置改革基本完成的全流通时代,这种重组动力将更加理性化。

第四,这些上市公司的重组中,当然存在一定的股市投机性冲动。但是,伴随着股民的成熟和监管的完善,违法性的灰色地带越来越小,市场化、产业化的实质性重组越来越占据主导,这是资本市场走向完善的必然。

曾几时何,我们特别爱说“不依人的意志为转移”这样的话。全世界

股市中,以上市方式为国企解困,绝对是只此中国一家;此后又很快或成批或零散地被民企置换“重组”,想必更是独此一家。这一入一出,无疑也是“不依人的意志为转移”。我的感觉,人类的智慧能量犹如天然之水,不仅随形就器,而且无孔不入。利用股市“脱困”,是中国式的天然之水的一大创造,而进一步利用“脱困之困”完成五花八门的民营化改制,更是值得大书特书的一大创举。这也是中国股市特别追捧“题材”的根本背景。

此案中应运而生的和君创业“小股东革命”,也因此更加耐人寻味。

28.

收购徐工:

群雄逐鹿的精彩博弈江苏国退民进大会

徐工集团成立于1989年3月。成立19年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位,目前位居世界工程机械行业第16位,中国500强企业第191位,中国制造业500强第96位,是中国工程机械产品品种和系列最齐全、最具竞争力和最具影响力的大型企业集团。“徐工”是行业首个“中国驰名商标”。在中国工程机械行业均位居首位。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(15)

准备出售的名牌企业徐工,让各路豪杰垂涎欲滴。和君创业对徐工的研究始自1998年。那时,我们为“北汽福田”制定发展战略,曾经认真研究过徐工集团。当时,北汽福田在汽车产业之外,探索向农机产业和工程机械产业领域进军。2000年,我们为维维豆奶做顾问时,我常去徐州,也非常关注徐工的发展,并与他们有所接触。和君创业始终把徐工作为一个潜在的客户,不断跟踪徐工的发展。2003年,徐工集团成为和君创业产业重组的整合对象。

2003年,我从一位朋友处得知,江苏省提出全面推进国退民进,准备把江苏所有的国有企业拿出来出售,并将召开一次轰动全国的国退民进交易大会,徐工是政府拿出转让的第一号企业。这个消息使我震惊,多年的管理咨询与投行服务经验告诉我,这其中蕴含着巨大的商业机会。

我以最快的速度与三家企业的老总取得联络,第一家就是“北汽福田”的王金玉。我问他,徐工正准备进行全方位重组,“北汽福田”的工业、农业装备体系,有无可能与徐工进行战略性的重组整合?王金玉对这一构想持谨慎的探索态度。我当时判断他的犹疑主要有两点原因,其一,“北汽福田”正处在重型卡车升级的过程中,工程机械还没有形成真正的能力;其二,徐工是一家上市公司,而上市公司的重组是较为复杂的,用什么方式来进行重组,两家公司到底谁来主导,如何运营?这些问题上王金玉没有把握。但是,他告诉我可以积极研究探索,如果徐工愿意进入北京,共同探索一条合并之路,形成产权多元化的结构,则可以就具体方案深入研究。

之后我又找到了首创的刘晓光。我认为首创在房地产、水务、高科技等各个领域都进行了全方位的产业探索之后,应该认真关注领袖企业的投资和重组,研究这些龙头企业的资本运作。这个消息也触动了刘晓光极其敏锐的金融触觉,他当场表示可以认真研究,酌情推进。如果能够拿出一个好的方案,可以马上向市政府报告,加速首创向金融资本和财团化控股公司的提升,加速首创对全国性产业的全面整合。他并且提出,如果能够投资控股徐工,将加强与北京机械控股公司的合作,重新振兴北京的机械工业,并且实现北京机械工业制造业外移和研发市场能力聚焦提升。这是一个令人振奋的新的思路。

稍后,我又飞赴上海,与德隆集团的唐万新会面。此时的德隆处在收购兼并、重组整合的最后的辉煌期。资料显示,德隆在大规模投资各种产业之后,在股市持续低迷、二级市场的股市运作收入不断降低的条件下,又开辟出了一个新的、畅通的融资渠道——收购了四家商业银行,并从商业银行很快贷款几十亿资金。所以,我当时去找唐万新时,他正处在资金充裕、到处积极寻找最好的投资项目之时,一副踌躇满志、欲放手大干的样子。

在唐万新的产业理念中,始终认为中国的机械制造业有着巨大的国际发展空间。而他虽然收购兼并了许多电动工具、汽车零部件,以及重型卡车等领域的国有企业,但是始终没有找到一家真正具有国内市场领军能力和国际化的竞争优势的龙头企业。他一直在寻找一个最好的行业领袖来统帅德隆的机械板块。因此,听我介绍完徐工的整体出让意图,以及徐工的产业战略地位之后,唐万新立即表示了强烈的兴趣。他马上告诉我:迅速出击,不必顾虑资金问题,志在必得地拿下徐工。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(16)

带着这三家企业的委托,我从上海赶到南京,参加江苏省召开的国退民进的国企转让大会。那是一个巨大的会展场馆,到处是转让企业的摊位,令人眼花缭乱。一个朋友带着我,迅速找到了江苏省省经委的一位领导,并由这位领导把我们带到了徐工的展台。在那里,我见到了徐工总裁傅健。在这场国退民进的转让大会里,徐工无疑是全社会瞩目的焦点,它吸引了众多企业来到这个舞台,向江苏省推荐自己的能力。印象最深的,就是当时复星实业的投资总监,在那里大谈复星公司的实力和民企重组经验。

在与傅健的交谈中,我向他介绍了我代表的三家企业的情况,当时省经贸委的领导也在一起讨论。现场的初步了解给我的感觉是,相对来讲,徐工被推到这个场所,带有当时政治条件下国退民进的运动色彩,企业自身没有做好任何思想准备:到底怎样转让、怎样重组,转让之后怎样提升等,他们并没有认真思考。但是,在听到三家企业情况之后,徐工与省经贸委的领导异口同声地告诉我:首创和北汽福田都是国有企业,我们这次转让和重组,不接受国有企业。这使我意识到,这次转让不仅以国退民进为其主导方向,而且把优质国有企业转给其他地方政府,也是徐州市政府不可能同意的。因此,不管是从政治因素考虑,还是从地方利益考虑,再或是国有企业引入民营机制的积极意义去考虑,首创和北汽福田都是不可能进入这次转让视野的。

我所代表的三方主体,一下子便去掉了两方,最后聚焦点落到了德隆。当我们把德隆的产业整合理念、全球性的收购兼并,特别是收购兼并美国最大的割草机公司的实践,以及它在金融市场领域的重要地位,向徐工和江苏省政府做了介绍之后,引起了他们的浓厚兴趣。他们认为这是一家最佳的重组对象。这次会谈给了我很强的激励与鼓舞,我马上赶回上海向唐万新汇报,并迅速与之签署了合同,作为唐万新的代表,开始介入徐工的重组。

徐工集团的改制难题

徐工的重组存在以下几个难题:第一个我们要搞清楚,到底徐工的重组是政府在作秀,迫使企业登上产权转让台,还是徐州市政府以及企业家团队确实具有强烈的国退民进的改制冲动?如果这是一场作秀,政府和精英团队中途变卦抵制转让,那么我们所有的努力都会半途而废。

第二,国有企业的政治生态非常复杂,仅仅有公司的二把手、一把手和整个团队力主改革,还不能解决问题,企业员工在转让与重组上的态度,会直接影响这次重组的方向。所以怎么样搞清徐工的内部政治生态,也是重组的重要难点。

第三,我们怎样设计重组方案。特别是德隆已经拥有巨大的机械产业和汽车产业的基础以后,设计一个什么样的方案对双方都更为有利?

第四,民营企业和国有企业的资产重组,怎样设计长期的激励机制,对精英团队的利益结构进行合理的安排,关系到企业长远的发展动力。德隆虽然重组了很多家机械企业,但始终没有一个精英团队来执掌整个机械板块。因此,这场重组不是简单的投资收购,而是双方系统化、多方位的重组整合,是将徐工的优秀精英团队吸引到整个德隆机械板块的运营中来,推动徐工的团队主导德隆整个板块的运营。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(17)

第五,徐工这样的优质企业吸引了大批外资企业和民营企业的关注,包括国际跨国公司卡特彼勒、国内同行三一重工以及复星实业等。那么,怎么样把其他竞争者排斥在外,怎么样进行政府公关和方案设计的推进,才能够实现德隆的收购兼并的目标,也极其重要。

最后,德隆的重组涉及到徐工的上市公司,也涉及到德隆的湘火炬等上市公司,同时还涉及到德隆开始启动的境外收购。所以,在资本市场上如何重组,股市运作上到底怎样设计,怎么样重组几家上市公司,并且把产业整体的大概念全面落地,变成一个完善的金融方案,也颇费周折。

总之,徐工的国退民进在与德隆这样的金融控股型的民营企业经营重组的过程中,有大量的新问题提出,需要一个系统的完整解决方案。

徐工的重组方案设想

徐工的国退民进有三个内在动因,为此,我们的方案围绕三个要点设计。

第一,债务重组问题。徐工的优质资产在集团与上市公司之间的一个中间层,由此聚合了所有徐工的精华。这种体制设计,是为了债转股,即,把十几个亿的银行债务转化成了股权,由银行掌控。徐工重组的重要动力,是把这块债转股回购,回购以后使得优质资产和全集团的资产融为一体。

所以,徐工国退民进的前提目标,是选择有现金投资能力的民营企业,取得资金解决债转股的债务问题。

第二,战略提升问题。徐工是工程机械的龙头老大,正在研究重型卡车的市场机会,探索如何战略性进入重型卡车,以寻求全新的利润增长点。这一战略已成徐工上下的共识,并正在探索实现的战略路径。

因此,徐工国退民进的战略目标,是选择有汽车产业基础的民营企业,找到企业战略提升的资源支点。

第三,机制创新问题。徐工有一支非常优秀的精英团队,它由两部分人组成:以傅健为代表的生产经营者和管理者,是徐工的务实派;以王民为代表的一批资本运营和市场运营的精英,既有畅通的政府关系,又有超前的战略思维,是徐工的资本派。双方在国退民进上高度一致,都希望改变原有的国有僵死体制。

为此,徐工国退民进的改革目标,是在不改变经营团队领导地位的前提下,借助民营金融资本改变国有体制。

基于上述三个问题,我们为徐工提出一套完善的产业整合方案。即,把德隆的上市公司湘火炬和两大重型汽车公司——四川重型汽车公司和陕西重型汽车公司全部打包,与徐工集团重组合并,实现徐工集团进入重型卡车的夙愿。同时由德隆投入10亿~15亿以上的现金,达到德隆控股的股比,并帮助徐工集团实现债转股的股权回购。在此基础上,给整个徐工的精英团队较大的股权、期权激励,使得精英团队有强大的动力来搞好合资公司的经营,分三至五年时间完成整个目标。

这一方案的本质是,德隆作为金融投资者控股徐工集团;而徐工集团反向收购德隆所有的汽车产业,并由徐工的精英团队执掌合并以后的整个机械汽车板块。

徐工重组的失败和凯雷投资的搁浅

就在我们积极推进徐工国退民进之时,德隆的资金链断裂,致使整个重组失败。从我们后来看到的情况,德隆的资金链运筹,由于兼并四家商业银行而拿到了几十亿的资金,已经完全处于良性的状态。然而,由于银监会介入要求德隆退回贷款,所有银行马上跟进逼债,新闻媒体群起炒作,这时的德隆自然是必死无疑了。正如我们在格雷案例中所说,如果我国政府用韩国政府对待三星债务危机的态度,去解决德隆当时的债务危机,一年多以后德隆就会迎来国际产业基金进入中国的热潮,进而全面盘活德隆的几十家企业;两年多以后德隆就能迎来中国股市的又一轮疯狂,德隆手中的数百亿股票将会成几倍甚至成十倍的增值。更重要的是,德隆如果不是在政府推波助澜下被切断资金链,我们将完成一个天作之合的徐工重组,从而把政府国退民进改革、民营企业战略升级,以及精英团队的局部MBO这三种动力完美无缺地结合起来。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(18)

德隆的退出必然引出凯雷的进入,但民营企业主导的国退民进转变为美国金融资本主导的国退外进,马上引发出三大矛盾,致使徐工重组中途搁浅。

第一,徐工集团内部文化的全面分裂,必然引发政治权力与经济利益的重大冲突。

傅健是一个很稳重、很老成,而且很实际的职业经理人。他对徐工近年来的市场定位,技术开发、制造能力等了如指掌,对国外公司多有研究。特别是在徐工与卡特皮特这些跨国公司的合作中,他对全球范围内的竞争和徐工应采取的策略和方法,都有十分清晰的管理思维。所以在我看来,傅健是一个本土化的管理者,其接人待物的方式也给人很深的信任感和亲和感,代表着徐工内部的员工利益。

在对待德隆进入的问题上,王民与傅健的观点大体一致。也就是说,德隆既是一个资本的大家、产业整合的战略家、民族产业的积极推动者,而且急需王民与傅健的能力互补。王民是一个精明强干、精通中国政治也精通外部资本世界的金融大家。他虽然很少谈论企业内部的经营管理,但是对徐工的战略把握和战略判断、对徐工的资本价值和股市运作有着很系统的思考。像他这样的人跟凯雷打得火热,是再合理不过的一种选择。与傅健完全不同,他不会有很多的民族产业情感,也不会有对抗跨国大公司的冲动。因此,在徐工是否出让给凯雷的问题上,傅健与王民发生的尖锐冲突在情理之中。后来,我与傅健反思过这场并购,在我们看来,傅健最后被排除出徐工,是国际基金凯雷公司入主徐工的必然选择,而徐工内部分裂与外部争议的苦果,也正是因此被种下的。

第二,徐工集团外部环境的全面变化,必然引发民族品牌与经济安全的社会冲突。

凯雷的投资方案过于强势,不像金融投资者的风格,给企业内部人的安全感很弱,给外部的想象空间太大。于是,有人猜想是国际产业资本的代理收购,有人推断徐工海外上市一定改变了民族品牌性质,国家经济安全之争全面爆发。

2003年的国退民进存在有利的外部环境,但2006年的大势,则是国家经济安全问题提上日程,相关法律刚刚起草,凯雷的胜算极小。

第三,徐工重组内容与程序的不够规范,必然引发反对经营者MBO的巨大浪潮。

由于德隆的垮台,导致国退民进的思路被整个社会怀疑。因此,徐工的第二轮重组整合带有明显的排斥国内民营企业的倾向。从凯雷进入徐工的全过程看,所有的程序都带有不规范性,都带有明显的为凯雷开路的色彩。因此,这次重组带有明显的对国内企业歧视和国有资产流失的色彩,于是,强化了全社会猜疑变相MBO的强烈呼声。

但是,从三一重工发起的反凯雷运动,带有对MBO的强烈偏见。作为三一重工这样的民营企业,没有理由,也不应该成为*那样的国有资产卫道士。在徐工问题上,我在搜狐直播间与向文波有一次交锋,对他反MBO的倾向提出了明确的质疑。我问他:如果经营团队能够拿国内金融资本去MBO,还有没有国家经济安全问题?有没有民族产业的风险问题?向文波回答“没有”。

为此,我对这场争论的解决方案是,推翻凯雷控股的原方案,重打锣鼓另开张,允许精英团队进行MBO,允许国内企业公开竞价,以透明化的方式把徐工的重组真正操作到位。当时,胡德平支持下组织起来的光彩49集团,是由70多家著名民营企业入股建立的一个公共平台。我与向宏曾经代表光彩49集团与徐工做过沟通,提出由这个平台与经营团队共同完成MBO,而凯雷退为2%的小股东。

第二篇 两起两落的转型性改革 第七章 国退民进,改革大潮再起(19)

但是,这时的徐工问题,已经变成政治问题,变成社会问题,不是任何一个部门能解决的。

徐工重组的反思

徐工的重组是世纪之交“国退民进”的改革“大起”与“仇富风潮”的倒退“大落”转换期的真实写照。

重组的前期,国退民进的大政策和*的改革理论,推动出了这场改革与改制的大戏,形成了群雄逐鹿的徐工争夺战。

在这一时期,我们看到大量民营企业蜂拥而至,包括三一、复兴、德隆等大批民营企业,抱着不同的目的参与其中。各方民营企业的不同战略的设计,已经远远超出了当年单纯投机的上市公司重组,反映了这一时代国退民进对产业领袖再造和升级的追求。

同时,徐工这块肥肉也让卡特比勒等国际产业性跨国公司垂涎三尺,尽管他们的胜算几乎是零。特别是这一时期“北汽福田”和“首创”这些国有企业,在国退民进大潮中的劣势明显,因为“国退”的企业并不是缺少国有资源,而是追求民营机制。

最后,凯雷的进入,已经到了国退民进的退潮期,其起步点就在排斥本土民营企业。

总之,徐工案例是我们在国退民进和改革大起潮流中体会最深的一个案例。它让我们更系统地看到了国退民进中的各方利益主体的冲动和精彩博弈。也看到了“国退民进”的改革“大起”与“仇富风潮”的倒退“大落”,在世纪之交是怎样转换的。

我曾多次说过,改革就是充分发掘人的经济创造潜力的过程。一批又

一批优秀企业家的涌现,是改革的核心成果之一,也是改革得以成功的关键。国有资产增值也好,社会财富涌流也罢,舍此不能实现。徐工并购曾备受争议,德隆现象也备受争议,但争议更甚者,MBO是也。德隆即令千般不是,但在保护和发挥企业家能力这一点上却极其清醒、高度远见。而中国改革由大起而大落的转换,依我看,对MBO的态度正是一大试金石。具体到徐工并购,无论外资还是国资、民资,如果不涉及到垄断与经济安全,那么谁能更有利于企业家资源增长发挥,也就应花落谁家。不能仅仅拘泥于“价高者得”。英国人面对顾雏军的收购,恰恰就是这么做的。

但一到关键争议之时,很多人眼里,企业家因素恰恰是屡遭忽视的最大盲区。

小结:

民营经济任重道远

90年代中后期,人们最大的担忧,是后*时代的政治转向,否定“南巡讲话”以来的改革大势。于是,国退民进与国企改制成了时代的试金石。

按照十五大的改革精神,国有企业的改革与战略性调整应当遵循:“有进有退,有所为有所不为”的原则,才能在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域提高国有经济的控制力,也才能做到国有经济和民营经济的互促共进。这就意味着国有经济退出一般性竞争行业是必然选择。

与此相应,民营经济在我国经济生活中地位和作用也在不断提高。2001年,*的“七一讲话”和2002年党的十六大报告,都明确提出:“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”,要“放宽国内民间资本的市场准入领域”,“完善保护私人财产的法律制度”,使我们的国退民进能有突破性的提升。

在改革派看来,民营经济就是先进生产力的代表。从1998年至2005年间,在全部规模以上工业企业中,如果以税前净资产收益率衡量,民营企业的效率平均比国有独资及控股企业高133%,尽管两者的差距近年来有所缩小;而国际货币基金组织2007年的一篇报告表明,按附加值计算,中国民营企业的资本回报率比国有独资企业高50%,比国有控股企业高33%,比国有参股(国有股权小于50%)企业高24%。这也是民营经济在近十多年来比重不断上升、并达到52%的“半壁江山”的规模。因此,“始终代表中国先进生产力的发展要求”和“始终代表中国最广大人民的根本利益”,就是要扶植民营经济,这无疑是极其正确的方向。

本节涉及的四个案例,就是这一历史时期几个民营企业的经典生长点。从西安国旅的改制探索,到格雷公司的产业转移,从天歌科技的股市重组,到徐工集团的领袖企业退出,我国民营企业的发展与国退民进的推进并行,已经触及到了我国经济体制的深层次问题。然而,2004年以后,徐工重组的波折之中可以清晰看出,国退民进仍然阻力重重。正因为如此,才有了后来的“社会仇富”与改革“大落”。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(1)

1992年我从美国回国后,在财富大潮中迅速调整了思维坐标,及时转换了80年代的政治化偏好。从那时起,我在整个90年代都是远离政治,专心埋首于企业改革,做管理咨询,干投资银行业务。但是,到了世纪之交,社会中相当一些人对改革的“大起”之潮突然间横加质疑,反改革舆论之浪汹涌滔滔,先从理论界少数人开始,后因香港*的有意煽动而泛滥成社会仇富思潮,并不断发酵扩散而影响到政策导向。到了2005年,*越闹越凶,最后喊出了“中国已进入500年来最黑暗时期”的怪论,全面否定改革,博得仇富民众的一片叫好之声。从中使我看到,90年代中后期的改革“大起”之后,马上跟来了仇富心态的飙升,并造成了改革“大落”,这是中国根深蒂固的民粹主义思潮在作祟。为此,我开始重回思想理论的政治舞台,从批评*入手,又卷进了一次又一次的政治争论之中。2006年,我写了一篇批评*民粹主义思想的文章,现引用部分内容如下。

2004年以前的*是被我尊崇的,他科学地研究企业个案,许多方法和结论都有重要的理论价值。但是,2004年以后,从他引发产权问题大讨论开始,*发生了三次偏离学术理论研究轨道的转变,一步步地将一场严肃的理论讨论引导到情绪化的道德冲突之中,并把自己从一个学者变成了煽动民粹主义思潮的道德活动家。

2004年的第一次转变,是在主流经济学家开始批评他之后,这时的*没有用学术化的方法对待一场有意义的理论大讨论,而是热衷于新闻炒作,制造受打击受*的弱者形象,参与舆论对知名学者的道德批判运动,将一场严肃的理论争论引导到情绪化的道德冲突之中。

2005年的第二次转变,是在他受到大量公众追捧之后,这时的*不再进行科学化的理论研究,而热衷于观点炒作,四处讲演、语惊四座,陶醉于听众与网民的笑声与掌声之中,越来越远离数据、远离事实、远离理论逻辑,从而把自己放到了道德启蒙教父的地位,将一场国企改革大讨论引入公众道德义愤的刺激与放大之中。

2006年的第三次转变,是在他失实批评长虹MBO受到*当面质问和社会各界对他尖锐批评之后,*在难以论证自己的极端性言论的情况下,开始创造自己非理性化的思维方法和思想依据。在被凤凰卫视记者问及改革失败的立论依据时,他回答:“我的企业个案研究出来后,全国各地的回馈,各地国营企业来的投诉,使我发现这不是个别案例问题,而是全国各地的普遍现象。这些案例的回馈使我得出结论:中国改革的利益都是少数人享有,改革成本由全社会负担。”

再往下推演,*又把自己没有任何案例研究的医疗改革、教育改革也扩大进来,说这些改革都可以由此方法推论。“这就把案例研究升华到社会层面,所以,我是从案例出发,把握住了一个大是大非问题”。

在*看来,主流经济学家和社会精英对他的批评并不重要。“我们这个时代在呼唤一种新思维,是非对错应该由社会大众来判定,我唯一信奉的真理是:社会公平在民间,社会精英在民间。”因为,“在过去的文字时代,专家学者或政府官员的思维非常重要。到了网络时代,我想清楚地告诉全国的老百姓,这个时代主导思维不在少数人,而是全体大众,这就是网络的作用。”因此,“面对社会精英们的批评我不怕,我只重视网民的意见,这是社会公平所在,我非常重视这种社会新思维。”

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(2)

按照*的思想逻辑,社会大众的情绪可以帮他把个案的数据推导成“500年最黑暗时代”的普遍真理,“改革失败论”、“国进民退论”、“保姆归位论”和“金融倒退论”都可以不必论证而自然成立。而那些主流经济学家与少数精英都是些不足挂齿的古董,网络时代就是网民的时代,西方政治法律制度不仅以*为基础,而且已经开始用网民至上的思维治理国家。在这里,*不仅从一个学者变成为社会道德冲突的新闻人物,而且从一个中小股民代言人变成为民粹主义思维的传播者。

民粹主义思想是用极端平民化的倾向解决社会政治经济问题,它们极端性地强调平民群众的价值和理想,把平民化和大众化作为所有政治通道与政治制度的合法性的最终来源,以此来批判社会现实,并反对精英,忽视或否定政治精英在社会历史发展中的重要作用。其实质是一种激进的*思想。民粹主义对应于直接*,构成*极端主义,它常常成为特殊政治权力绕过正常*程序,操纵平民参与政治进程达到统治目的的手段和方法。

民粹主义起源于西方,在一百年前的俄国兴盛,主张用无政府的平*义取代沙皇统治,与*的政党观、政权观产生根本性的冲突。民粹主义的最极端分子是二战中的希特勒,他煽动德国战败后的民族复仇心态,操纵平民仇富排犹情绪,将民粹主义注入民族主义和种族主义,把世界引入二次大战的深渊。1970年代的拉美国家政治改革被看作是民粹主义的复兴,特别是庇隆军政府统治下的阿根廷,出现过极其非理性的民粹主义运动,最终导致社会的动荡与混乱。

从历史渊源来说,庇隆的民粹主义来自于墨索里尼的法西斯党。1946年上台的庇隆,政治上宣传民族主义、提出走“第三条道路”,经济上实施福利政策,加上其垄断所有媒体强力宣传营造的神秘感和平民色彩,使其获得了阿根廷中下层人民的狂热支持。出身贫寒的庇隆夫人爱娃喜欢深入民间,时时以穷人的代言人出现,被喻为“穷人的旗手”,带有传奇色彩的庇隆夫人成为下层人民心中成为一个亲民、爱民的图腾,她为庇隆获取下层人民的支持立下了汗马功劳。

庇隆上台后首先就是发起国有化运动,因为当时外国资本控制了阿根廷的自然资源部门,庇隆借助平民的不满情绪剥夺国外资本。为了保护落后的国有企业,庇隆政府积极构筑贸易壁垒,保护民族工业,造成阿根廷“幼稚工业”在没有外来竞争的情况下缺乏进步动力,汽车、化工产品和一些非耐用消费品价格比国际市场高出几倍。过度保护使国企竞争力脆弱、缺少活力,使得国企离开政府的财政补贴就根本无法维持生存。国企在阿根廷所起的作用最后不过是提供了大量就业机会,事实上它变成了一种福利事业。

为取悦大众,庇隆政府大力发展公共事业来提供就业机会,结果造成公共事业人员极度膨胀,效率低下,财政压力巨大。另一方面庇隆将大量财政资金用于提高工人工资和福利,1947年和1948年,工人的工资分别增长了25%和24%。这种政策的直接恶果是,任何将减少公众福利和就业机会的政策改动都将引起人们的强烈不满。

强烈偏好国有企业和福利政策的另一面,是对富裕阶层的打压。庇隆政府制定不得随意解雇、强制提高工资和福利的政策,已使阿根廷的富裕阶层和私营企业处于困难境地,另一方面,私营企业被课以重税,同时在资本市场筹集资本成本高昂,这都使得私营企业发展处于非常不利的地位。在政治上造成的结果是,社会不同阶层的矛盾被强烈激化,富裕阶层极端憎恨左翼人士和工会组织;在经济上的结果是,私营企业普遍逃税和资本外流。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(3)

庇隆式民粹主义全民参与政治生活的*,事实上严重破坏了*的基础:其一,强调全体群众的普遍参与时,往往须借助蛊惑人心的宣传实行广泛的政治动员,为此需要操纵、控制舆论,这就走向了*和自由的反面;其二,在权威领袖面前,议会完全成了一道摆设,领袖可以直接越过议会通过各式各样的法令去取悦人民,而大众则产生一种盲从心理,把希望寄托在与人民利益“休戚与共”的人民领袖上,对他们而言,代议制*远不及一位亲民的权威领袖更能代表和维护他们的利益;其三,大众参与决策而非精英决策,不可能带来理性的回应,直接*带来的必然是集体非理性主义的泛滥。

庇隆式民粹主义对社会政治生活的破坏是长期而显而易见的,大众*意识淡薄,普遍迷恋有超凡魅力的政治领袖,这也是南美国家无法形成正常的现代*政治,长时间陷入军人*的因由。

民粹主义在中国有着深厚的社会基础,因为两千多年的封建社会历史,就是专制统治与农民起义周而复始的历史,发动平民百姓暴动是毎朝每代最终解决社会不公平的重要途径。为此,毛泽东发动的文化大革命,有其深厚的民粹主义思想基础,以青年学生打倒走资本主义道路的当权派,追求公平、实现民主的造反行动为起点,很多民众曾经疯狂地投身于大鸣大放大辩论的阶级斗争之中,造成了中国长达十年之久的政治灾难。

中国改革开放二十多年来,不同历史时期、不同社会背景产生过不同的消极悲观情绪,这种情绪一旦与外来过激思想结合,就会触动民粹主义思潮的社会神经,把破坏性的而不是建设性的非理性情绪带进社会经济生活,给中国市场经济的转轨和经济健康高速的发展带来负面影响。

80年代初中期,中国民众还残留大量*浩劫的阴影,政治昏暗论引导的社会悲观情绪与外来的政治*新思维相结合,就形成强大的社会思潮,压倒改革开放成就论,对社会稳定产生不良影响。

90年代中期,中国经济以两位数增长,房地产、股市和各行各业的热度使外来经济学家瞠目结舌,这时候,经济过热危害论以及东南亚危机的佐证,与国内经济黑暗论结合,导致了中国经济政策性的紧缩与波动。

进入21世纪后,西方各国相继出现大公司违法、造假的重大案例,外来法律思辨同样冲入我国,与国内企业阴暗论合流,再加上中国改革进入难度很大的住房、养老、医疗、教育等攻坚领域,很快影响了中国四种消极悲观的社会阶层——受损失的中小股民、下岗分流的职工及就业困难的学生、贫富差距的底层和失意赋闲的文人官员,形成很强大的社会仇富心态和逆反心理。

*正是汇集了上述三个时期的消极社会思潮,打出了民粹主义的反改革大旗,从全面揭黑我国著名大企业开始,到全面批判教育医疗改革,最后全面否定中国改革开放的历史,大谈*与毛泽东的历史回归。在他的煽动炒作下,社会仇富心态迅速膨胀,从清算国企MBO的改制开始,很快蔓延到追究民企的原罪,反改革的思想理论沉渣泛起。在此背景下,一大批企业家轰然倒下。

为了说明这一历史时期的特点,我选择了六个案例,其中每个企业家的经历,都有一番各不相同的悲情结局。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(4)

——金杯公司与华晨系的改制。金杯公司是沈阳地方国企,因经营困难而转让于一汽集团。一汽集团最后发现企业文化差距过大,将金杯转给华晨,按国退民进完成改制。从此,金杯走上快速发展之路。但是企业刚刚步入发展快车道,刚刚有了起色,地方政府就为巨大商业利益所动,对该公司全面改制走向民营化的操作持否定态度,导致公司重回国有体制。这是2000年改革“大落”的起点。

——德隆公司与唐万新的产业整合。德隆是一家擅长金融运作的战略控股公司,先后投资了几百家实业企业,形成了十几个具有领袖地位的行业性子公司。但是,由于国内金融政策过死、管制过于不合理,导致德隆最终出现资金链断裂的危机。加上整个舆论倒向民粹、打击德隆,政府原定的救助行为受其影响变成了原罪清算,唐万新也因此锒铛入狱。

——科龙公司与顾雏军的家电帝国梦。顾雏军是一个极有思想、极富战略观、极有管理能力的难得的企业家,他接收科龙并将其起死回生,是国有企业改制脱困的杰作。但是,2005年的中国已成民粹主义风火蔓延之势,*借题发挥,赤膊上阵直接打击民营企业家,煽动民意围剿科龙,将顾雏军打入资金断流的困境,最终毁掉了这个家电行业中的领袖型企业。

——天发集团与民营石油商会会长龚家龙。天发是一家戴红帽子的民营企业。从2001年到2006年,政府四次下发红头文件,批准该企业改制转型,但每次又都因为社会的仇富心态与地方政府的争利冲动而反悔翻车。最后,政府干脆把集团董事长龚家龙抓进监狱,乘其关押之机,强行将集团的优质资产破产拍卖,两个上市公司竟然按一千多万元“转让”,成为中国近年经济界一大奇闻。

——无锡苏威孚公司的MBO。苏威孚是我国柴油机的关键零部件油泵油嘴的龙头领军企业。2004年在无锡国企全面改制退出的大势下,完成了MBO的所有方案论证与审批。但是,在*大反MBO的思潮影响下,改制方案受到特殊的干预而胎死腹中。

——华源集团与官员型企业家周玉成。华源是原纺织部在浦东建立起来的新兴国有企业,自1995年到2005年,靠收购兼并建立了两支中国最大的产业群——纺织与医药,下属七家上市公司。但是,该公司错误判断了央企改革趋势,想将集团脱开国家国资委转向地方政府,并引进外资搞股权多元化改制。只可惜2005年的中国已再度回到国进民退的央企扩张时代,由此引发一场中央与地方的企业争夺战,上海地方政府在争夺无望时指示当地银行逼债施压,企图以此逼促国家国资委加速归并下属企业的步伐,结果将华源推入绝境,最后毁掉了整个集团。

从以上六个案例,我们可以清楚地看到2000年到2006年的改革大势及其变化过程,从领导意志到社会舆论,从仇富民情到恶人煽动,从地方政府争利到央企国进民退,改革“大落”的种种态势跃然纸上。

29.

金杯公司:

民营体制的二次败落金杯公司的历史

金杯公司是沈阳市的一家地方汽车企业,组建于1988年,1992年在上海证券交易所上市。在我们80年代进行北京汽车工业改革的尝试时,它还是汽车产业中刚刚创办的小公司。但是,在80年代末期到90年代初期,金杯出了一个重要的企业家赵希友,他带领金杯公司全面改革、锐意进取、积极扩张,并在90年代初期推动企业上市,把股票卖到了中南海。当时整个股市冷清,卖出股票很困难,赵希友竟然把股票推销到了中南海,使得该企业和企业家一夜成名,尽人皆知。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(5)

赵希友成功发行股票后,企业资金困难的问题并没有全部解决。90年代中后期,在整个经济紧缩过程中,碰到了明显的市场瓶颈。在这样的背景下,赵希友开始研究新的脱困之路。

此时,华晨的老板仰融正在寻求国内发展机会,与赵希友一拍即合。仰融在香港创办了中国教育基金会,通过贸易和股市的经营,积累了第一桶金,有一定的资本实力。两人经过多次沟通后开始结成联盟,共同研究国外股市融资和协同推行MBO的途径。双方先成立了仰融持股40%,金杯控股60%的合资企业,把金杯最优质的面包车部分剥离出来,成立了金杯客车有限公司,简称金客。

随后,两人在BVI建立离岸公司海外上市,由金杯公司用自己11%的股份去换取了境外上市公司很小的股权,完成了境外公司控股金杯客车的局面。有了金客的经营业绩,华晨公司在海外成功上市。上市后,赵希友与仰融通力合作,在整个大金杯公司体系内部打造出了一套民营机制的全新文化,并开始引进国外的先进管理,提高市场营销、产品开发,以及生产流程管理等等方面的整体能力,并在面包车领域里打败了中国最大的面包车厂——一汽所属的吉林客车厂,形成绝对的竞争优势。

就在这一时期,金客之外的金杯其他业务却陷入了的困境,整个公司严重亏损。赵希友和仰融的本意是要联手改组整个金杯,但是这个计划与地方政府之间产生了比较大的冲突。政府心目中的首选方案,还是要将金杯转给“一汽集团”。

1996年,一汽开始介入金杯的重组,并很快与政府达成了协议。一汽将金杯的控股权从沈阳市政府手中买出,政府又用极大的优惠政策吸引一汽,将一汽买公司股权的现金全部返还给企业。为此,一汽用最低的成本收购了金杯这家上市公司所有的国有股。赵希友退休,整个公司就从正在推进MBO道路上,回到了大国有并购的另一条道路。

一汽重组金杯之后,我们受一汽金杯公司委托,进入金杯进行资产债务的重组工作。这一项目完成后,我们又根据金杯经验为一汽集团的集团化管控进行咨询,并参与了一汽与华晨的抢夺金杯之争。后来,华晨彻底入主金杯,在其鼎盛时期,我又与华晨的苏强有过一段很难忘的交往,参与了华晨与北汽福田的合作谈判,亲历和见证了一个意气风发、气吞山河的华晨金杯。

我们为金杯的咨询服务

一汽进入金杯之初,有三个难题困扰公司。

第一个难题,是公司的财务风险和债务风险。当时,除华晨控股的金客盈利3个亿之外,整个一汽金杯亏损高达3亿。也就是说,将金客盈利中归金杯所有的49%利润折抵,合并报表后结果仍是亏损1亿多。在此情况下,金杯与通用汽车合资遗留的巨大债务,已形成公司极大的债务风险。针对这个问题,一汽一直寻求解决途径。

第二个难题,一汽收购金杯的很重要的原因是为了金客。因为一汽下属的吉林面包车厂曾长期统霸国内市场,但当华晨入主金客之后,用新一代产品生生打垮了曾为霸主的吉林汽车厂。一汽为报这一箭之仇,也非要入主金客不可。为了争夺金客的主导权,一汽做过很多努力,想渗透并夺回金客控制权,但华晨对金客的影响已经凝合为一种文化融合力,一汽毫无办法。此事对一汽可说是如鲠在喉,一天不解决,便一天难罢甘休。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(6)

第三个难题,是公司未来的战略定位问题。现在的28家企业全都生存艰难,怎样从一汽集团中分出自己的产品领域,并激活上市公司,重新振兴金杯公司,是人们非常关注的焦点问题。

为此,和君创业进入金杯的第一期咨询,是1998年为公司进行债务重组顾问。一汽金杯的资产债务重组方案分为三部分,包含了上市公司重组整合的完整过程。

第一部分是资产债务剥离重组,再造一个全新的上市公司。当时,金杯公司除金客以外的28家企业全部亏损,一旦将它们全部剥离出去,一汽金杯马上就会成为一个盈利1亿多元的优质企业。为此,我们把金客之外的所有28家企业的债务打包,以资产与债务等值的结构打包拿出上市公司,然后由金杯公司将有效的资产部分,就是原来与通用汽车合资企业的资产,回租给上市公司,将有效资产保留在金杯之内,又将无效资产剥离出金杯,使上市公司最终达到资产债务结构合理、公司盈利状况极佳的结果。

这样做的难点有三个:一是用什么主体承接剥离的无效资产和巨额债务。我们在上市公司体外,以整个金杯公司所占用的国有土地划拨地的地价,注册了一家一汽控股51%、沈阳市政府持股49%的资产管理公司,将28家的资产债务全部拨入这家公司,并签订保证银行债务利息用租金数额定期支付的保证条款;二是用什么价格回租有用但又负债相当大的原通用合资公司生产线。我们计算了银行负债的利息,以此为对价定出租金标准,保证了银行资金的正常使用;三是怎样解决与银行的整体关系。我们在剥离银行债务后,做了反担保承诺,并开始操作银行债务的债转股方案。

上述三个难点解决之后,我们在省长张国光的亲自协调下,一次性通过了这个方案,将一汽金杯扭亏为盈,创造了中国上市公司资产债务重组的经典。

第二部分是公司良性运营后,实现上市公司的巨大盈利,并使公司很快恢复了股市上的信用,从而完成了增发融资。在我国上市公司重组案例与融资历史上,多数情况下是靠大股东注入资产完成重组整合;而在一汽金杯,我们完全靠自己力量实现重组和再融资,是十分罕见的成功案例。

第三部分是剥离出上市公司后的20多家企业的再重组。一汽金杯对这些企业采取了不同方法,有些企业破产,有些搞经营者收购,有些划归一汽集团,对公司最有效的部分——租赁资产,则与银行谈判实现了债转股,银行变成股东之一,最后将这个资产重新装入上市公司。就这样,基本完成了整个公司的资产债务重组。

金杯公司的国退民进

一汽金杯的上市公司重组完成后,国有体制与民营机制在金客问题上的冲突已变得日益尖锐。后来,我听苏强谈起过这段历史,他说金杯公司再生之后,极大刺激起华晨公司控制金杯的冲动,两强之间争夺金杯的战争势将拉开大幕。

在第一轮完成金杯公司的债务重组之后,金杯股份公司从亏损1亿多,转变成盈利1亿多,并很快在此基础上完成了该公司的再融资,使金杯公司找到了新的生存空间和运营的支点。

在第二轮整个公司的资产债务重组后,原来问题成堆的金杯,经过这种梳理和重组,终于形成了可以良性运营的结构,并加速了公司的再融资。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(7)

在解决文化冲突方面,一汽最终采取了退出金杯的基本策略,转而由华晨接盘整个金杯,用华晨管理文化掌控了整个公司。在这场激烈的控制权争夺中,我们可能起了一些间接推动的作用。

1997年到1998年的一汽集团,已经是一汽集团开创性人物耿绍杰退休前的最后时期。这时,耿绍杰希望总结他这几年集团化扩张的经验,故请我们来研究企业的发展战略和组织管控结构的经验。为此,我们专程到一汽调研,并给耿昭杰的十年扩张做了一个系统诊断。在我们看来,一汽在抢占全国的汽车资源、扩大自己的产品品种、收购兼并国内经营不善的企业,并以此实现自己的扩张方面取得了巨大的成就;但是整个一汽集团像一个大牌子底下的小公司群,并没有形成统一的大公司战略、大公司组织、大公司管控和大公司文化。以金杯为例,一汽文化不仅与金客文化处在绝对对立状态,与金杯的文化也没有真正相融;整个公司的管控能力很弱,各自为政的发展仍是整个集团各个子公司的主导运营方式。

这个诊断引起了耿绍杰的高度重视,他马上召集一汽全公司高管听取了我们的所有判断,并迅速决策,组织了两个考察组到通用汽车和大众深入细致地考察国外大公司的管理模型,最后得出了与我们的判断完全相同的结论。由此而来,一汽开始重新思考一个很重要的问题:对于自己难以控制和管理的部分,在无法消灭金客这样一个强有力的竞争对手的局面下,到底应该坚持守住金杯继续做,还是干脆退出金杯?在我们为一汽集团咨询管控体制问题期间,耿绍杰与我曾经深入地探讨过金客的关系和金杯的控制问题。在金客之争上,耿绍杰做过全面控制金杯的多种努力,这场控制与反控制之战,一直打到过包括*和贾春旺等中国国家领导人的最高层。

但是,华晨当时的地位,已经远不止于安全部所属公司的政治层面,仰融在海外和香港,已经将该公司的产权重组为混合所有制的结构。同时,他们的政治关系影响力,也大大超出国有企业的一汽集团之上。耿绍杰力图控制金客的种种努力均归于失败。

以我们在金杯咨询的经验看,金客公司的企业文化与管理体制明显强于金杯,而整个金杯的文化认同标向并不是一汽集团,而是崇尚金客。因此,我在与耿绍杰探讨金客问题时,询问过他对金杯的战略安排与管控原则。从中我显明地感觉到,一汽眼中的金杯价值,其实就是金客的面包车竞争力价值。没有金客的融入,金杯难以在整个集团产品系列中独撑一面;也就是说,一汽不能控制金客,金杯就没有战略布局的存在意义。

后来,一汽派到大众与通用公司的考察组回国汇报,我听了他们总结的重要结论,即:与两大国际巨头的管控体系相比,一汽集团的确仅处在儿科级水平;从战略决策到全球组织,从运营协同到财务控制,考察组看到的不仅是科学,而且是艺术。以通用的财务控制为例,每月三个重大节点,一个是数据透明日——汇总全球数据,一个是分析卡尺日——分析全球的运营,一个是资金调度日,汇集全球的现金,其体制结构和流程安排完全是一种科学与艺术的融合。在我看来,一汽集团的这次研究,对他们调整集团战略与组织,抓大放小收缩战线,集中力量加强管控,都曾产生过重大影响。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(8)

最终,一汽退出,华晨入主了金杯。

华晨国退民进的过山车

华晨入主金杯以后,开始进行全面的战略扩张,与宝马合资生产高端轿车,又独立自主地开发中华轿车,金杯进入了自己的战略全面转型、管理全面提升的重要的历史发展时期。

在这一时期,金杯轿车产业开始起步发展。而原有的拳头产品——金客的面包车又碰到了强有力的竞争对手——北汽福田。北汽福田在这一领域异军突起,双方在市场上正面对撞。这时华晨已经派往金杯一支非常能干、年轻的经营团队,我们又推动北汽福田的王金玉与苏强和仰融进行多次对话,探讨双方进行战略合作的可能性。

大约是2000年,我在上海与苏强第一次见面,金杯的战略布局和企业精神风貌让我震惊。在产品范围上,轿车、卡车、SUV、面包车样样齐全;在产品档次上,从高端的宝马到低端的中华,也是颇具格局。金杯已成为一家在战略布局上优于一汽、二汽与上汽等大型汽车国企的小巨人。在管理能力上,华晨的开发能力全球化,品牌能力全国化,整个公司处在一个极其良性的超常规成长的国际化接轨状态。

那次接触,我们领略了仰融和华晨的冲击力与扩张力。本来是推动北汽福田与金客之间为同类产品竞争进行市场协调的谈判,竟被意气风发的华晨把谈判引向了霸气十足的并购重组。仰融用他的战略思维、管理体制、运营机制,以及他的一套改制经验和方法,在不断地游说王金玉,想对国有企业北汽福田进行MBO的改制重组。

但是,仰融与苏强的汽车梦没能做圆。华晨公司原来是安全部系统的企业,后来军企脱钩归入辽宁省政府。这种国有企业,在本质上实际是经营者主导下的红帽子企业,仰融为此提出了全面MBO的方案。然而,这时的金杯,已不是当年亏损严重的金杯,而是竞争处于优势且资产结构极其优质的华晨。于是,在维护国有资产的旗帜下,辽宁省采取了超经济性手段,通缉正在国外的仰融,引了了一场国际性的产权纠纷。

在强大的政府权力面前,仰融的产权主张不可能实现。金杯为此曾经陷入过严重的困境。后来雷曼兄弟公司找我们咨询,研究华晨公司在香港的到期债务无法偿清的问题,想由雷曼接盘债券,对华晨与金杯进行新一轮重组。为此,我又到沈阳调研一周,了解了很多公司的困难与危机。这时,宝马与中华双双滞销,内外的债务同时挤压,金杯似乎又到了崩溃的边缘。

值得庆幸的是金杯又挖到了一个优秀的企业家。现任董事长上任后,大刀阔斧抓经营,改变了产品的颓势,使公司再次起死回生。但是,华晨与金杯的文化已不是当年的国企文化,整个公司远离仰融时代的国际接轨方向后,其战略目标和战略资源已今非昔比,其资本运营能力更相差了几个量级。公司最终结局如何,还要看实践检验。

华晨改革失败的思考

金杯的发展历史,是两次MBO努力,两次国有化复归的历史。

赵希友是一位通贯80年代和90年代的著名企业家。“企业改革纪念章”颁发名单的109人中他赫然在榜。在我看来,金杯的产权安排,明显是仰融与赵希友联手推进MBO的试步性探索,如果不是沈阳市政府对一汽抱有极大的幻想,他们一定会在1997年就完成整个公司的民营化。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(9)

“一汽集团”的进入,打破了赵希友的第一次改制布局,也使金杯陷入了两种文化冲突并存的矛盾之中。金客与金杯的较量,实际上是华晨与“一汽”的较量,最后以仰融全胜而告终。最有戏剧性的结果是,华晨不仅从“一汽”手中买走了金杯,而且将一汽派入金杯的干将展万金挖到了华晨,再次体现了民营企业MBO改制的机制优势。

仰融最后没有成功。围绕金杯展开的这场产权之争,以金杯与整个华晨又回到了国有为结局,首开了反MBO思潮的先河。应该说赵希友和仰融与地方政府和“一汽集团”,为巨大的商业利益展开的这场博弈,反反复复、几经波折。这一时期,整个社会舆论和社会心态还没有被仇富情绪笼罩,但是很多利益性冲突,已经开始了反MBO社会因素的酝酿。比如华晨产权争执开始之后,舆论对社会情绪的引导,不是反对政府干预,而是对华晨发展中灰色地带的追究。如,赵希友到底有没有跟仰融串通一气,取得额外利益;在关于对仰融的看法的争执中,整个媒体连篇累牍所关注的,都是仰融的财富到底源自何方,到底做了什么样的财富转移手脚,等等。

虽然在这一时期的争论中,还不是一场全社会的反MBO的意识形态之争,但是在财富观念、财富来源、财富意识等各方面的各种各样问题的导向上,已经可以看出人们对仰融财富聚集手段的敌视。正因为如此,辽宁省政府的强硬立场,便有了坚实的社会基础。

时隔十年,当我给娃哈哈和宗庆后作顾问,并看到有关媒体因为详细

追踪了宗庆后财富王国庞大迷宫式的“持股关系图”而自鸣得意时,我马上联想到十年前某些媒体对“仰融财富迷宫”铺天盖地的揭底和声讨。从物质到精神,从有形到无形,财富常常也会是绊人的坎,也许会绊倒了仰融,绊倒了唐万新,绊倒了一个又一个企业大亨,但让我时时感叹的是,它更多绊倒了的,是中国的发展,是中国的改革。媒体的表现常常反映了整体国民的心结,让我们在一块石头(财富)上绊倒了何止十次百次,也让我们像西方童话中的西西弗斯一样,不断将从山巅滚落的巨石再次奋推上山。我当年的身份,可一直是仰融们的对立面呵,但恰恰从他身上学到了很多东西。于是我明白了,当人们总在问“为什么中国至今没能产生自己的跨国公司?”这个问题时,该找谁说。

30.

惜乎唐万新:

德隆大手笔的成与败德隆档案

1986年,德隆前身,几个大学生集资400元创办了朋友公司,经营彩扩业务。

1987年,天山商贸公司成立,从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务。

1990年,承包省科委下属的技术开发部,经营电脑。

1992年,注册成立新疆德隆实业公司,注册资本人民币800万元;成立新疆德隆房地产公司,开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。

1994年,成立新疆德隆农牧业有限责任公司,注册资本人民币1亿元,在新疆进行农牧业开发。

1995年,成立新疆德隆国际实业总公司,注册资本人民币2亿元;设立北美联络处,拓展国外业务。

1996年,受让新疆屯河法人股,组建新疆屯河集团。

1997年,受让沈阳合金法人股,进入家用户外维护设备、电动工具制造领域;受让湘火炬法人股,进入汽车零部件制造领域。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(10)

1998年,新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司;成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业。

1999年,成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司,进入文体产业,成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事。

2000年1月,在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司,注册资本人民币2亿元,控股新疆德隆集团和新疆屯河集团;同年8月,更名为德隆国际战略投资有限公司;同年10月,注册资本增至5亿元人民币。

2001年,成立德隆国际战略投资有限公司党委。

2002年11月26日,董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席。

2002年12月,德隆大厦落成并投入使用。

2003年开始大规模国际、国内并购,收购了具有70年历史的美国手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的户外机械生产开发商Murray集团;收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO—728系列的研制项目;试图收购已宣布破产的德国老牌电视机制造厂Grundig。国内在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购后,又将目标指向北京福田汽车。

2004年4月,德隆的资金链条崩断,短短两个月的时间,产业巨人德隆全线崩溃。

截至2004年,德隆总资产400余亿元,旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司;德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司;金新信托、*国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投资公司等信托公司;新世纪租赁等金融租赁公司以及昆明、株洲、南昌等城市商业银行,共计177家控股参股企业,涉及农业、食品业、水泥、电器、汽车整车及零配件、机床、金融、投资等行业。

自1992年进入快速成长以后,德隆创造的神话就让人瞠目结舌。其一,在短短12年时间内,它实现了220亿元的资产规模;其二,无论国内股市怎样低迷,它旗下的“老三股”却总能巍然屹立。但是,比这两个神话更令人咋舌的是它的“其亡也忽焉”;2004年,德隆陷入财务危机,之后,短短两个月便土崩瓦解。

德隆的兴衰是中国整个90年代的一个缩影,经历了经济从热到冷的大起大落,也经历了改革从国退民进的“大起”到社会仇富“大落”的转折点。于是,德隆王国在创造了一段世人皆知的企业奇迹后轰然倒塌。

我与唐万新“过招”

我认识唐万新是在1998年,我们在上海见面并谈了六个小时,给人的刺激性印象很深,也很难遗忘。整个交谈分为三个阶段,层层递进深化,最终握手成交,和君创业成了德隆公司聘请的第一家国内中介机构。

唐万新与我谈的第一个话题是产业整合。在最初的口气里,唐很自傲地宣示了他的主张和业绩,极其宏阔地描述了德隆整合中国分散无序产业和造就民族领袖企业的光明前景。然后,略带质疑地了解我的经历,问我在此方面的实践和认识。唐万新是一个战略思维能力极强的奇才,并且富于语言感染力。一般人面对他的煽动性讲演,一定会产生出仰慕兼自卑的混合感受。好在我是久经产业整合沙场的操盘者,遇强手则喜,于是抖擞精神,从80年代的国有集团梦讲起,讲述了一批大国企的扩张故事。而后,我又转到90年代初的大策划,一个个描述了我们疯狂聚合资本的经典案例。接着又谈90年代中后期的上市公司重组,案例中每每含有众多的产业整合战略的经典故事。最后,我们讲到了和君创业正在咨询的案例,如丰乐种业的扩张和中远修船的整合,这引起了唐万新的极大兴趣。我们在各自实践交流的基础上,很快聚焦到了产业整合理论。今天我们对中国制造业的看法、对中国资源业的看法、对中国流通业的看法、对中国技术创新产业的看法,很多观点源自那次谈话。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(11)

唐万新不仅是一个具有战略偏好的企业家,也是个很容易激动的性情中人。我们第一个话题说到高兴之处,唐万新突然提出让我加盟德隆,开出10亿人民币的天价,让我大吃一惊。为此,我们围绕第二个话题展开争论。唐万新认为,中国本土的咨询业没有生存空间,根本无法与国际大咨询公司抗衡。他告诉我,德隆花了巨资聘请国外最著名的几大咨询公司,发现他们的国际视野靠的就是几十年的案例积淀,所有国家,所有行业,所有问题,极少经验盲点。据此,这些公司形成了非常科学的咨询产品,用系统的技术方法训练了大批咨询人才,使每一个客户都会从中受到系统的启发,并能够解决很多国际接轨中的疑难问题。从这一角度推导,唐万新认为和君创业在做毫无意义的追赶,这是一个本土企业没有伸展空间的智力产业。他的话对我很有冲击力,许多观点后来被我用在和君创业的内部培训中,每年必讲。但是,管理咨询与投资银行毕竟是我的天地,我跟他讲起中国式管理与中国式管理咨询,讲述和君创业的综合服务经历,又讲到我们对咨询+投行的独特服务模式的自有完整体系,等等,皆有大量的鲜活案例。记得,我当时谈到了中外运的咨询,四家国外咨询公司竞标,我们不仅胜出,而且完成了该公司的战略转型、组织再造与文化提升。我的故事,应该对唐万新也有很大的感染。

讲到这时,我们的交流已用尽一个下午,天色渐暗。在那家俱乐部餐厅里,我们又边吃边谈,最后成交了战略顾问的合作。后来,我听德隆内部的人告诉我,唐万新曾在公司大会上说过一句很重的话:“与和君创业合作是德隆发展的‘国策’”。

德隆的转型

我们从1999年到2004年,先后为唐万新服务5年多,参与过德隆从股票金融投机向产业整合投资的转型过程,经历了德隆转型中的四个难点问题。

第一个难点:全社会对德隆公司的认识偏见和舆论压力。

德隆起家于股市的资本运作,由于人们总把他们当作投机者看待,德隆在收购兼并优势企业方面常常会阻力重重。*起事搞“企业大批判”时,曾企图以德隆为开刀热点,后被德隆派人多方公关才告平息。这时,对德隆的偏见来自三个方面,一是政府与学界对股市投机的反感,二是反改革派对民营企业的敌视,三是民众对暴富阶层的仇恨。

为此,我们在2000年曾为德隆召开了一次大型的战略研讨会,请了北京著名的记者和一大批政府官员,以及金融机构和大量的企业家。在这次会上,我们基于对中国经济环境的认识,基于对德隆现象的深刻理解,对处在鼎盛期的德隆曾经有一段重要的评价:“德隆是中国企业中,率先进行产业整合的悲剧型英雄”。在整合理念与整合战略上,在选择各个企业进行战略性收购方面,德隆是中国产业整合的探索者、实践者、引路者。但是,德隆必定是一个悲剧型的整合英雄。中国的金融环境并不支持德隆,中国的企业家和职业经理人队伍也还没有产生出国际化的人力资源能力。德隆面对中国资本市场管制过重的金融瓶颈,面对人力资源长期封闭发展造成的人才瓶颈,注定了对深层次的矛盾很难突破,难以把这些收购兼并而来的企业整合到位,并取得优异的经营效果。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(12)

从那次研讨会之后,我们和君创业在各种场合力挺德隆,希望整个社会理解德隆。时至今日,我仍然是这一角色的承担者。德隆倒台以后,华融资产管理公司开始清算破产德隆。恰巧,华融为公司人力资源开发招标聘请咨询公司,我在招标会上面对华融的几十位参评高管大发宏感,痛批华融的战略性失误,并将问题的根源归于华融公司人力资源结构的能力偏失,华融的高管们为此目瞪口呆。我清楚地知道,这场招标会上的演说让我失去了这单咨询业务,但我对德隆公司承担的咨询义务却在这里达到了最高的服务境界,比我后来在所有会议和文章中对德隆现象的分析传播都更具有重要的财经公关价值。

第二个难点,德隆公司内部的战略投资文化与传统关系文化的冲突。

德隆公司创业之初,由兄弟四人加上另外几位创业合伙人,分九个地区和板块各自分散经营。由于创业之初靠贸易起家,后来又到处投资企业,并涉足股市运作,公司文化中的主要因素是生意文化、投机文化和关系文化。1998年前后,德隆聘请国际著名的咨询公司为其设计了一套战略控股公司的投资管理模式,将战略控股公司的组织结构、管控机制和投资决策的一套科学方法进行了全面的规范。应该说,这套管理模式兼具国外多元投资控股公司和国际产业基金多项目投资管理的优势,是一套非常完整的管理体制。但是,国外咨询公司的方案,是在规范的市场经济条件下所采用的投资模式和科学技术方法,用在中国企业当时的环境下,一定会遇到许多执行的难题。其中,最突出的问题,是历史形成的拉关系找机会的小生意文化,怎样向战略控股公司的投资文化、产业文化、整合文化转变。

第三个难点,德隆公司的收购兼并需要系统性的运筹,从管理咨询的战略研究到人力资源开发和企业文化建设,又到投资银行的重组方案与资本运作,德隆公司要提高企业后端整合的能力。

例如,唐万新曾经想给德隆的所有出口企业建立统一的物流服务体系,我们帮他请到了中远的前任常务副总裁到德隆组建物流部。然而,德隆的体系非常分散分割,每个企业各自为政,几次由唐万新亲自协调各公司的国际物流统一化,均无任何效果。整个集团各公司的管控缺少产业型大公司的文化与能力。

第四个难点,德隆公司的体系非常庞大,常常发生大量的冲突矛盾,需要进行危机处理。德隆的发展速度过快,资产规模过大,时时处处产生的矛盾冲突也非常之多,还十分复杂。2000年那次会议仅仅是针对社会舆论的危机公关,而2004年已经演变为针对政府最高层的危机公关。期间我们也参与过很多复杂矛盾的解决。例如,他们私下受让控制了人民日报华闻公司属下的中泰信托,就引发过与华闻之间的半政治性冲突,我们从中协调,以德隆退出中泰为和解结局。德隆最后的危机处理犯了一个致命的错误:如果公司不是交给华融托管,而是由工商联直接组织力量软处理,一定能拖到股市高涨,并转危为安。

和君创业与德隆控股

和君创业与德隆的关系是非常复杂的,且大体分为四种类型。其一,我们公司是德隆的顾问,介入过德隆的很多管理咨询和收购兼并项目,如本书前文所讲的徐工收购案等等。其二,唐万新后来让我当他的个人顾问,参与各种项目的论证,研究相关的理论、政策和决策。其三,我们做战略策划项目的顾问派入德隆的子公司任职,如在德农种业中出任副总。其四,和君创业的现任董事长向宏还被唐万新请进德隆当了相当于德隆三把手的合伙人,位居执行董事局主席,直接参与了国内外几十个重大投资的决策与操盘,如德国多尼尔飞机公司的并购与重组等等。其五,参与了部分德隆的危机处理。因此,很难详述我们与德隆的全部关系,我在这里只想围绕德隆最具核心竞争力的几个支点,讲一下德隆的价值。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(13)

第一,德隆的公司定位。

德隆产业整合的理念是十分清晰的,就是抓住全球产业向中国转移的机遇,将国内分散产业的重组、短缺资源的控制、国际接轨的创新与资本市场的互动结合起来,运用杠杆力量的收购兼并,最终达到产融结合,振兴民族产业的目的。用简单的词汇概括,唐万新最爱探讨的是:转移力、整合力、杠杆力、国际力、民族力。人们对他的前四力知道很多,但在民族力上却很少议论。有一次,我带唐万新会见《人民日报》的一位领导,唐万新谈起达能低价收购娃哈哈控股权,其激愤心态远不是用捶胸顿足可以形容的,他一边列举国外公司控制中国产业的详细数据,一边慷慨激昂疾呼保护民族产业,说到激愤之时,竟然自己打了自己三个嘴巴。

但是,唐万新的这五个思想是用什么样的组织形态落地的呢?我体会他一直在两种选择面前摸索。1998年,唐万新受国外咨询公司的影响,想把德隆变成一个大型的产业化的控股公司,全面介入多元产业的运营。但应该搞成美国通用电器那样的产业型控股公司,还是一个像美国KKR公司那样的金融投资公司?德隆一直处于探索之中。为此,我们曾经与德隆的高层进行过全面对话,探讨托管方式,即由我们当年的和君四杰——王明夫、我和彭剑锋、包政,全面介入德隆管理咨询,包括人力资源开发与管理提升,然后逐个企业实施,做出效果。这种合作模式的本质,是让德隆公司外包部分研究功能和管理功能,把公司定位于轻型结构。但是,德隆仅仅局部接受了这个建议,自己成立了一家每年2000万预算的研究所。2004年德隆危机案发之前,唐万新找我研究过一次德隆的研究所——中企东方公司的发展问题,认为这支力量已经把握了中国70多支产业和十几个省区的所有投资对象,但其自身的功能定位并不清晰。我告诉唐万新,德隆没有产业管理文化,应该轻型化经营,把研究所与猎头功能打捆外包,靠本土化的管理咨询来提高被并购企业的管理能力。

2001年以后,德隆开始全面收购金融机构,组建庞大的混业金融团队,直到2003年进军银行业,这时的唐万新更加倾向于把德隆打造成产融结合的金融控股集团。为此,他越来越关注按产业投资基金的模式管理产业。在电动工具板块上,唐万新同意重组格雷后,让高振东统管整个板块;在徐工集团重组上,唐万新更彻底地希望依靠徐工团队。2003年前后,唐万新开始研究国外的产业基金,并在美国路演游说海外基金进入中国,与德隆一起完成世界的产业转移与中国的产业整合。在此过程中,我多次与唐万新讨论这种商业模式,他以德隆收购台湾的汽车零部件企业为例,开始重视国际成熟人才掌控产业的能力,希望从投资于资产和投资于资源,转化为投资人才和投资团队。

到了德隆危机案发,唐万新从国外避风回国后,又在上海与我密谈一次,想把德隆的金融机构与产业板块分拆,最好的几块产业重组进新疆德隆,退居新疆后,向通用电器式的体制定位,迅速恢复正常运营并提升产业能力。另外,金融机构可以分散突围,重新定位。他想让我们和君创业选一两家金融机构,打包中企东方公司,尝试新的金融投资模式。在唐万新眼里,和君创业有一批君安证券出来的人才,有能力与德隆共同重建投资银行、产业基金加研究所的君安模式。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(14)

可惜德隆没存活到2005年和2006年,否则,唐万新一定会将很多产业在大幅增值后卖给华平,卖给高盛直投。同时,它也一定会在国外产业基金的示范下全面转型,向超轻型化的产业基金变形。

总之,德隆的公司定位一直是一个前沿性的探索过程。如果德隆能坚持下来,这一转型一定可以完成。

第二,公司的文化提升。

德隆的转型起步于1998年,其重要的内容是用产业整合的战略投资文化,替代原有的个体生意文化与关系投机文化。

唐万新是德隆内部战略投资文化的代表,我们在德隆开展业务期间始终站在他的立场上冲击德隆的原有文化。所谓小生意文化是在德隆飞速发展成大公司后,还想把一切都抓在自己手中,进行全价值链的管理。这种文化在德隆的后期仍在分化之中,既有全面介入核心产业的冲动,又有转向轻型投资的尝试。所谓关系投机文化则因为2001年后股市一直不振,金融板块疲于奔命,对德隆整体的影响日趋弱化。但是,由个体生意文化与股市投机文化杂交而来的关系文化,却在德隆内部很有市场。

德隆从新疆迁入北京之后,带来很多裙带关系,使企业的政治生态较为混乱。我们进入德隆以后,一直反对公司内部的不良文化,强调要确立“战略为先、效率为先”意识。针对公司的投机钻营、拉关系、制造公司内各老板之间各种不和的风气,我们提出要用“战略文化”战胜“关系文化”,形成了德隆战略投资的文化导向,聚集全新的人力资源,完成战略投资、战略控股的战略性使命及战略任务。

我们在德隆做顾问中发现:德隆已经把一批金融人才逐渐地引导到战略管理思路上。但是企业管理并不是金融操作,也不限于战略思路,而是一种特殊的执行力,是职业经理人的运营能力。德隆作为一个金融投资者,怎样进行人力资源开发,怎样提升现有的管理人才,提高企业的管理能力是一个很重大的问题。如果管理能力不强,就导致收购兼并战略制定好并投资进入企业后,运营效果不佳。所以我们转而替它挖掘人才,甚至于把我们公司的副总派入德隆,直接推动德隆公司管理水平的提升和人力资源的开发。

但是,文化是一种思维习惯,包括向宏进入德隆出任执行董事局主席,都不可能马上改变企业的文化结构,而只能是不断调整公司的原有文化。在这一过程,有时是以我们的人才(包括向宏在内)被德隆边缘化为其代价的。

第三,公司的战略投资。

德隆的战略投资有四个重要支点,我们在其中多有参与。一是战略性投资人才的优选和优化。唐万新就具有明显的战略性偏好。以此为坐标,德隆越到后期,人才结构越具战略水平。二是战略投资流程的建立与运营。德隆的战略投资不仅建立了完善的项目论证组织——投资部管方向、财务部管业绩、人力资源部管能力、金融部管股市、执行委员会管试运营、董事会管战略决策,而且公司形成了对抗性博弈论证项目的流程与机制。三是战略投资标准的形成与运用,德隆投资项目选择的技术,很接近于国外产业基金和风投基金,而且比这些基金更组织化、规范化和精细化。四是战略投资价值的尺度与追求。德隆出身于股市运作,他们比国际产业基金与风投基金更重视股市价值,更具有市值时代的超前认识境界。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(15)

徐工是德隆在危机之前的最后一场投资策划,从中不仅能看到很多唐万新战略投资理念的升华,而且能看到正在一个全新的层面上进行战略投资的德隆。

如果不是后来德隆出现金融危机,那么这个方案应该说是一个非常完善的战略投资的案例。

第四,德隆的危机公关。

从2000年到2004年,我们在三个方面帮助德隆的危机公关,一是微观企业层面的冲突解决,二是中观政府层面的关系协调,三是宏观社会层面的舆论引导。特别是在德隆最后的阶段,向宏和我在不同的角度介入了危机处理。向宏在危机之中到处呼吁,我是在德隆清算之后还在四处演说,为德隆大鸣不平。

中国的改革开放走到了2003年、2004年,国退民进改制风潮进入关键时段。那么这一时期大量的优质竞争型企业开始导入国退民进操作,企业改制动力强劲,MBO的改革得到认可。为适应改制和MBO,资本市场开始变得活跃,并更多地侧重于通过股市的资本运作,进行产业整合式的收购兼并。德隆在此过程中先后并购几百家企业,形成了巨大的产业帝国。从后来华融处理其资产的结果看,德隆的确掌控了大量领袖级企业的战略性资源。

德隆的消逝唐万新风光无限的时候,我对他

有极高的评价;唐万新身陷缧绁

的时候,我对他同样有很高的评

价。因为他确实是个极为少见的

人才。

在2001年到2003年间,德隆一直在钢丝上游走。其最大的瓶颈是金融管制下的资本瓶颈。也就是说,在成熟的市场经济条件下,任何企业的任何一场具有战略意义的收购兼并,都会吸引大量的资本以多种形式介入,包括银行信贷、产业基金等。但是,中国的金融管制却不能保证这种整合产业对资金的并购需求,从而迫使德隆在灰色地带委托理财。从我们后来看到的信息,这种理财数额高达600多亿。

伴随德隆理财数量不断加大,而中国股市又处于不断走低的状态,德隆又转向了商业银行进行“创新”。就是在我们收购徐工前后,德隆并购了四家地方商业银行,从中贷出了几十个亿。

正是在这样一种情况下,银监会发现德隆从四家银行借走资金,认为违反了金融管理政策,所以开始追究德隆违规贷款。如果我们的整个政府和社会对这些迅速发展的大公司和产业整合探索性的英雄抱着积极扶持的态度,是完全应该保护这些企业,和缓地处理金融运作中出现的各种各样问题的。以当年的三星为例,在出现了大量的坏账和金融风险以后,韩国政府对其加以保护、调整,将它的优质资产电子部分,扶持成为同行业中全世界最大的公司,最终战胜了索尼。但是在中国当时的特定意识形态背景下,我们的银监会不仅采取了毫不妥协的逼债措施,而且将所有的内幕捅给新闻界,爆炸性地在全国传播,形成了全社会舆论对德隆的强大压力和声讨,并引发了所有银行和其他债权人对德隆的资金围剿,促使一个庞大的帝国轰然倒下。

2004年的企业收购兼并年会,德隆被授予“十大收购兼并风云企业”奖,德隆一边承受着全社会的批评,一边在讲台上领奖。我在会上发言,痛批了社会仇富心态和对资本运营的偏见,认为德隆作为中国产业整合的英雄,应该受到政府的特殊保护。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(16)

令人遗憾的是,虽然在2004年全中国仇富心态和反改革社会思潮还仅仅处在起步抬头的时期,但它对德隆问题的最后解决方案起到了巨大的影响作用。德隆最后在工商联的参与和干预下,采取了比较缓和的托管给华融资产管理公司的方式进行解决,本意是想平和地进行过渡保护,然后把问题解决好。但不料华融接手以后,整个中国的形势却已急转直下,到最终处理德隆的时期,社会已到处弥漫着反MBO、反民营企业的气氛,社会仇富心态处于全面爆发的浪潮之中。最后华融采取的方法应该说是对整个社会财富不负责任的方式。一方面把唐万新作为罪犯送上法庭,一方面是把所有的德隆资产廉价处理,导致了社会财富的贬值性转移和破坏性流失。更重要的是,德隆辛苦积聚起来的一大批优秀人才,随着德隆的解散而解散。

德隆现象的得与失

应该说,德隆的整个资本运作,也就是它委托理财的600亿资金,是在政策边缘上运营的一块资产管理业务。这块业务走在最低谷时,确实出现了局部性的资金断裂,但如果再坚持一年半到两年,中国的股市就出现了巨大的井喷式的爆发;一切迹象和实际数据都表明,如果它坚持到这一时期,德隆将不是亏损100亿,而是至少盈利1000亿。因此,德隆是在一个生不逢时的经济环境下,出现了资金断裂;银监会和整个管理层对它落井下石,导致社会财富的全面损失。

同时,针对德隆最后的资金链体系,我们曾经跟唐万新多次交流过对产业基金的认识。德隆也一直在试图探索向产业基金的转换,并组织过境外的路演,把它拥有的大量产业资本、领袖资源进行了各种包装和整合,希望打动国际资本,让它们加速进入中国,来购买这些资产,置换这些资产。同时,唐万新也曾经探讨过自己设立产业基金,通过在国际上管理国外的资金,来置换现有的这批企业和委托理财的国内资金。应该说,德隆作为最早开始研究全球产业基金的企业,启发了一代国外产业基金来关注中国的投资机会。但是,德隆自身却没有等到产业资本全面涌进中国的热潮。仅仅两年之后,全球基金便开始大规模聚集中国,如果德隆仍能坚持不倒,它们一定会全面地进入德隆,德隆的资金链困境也将会得到全面解脱。令人惋惜的是,德隆最先把产业整合作为一种社会责任,试图转向产业基金的管理,然后研究产业基金投资的模式,探讨特殊的产融结合的新路子,但是我们的社会却没有给它机会完成这种转变。

另一方面,德隆在大规模的重组过程和投资过程中,不仅是在金融上早走了一步,成为了先烈,更重要的是,它确实没有完成从产业整合的社会责任者转变到产业基金的能力投资者的角色转换。从后来全球产业基金进入中国的投资模式看,它整合的普遍规律不仅仅是要领袖性资源,更重要的是要领袖性能力,是要求有驾驭这些资源的经营团队和管理能力。而投资者仅仅作为金融运作者和投资者,来给有潜力的企业注入巨额资本,从而帮助这些企业进行产融结合,推动企业上市,拿到更多资本,进入资本良性循环乃至于巨额的增值和资金的集聚,推动它们提高竞争力。所以,德隆在自己整个投资模式转型中,还有最后的一步没有转换到位,因此就使得它旗下的所有企业,后来被华融处理之后,基本都经历了很痛苦的重组再造。它原有的团队和人力资源,最终都被收购者重新清理。这些都反映了德隆在自己发展过程中,本身存在的弱势。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(17)

德隆现象的历史反思

如果从中国经济发展和中国产业变迁的大历史角度看,德隆是中国反改革思潮的牺牲者,是中国产业整合时代的悲剧,是一次极其值得重新审视和系统反思的尝试。其本质,就是起自“草根”的中国民营企业,以其独具的机制优势、市场活力和超卓智慧,率先进行的一场规模浩大的借产业整合以求产业提升的努力,无奈,这场富于悲剧意味的尝试在社会仇富心态和反改革思潮的影响下夭折了。

客观地说,这场整合是中国经济发展和产业发展绝对必须的客观要求,绝不仅是唐万新兄弟及其追随者们的臆想。

没有这样的整合过程,以中国各个产业多年难变的散乱差费,中国经济就全然无法应对逼压日甚的全球化发展压力。从我前述的德隆内情可以明确地看到,德隆在产业系统整合方面、在对各主要产业的系统研究和深入把握方面、在自身的组织化管理方面、在业务团队的国际化能力方面等等,都在进行着极其重要的探索。2006年以来,国外产业基金潮水般涌入我国,其基本投资理念与德隆如出一辙,都是在寻找潜在领袖企业,都是在推动产业整合,都是在促进企业上市和国际接轨。

问题在于,2004年的中国,恰恰是*搅局升温的时代。我们的社会,我们的政府,我们的经济环境,我们的操作机制,以及我们的司法制度,完全没有可能对此趋势做出客观的评价,更难以给探索者提供应有的空间和宽容。唐万新被判刑八年后,我对几十个记者讲过一个观点,认为两个罪名都莫名其妙。因为,用三只股票来证明操纵股市十分荒唐,这三家上市公司被德隆持股99%以上,是股民与证监会路人皆知的,等于是下市的公司,“操纵”一词从何谈起?至于委托理财,更是全中国金融机构无人不做的通行行规,充其量是个违规而已。但是,除了一家法制小报,没人敢登我的观点。为此,我曾经找唐万里,想为唐万新上诉。但唐家大哥通过黄三星转告我,用两个荒唐小罪名判刑是政治需要,也是政府对唐万新的宽容。否则,全面追究德隆的“原罪”,可能涉及的罪名会大得多,该抓的人会多得多。听此言后我瞠目结舌,真为我国民营企业家在“原罪”阴影下的心理重压和人格弱势悲哀。从2004年起,我就想对惩治民企原罪进行批评。因为,从上世纪60年代到2008年,韩国不仅在三星出现比德隆更严重得多的问题时,政府出面对企业采取保护性重组,最终扶助三星赶超了日本的索尼,而且,先后两次以总统特赦方式赦免了李建熙父子的明显犯罪。2008年9月,我去韩国访问,询问BBQ公司的一位高管对此的看法,他告诉我,李建熙父子是韩国的民族英雄,判他们的罪人民不会答应。

以此看来,面对德隆的暂时困难,我们在处理方法上与韩国真有天渊之别:我们的银行对德隆群起逼债,我们的政府将德隆解散撤灭,我们的司法将企业家投监入狱,我们的社会也对业已形成并极有前景的先进生产力的消损毫无痛惜。我们的舆论和我们的民众情绪化地对待此类问题,要么锦上添花,要么落井下石,从*浩劫年代延续下来的很多社会心理都会在今天的特定环境下演变为极易弥漫的仇富心态,恨不得赶尽杀绝,绝难指望会有“雪中送炭”的好事。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(18)

说句公道话,德隆有他自己的诸多问题。我们无法指望这个急速变迁、充满“不规范”的年代里,企业的行为十全十美。韩国没有中国这么巨大的体制转换难题,但它的企业同样并不十全十美,同样会出大问题。与韩国相比,究竟是谁出了问题?究竟又出了什么问题?如果德隆有错,谁比德隆更错?

西游记里、聊斋志中,常有“千年老树修炼成精”一类的故事。育化

千载,万不取一。真可谓读经断纬,修行何易!德隆轰坍以来,大大小小出过十几二十本批判德隆、揭其内幕的书,更不要说相关文章了。但作为内情人,我深知:在中国的民营企业中,最接近于修成正果的,恰恰还是德隆。至少,唐家兄弟一门心思所求的,只是昌盛产业、跻身国际,岂有他哉?有人怪他们发展太快,有人责他们摊子太大,诚哉斯言,但入世压力,外强逼迫,又何容他们不快、不大?速度就是生命,规模方有生机。全世界的多角化集团中,真正成功的据说仅有美国GE一家,但从欧美到亚洲,多角化扩张却仍是前仆后继,蔚为壮观,自有其“必然规律”在。产业整合是一条千沟万壑的不归路,其中的惊险万状,非言语所能形容。而在中国,由于金融体制的滞后和对民营的种种限制,更是凶险百倍。以事后诸葛亮之姿态说德隆这不对那不该也未尝不可,但我所极度惋惜的,是德隆这二十多年来千辛万苦的修行积累,毁于一旦,扫荡一尽。

“悲剧英雄”,高山仰止。后人将少有能望其项背者在。

真可谓:数去更无君傲世,算来惟有我知音!

31.

功败垂成:

产业巨子顾雏军为何落难科龙与顾雏军

科龙集团总部位于中国广东省佛山市顺德区,1984年始生产冰箱,是中国最早生产冰箱的企业之一。继1996年发行H股并在香港挂牌上市后,1999年科龙又成功在深圳发行A股,同年更被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一;2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。

科龙是一家优秀的镇办国有企业。它的发展历史就是由优秀的创业型人才组织了优秀的团队,运用自己的市场能力迅速起家,把企业做到了中国冰箱企业前三强的历史。进入新世纪以后,它本身的衰退也是国有企业在竞争性领域里不可避免的结局。当企业运营到一定程度,涉及到管理团队新老交替等重大问题的时候,我们的国有企业和民营企业有着天壤之别。民营企业可以在原有的产权利益框架下,做出任何有利于产权人长远利益的安排,家族间的父子交替和职业经理人选择聘任,都可以根据市场规律和经济利益原则,进行各种人力资源调整,但是国有企业却很难做到。

当这种优质国企的发展出现波动,必然会产生大量的政治矛盾、权力斗争。这些政治矛盾和权力斗争往往与产权所有人的长远利益背道而驰,科龙就处在这样一个政治冲突的漩涡中。科龙在第一任创业者退出舞台之后,后来的两任以非常快的速度起起落落,实际上反应的是行政干预企业经营的典型情形。大量的政治关系和权力关系掺杂其中,始终是这任镇长那任书记之间各种各样的政治角逐。

政府官员和企业家之间角色与地位的不断互换和职能错位,使科龙的衰退成为必然。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(19)

在科龙衰退之中,顾雏军突然出现。顾雏军是一个制冷行业的特殊奇才,从学生时代就开始研究无氟制冷剂,其成果在整个行业内、科技界引起了巨大的争论。这场争论促使他很快放弃了学术研究,开始在英国寻找风险投资,进行无氟制冷剂的市场化运作。从这一企业的运作过程看,顾雏军是一个很成功的创业者,他不仅迅速地找到了风险投资,而且很快做出了市场规模,并在香港二板上市,获得了股市资金。在这个创业基础上,它把产业目标对准了科龙,意图将自己的技术梦想嫁接进科龙,把制冷行业上游的技术创新与下游的市场创新衔接起来,做出一个国际一流的制冷帝国。

顾雏军进入科龙以后,开始大刀阔斧地改革,首先在成本控制上取得了巨大的成效。很快把历史上在国有体制内几任领导人交替掌权形成的各种采购黑洞全部堵死。以此为起步点,科龙又突破了国际市场瓶颈,把原本7000万美元的出口扩增到了41800万,整个公司现金流进入了良性循环。在此背景下,科龙开始了全方位的技术创新和设计创新,公司的技术水平超越了日本企业,其能效比超越了日本的60,达到了70。在设计革命方面,科龙在高、中、低三个产品领域全面展开,取得了明显的效果。同时,公司制定了市场渠道的扩张战略,迅速恢复了国内市场的霸主地位。更令人震惊的是,顾雏军在科龙自身的鼎盛期,开始筹划与国际三大品牌的对接,并将伊莱克斯、GE等大品牌公司200立升以下的冰箱转由科龙经营,运用整个国际大品牌的品牌力和渠道网,运用中国企业的制造能力和科龙已经形成了技术优势,生产出最高品牌、最高技术和最低成本的冰箱,与韩国企业一争高低为了这一目标,顾雏军在江西、安徽、东北等地圈占大片土地投资建厂,准备与国际大品牌互补对接,上演一场进军全球市场的品牌对接与品牌升级的跨国之战。

科龙的危机

今天,我们看到无锡尚德一夜暴富,已无人疑心重重;看到马云收购兼并也不会大惊小怪。但是,八年前的中国却处在另一个世界。顾雏军2001年入主科龙时,舆论一片哗然,舆论主流在谈论顾雏军是不是一个骗子。2004年,正当顾雏军处于经营鼎盛之时,又受到了*的三大政治挑战。

第一大挑战是对他侵吞国有资产的批判,说他的“七板斧”就是怎样用各种各样方法侵吞国有资产,而我认为这是毫无道理的批判。从收购兼并的结构上看,顾雏军所采用的,是整个国退民进的时代,中国的收购兼并所常见的各种各样的计价的方法技巧,都是收购兼并中合理的、合法的方式,也是反映收购兼并的水平和能力的。抛开意识形态的争论,去观察国有与国有之间,国有与民营之间,民营与国有之间的收购兼并,其实都是一个规律,都在使用这些最常见的并购方法。

但是,*毫无道理的一场煽动性批判,却在整个社会上引起了强大反响,煽起了全社会的仇富心态。因此,顾雏军事件最本质的争论点在于,究竟是国有资产流失到了民营企业,还是民营企业拯救了社会财富,使一个正在衰退的国有企业起死回生。在这场争论中,*的煽动在整个社会引起了强烈的反应,获得了整个社会仇富情绪的全面支持。而顾雏军的立场、努力、辩护却处在绝对的劣势之中。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(20)

第二大挑战是*对顾雏军多元产业投资的质疑,对中国的银行业影响很大。也就是说如果顾雏军在制冷产业专心致志、认认真真地进取,把一个公司继续做好,做大、做强,做成全球的最大公司,应该讲整个银行业也会唯其马首是瞻,争先恐后向顾雏军聚合。

在顾雏军的起步期,也确实出现过银行追捧科龙、争相为他放款的局面,但是,顾雏军确实在金融上犯有巨大的错误,在它的现金流最佳的时期,没有与任何一家银行结成战略联盟关系,而是分散地向不同银行小额度贷款。*在意识形态上取胜以后,对顾雏军的经营战略、经营策略提出的各种质疑和批判,也很快影响到银行对科龙的态度,使得银行纷纷提前收款,把科龙逼入了现金流断裂的绝境。

第三大挑战是*对企业资本运营过程中的各种技术手段,进行了危言耸听、上纲上线的批判和攻击,质疑顾雏军到底从哪儿来的资本进行这么大规模的扩张,又去收购汽车产业,又去收购轴承产业,还到处建立大的工业基地、工业园区。*对资本运营仇视性的批判,也导致了地方政府的态度变化,加之突然现金流断裂,企业停产,使得科龙的政治生态发生了重大的改变。地方政府又开始以自己是历史上的所有者身份自居,干预科龙运营,希望收回股权,将这家企业改嫁别人,并开始用各种非正常的手段,调查和追究企业的法律问题,一直到采用抓人等手段来试图达到收回、重组这家企业的目的。

这种政治动向很快传导到证监会等机构,促使证监会立案调查科龙,并迫使独立董事集体辞职。随后,上海的律师开始要求出任独立董事,要求彻底清查顾雏军、格林科尔。

正是在科龙四面楚歌之时,我认识了顾雏军。

让历史记住:中国曾有过一个以管理贯

通战略的顶级高手,他叫顾维军。2005年四五月间,和君创业的市场营销团队接了科龙的营销项目,内容是在银行全面收贷并卡死了科龙的资金流之后,用深度分销的方式调动终端资金,重启市场,挽救处于停摆中的科龙。但是,这时的科龙,已被*的舆论煽动整到没有任何经营信用可用的地步,营销救局之策根本没路。为此,顾雏军转而寻求重组,并于2005年7月与我们见了一面,商讨重组之路及危机公关。但是,大约5天之后,他就被捕入狱了。

顾雏军的健谈雄辩让人印象深刻。如果说欧亚的杨斌是一个用政治贯通战略的企业家,德隆的唐万新是一个用股市贯通战略的企业家,那么,顾雏军堪称一个以管理贯通战略的顶尖级高手。他比杨斌、也比唐万新更接近于企业的成功之道。因为他不但精通企业运营管理之道,而且把走向国际大公司的联盟竞争之路基本铺平了。如果没有*的恶意搅局,科龙完全可以联手欧美家电巨头,打败日韩竞争对手,率先创造出中国自有跨国公司的成长奇迹。

就在我们与顾雏军见面的第三天,顾的一位助手给我打电话,希望用天价薪酬请我当科龙的独立董事。我当场表示,薪酬可以不要,但有个条件,即我上任伊始就要发表声明,公开反对社会仇富,呼吁政府学习韩国,保护民族产业特别是其中的领袖型企业,扶助处于困境中的民营企业。可惜,我还没上任,顾雏军先进了监狱。就在顾雏军进去的那一天,我下决心要与*一决雌雄。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(21)

抢救科龙

和君创业是一家擅长处理企业危机,运用公共手段来化解客户企业危机的公司。在顾雏军以及整个科龙陷入危机以后,和君创业的现任董事长向宏在当时首先出马,请工商联出面协调政府与顾雏军之间的关系,推动顾雏军加速进行公司的重组,并推动顾雏军与海信之间的资产重组,通过出让上市公司股权,偿还大股东对上市公司的借款等活动。

同时,我也和顾雏军进行了深入的交谈,开始研究出任其上市公司独立董事,帮他化解整个社会危机的事宜。就在我们推动重组之时,地方政府采取了强制措施,把顾雏军抓入监狱,向宏又通过工商联与公安部及各个方面联络,取得了允许顾雏军在狱中指挥重组,继续谈判的资格,并开始了艰苦的重组谈判。在他被抓的同时,我与《中外管理杂志》联络,对顾雏军在整个企业的所有贡献和他的战略思路、战略目标等,进行了全面的剖析和分析,试图来引导社会舆论正确认识顾雏军,不要被仇富心态迷惑,以此推动全社会理解企业家,对企业家战略扩张中出现的失误给予更多的宽容,也希望政府更好地看清中国大公司在成长过程中碰到的问题,不要因为惩治民企的“原罪”而破坏社会生产力。

在审判顾雏军的过程中,我又写了一篇对顾雏军全面分析和剖析的文章,对中国民营企业的原罪和扩张过程中出现的各种问题都做了很多客观分析,也从民营企业原罪角度对他获罪的各种法律问题做了辩解。

最后的重组方案,以海信低价格并购科龙而告结束。这并不是真正的理想方案。顾雏军的重组思路,是周厚健与顾雏军之间的战略结盟。由于双方都有很强烈的技术创新偏好,且存在明显的能力互补:一个是白色家电,一个是黑色家电;一个国内能力强,一个国际能力强;一个擅长产业运营,一个擅长资本运营的;一个是国有的规范管理,一个是民营的灵活机制。如果政府对民营企业的原罪问题抱有更多的宽容,如果当时不是用把他抓起来的方式,而是进行正常的商业谈判,应该说这些目的是能达到的。但是从现在的结果看,海信重组科龙只是保住了科龙的资产和品牌,最终海信以低价格进入了科龙。在此过程中,顾雏军在监狱中处在绝对的谈判劣势,无法操控也无法管理到位。因此实际上双方形成的价格也带有明显的不合理性,有乘人之危的重大嫌疑。最后顾雏军忍痛放弃了科龙,完全是为了偿还挪用资金以便减轻司法惩处。以最终的结果看,海信重组科龙之后,格林科尔在全国各地的企业及其资产都被当地政府趁顾雏军被抓之际抢了回去,顾雏军的整个体系毁于一旦。

科龙大厦的倒塌是社会财富的一次巨大流失和毁灭,是整个中国社会仇富心态和*煽动起的反改革逆流的最直接结果。

*到底想干什么

科龙事件是中国反改革逆流的顶峰,也是*忘乎所以走向反面的重要拐点。正是这一案例推动我去批判*,发起“打郎之战”。从2005年7月到2005年12月,*为顾雏军入狱而癫狂,并在全国四处讲演,全面否定中国20多年的改革。为此,我在2006年1月了发表了致*的公开信。全文如下:

奇正管理俱乐部邀我参加与*教授的论辩,我欣然接受。关于*,我初始对他基于事实说话的研究态度和对黑暗现象敢于直言的勇气甚为钦佩,所以我一直以肃穆的精神跟踪研读他的著作、观点和关于他的一切报道。后来,我发现,*其人、其作风、其观点都越来越不肃穆,越来越不自重,越来越不负责任。我可以负责地说,所谓的“郎旋风”现象,实质上就是*用一套书本逻辑和外国标准,假学术研究之名,以似是而非的观点煽动社会情绪,夺取民众眼球,最后实现自己出人头地和名满天下的“个人身价倍增运动”。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(22)

我觉得很有必要就*持论涉及的一系列大是大非问题来做一次真正严肃的而不是煽情的、真正深刻的而不是肤浅的、真正有远见的而不是就事论事的思想论辩。这次奇正管理论坛邀请我就五个大是大非问题与郎教授进行理论探讨,即,*教授是不是中国改革历史和产业大势的无知者、*教授是不是国企改革大局和效率追求的破坏者、*教授是不是金融工具创新大事的阻扰者、*教授是不是经理人股权激励机制的扼杀者和*教授是不是企业家群体的恶意攻击者?这五大问题涉及对*教授一系列持论的深层次讨论,更关系到我国经济高速发展过程中的转型方向,实属大是大非中的大是大非。

但是,我们在邀请郎教授参加研讨会时,却得到了明确的正式答复:*要求给付6万元的出场费,否则不会参加。这让我们感到非常意外。郎教授如果无意于和不敢于真正的思想论争,而把哗众取宠当成个人获取声名之道,依靠打击知名企业家来提高自己的身价,其言论动机和个人品质将令世人质疑。

我们必须是严肃的思想者,而不应该是秀场明星。真正的思想者,当以思想相见!奇正管理俱乐部特别论坛将于1月15日晚上6:30在清华大学创新大厦多功能厅举办论坛,我们希望郎教授能够免费光临论坛,让我们以思想相见,共同辨明大是大非。但愿郎教授不要成为对真理本身没有兴趣、唯斤斤计较于个人声名和出场费的“教授”。

和君咨询集团总裁:李肃

2006年1月10日

我的公开信在全社会引起强烈反响。不久,*就从上海电视台的主持人位置上销声匿迹。上海交大和西南交大的改革论坛会议,主持方已经说好了请*演讲,但事到临头,郎听说会与我同台辩论,突然落荒而逃,拒不参会了。这种情况,后来我又碰到了几次。郎四处躲闪的原因有二,其一,尽管他很会煽动性演说,但应变能力极弱,常常对尖锐提问所答非所问。其二,煽动家之所以为煽动家,是因为他要先制造一个可煽动之“场”。在这个场子里,听众们像看戏一样被他调动着情绪,他也相信不会受到质问,而一旦发觉有人会当庭对质,煽动者便三十六计走为上。这可能是他处处躲避我的深层原因吧。

又是一个因扩张过快而死的民企案例,又是一个为企业发展而锒铛入

狱的“悲情英雄”。在这些事上,你总可以找出当事人的种种毛病、层层失误,但我怀疑,从这些挑剔之中,我们真的能够汲取教训、鉴往知今吗?

古人言,治大国如烹小鲜,复杂事物只能以复杂细致之方谨慎处之,而不能永远如此这般简单从事、一棍打死。总觉得,在我们的“清算哲学”中,也太不讲究保护生产力了。这般处置和这般认识,把一切罪责推给当事人了事,我们绝不会有任何长进的。当民营企业为“中国奇迹”贡献极多,并为中国产业长入全球经济勉力担当的时候,我们给了他们什么帮助吗?仍然是“出头的檩子先烂”!指责别人总是容易的。*可以出尽风头擦尽烂务后拍屁股走人,广大中国人民行吗?依我之见,我们早该建立“国民资产流失”的概念了,国有资产流失固是国民之损,民营资产毁坏恐怕更是如此。是非之分,切不可以脸谱画之。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(23)

32.

龚家龙:

能说服穆沙拉夫,惹不起地方政府龚家龙的传奇创业

龚家龙1988年在海南创业,经营石油天然气,成功地进入石油化工这一个多年来的垄断性行业。

1992年以后,他所在的公司与原有的国企脱钩,以挂靠形式在荆州市物资局名下冠以国有“红帽子”,并与辽河油田、锦州炼油厂和锦州铁路局等单位联合经营石油贸易业务。在此基础上,成立了天发石油股份公司并于1996年在深圳成功上市,创造了原始出资股东投资70倍增值的股市奇迹。上市后的天发石油投资于大型储油设施,建立跨省市的加油站网络,龚家龙也成为拥有上百家加油站的“民营石油第一人”。

1997年,龚家龙开国内产业基金发行之先河,在中央和地方政府支持下发行了“三峡后勤保障基金”,筹集到46亿元的非国有性质的信托管理资金。为运作这笔资金,龚家龙再次用国有名义注册“红帽子”的天发集团,在政府没有任何资金投入的情况下,靠信托管理的46亿元资金投资菜籽油生产厂,并重组天发石油股份公司,建立起拥有石油、农业两大板块的天发集团。

1999~2000年,天发集团应荆州市政府的要求,收购资不抵债的“活力28”上市公司,解决了该国有企业的债务危机。随后在湖北境内收购另外几家菜籽油生产厂,形成了近百万吨的生产能力,并将其重组后纳入改组后的活力28——天颐科技股份公司之中,形成了横跨石油与农业的两大上市公司并存的格局。这时的龚家龙,已经开始构思菜籽油转产生物柴油、打通农业与石油两大板块产业链、并打造民营油品大公司的宏伟战略。

我认识龚家龙是通过并购公会会长王巍介绍的。龚家龙是民营石油商会的会长,我则在他的推荐下当了商会的副会长。我们的第一次合作是组建北京长联公司。当时,*总理主持起草的民营企业36条政策文件中,拟适当开放各种垄断权,我们想乘此机会打造一个承接政府政策的石油业平台,推动中国民营石油产业的健康发展。

龚家龙是一个极富激情的梦想主义者。但他又颇具福相,十年来多次将几乎不可能的事办成办大,让人觉得不可思议。

有一次,他得知巴基斯坦总统穆沙拉夫在中国发表讲话,要把巴基斯坦建成*石油国通向中国的石油走廊,马上就生出了承包瓜达尔港的遮天大梦。瓜达尔港是中国援建巴基斯坦的一个港口,地处巴基斯坦的西南角,是紧邻伊朗并卡在霍尔木斯海峡咽喉部位的战略重镇。龚家龙听我讲过朝鲜新义州的故事,再加上穆沙拉夫的讲话,便从而产生了划出1000平方公里建特别行政区的宏伟计划,这充分表现出他作为一个企业家的越强商业想象力。而后,他全力推进这一在外人看来属于天方夜谭式的狂想实践,并委托我们做了一个立足巴基斯坦经济发展,面向中国、伊朗、印度和*国家的全球招商引资,从而改变世界能源资源格局的大策划。没过多久,这一策划方案竟然奇迹般地变成了穆沙拉夫认可并推进的国策性方案。穆沙拉夫曾经通过巴基斯坦计委主任转告我们,这个方案应该在十年前开始全面推进。后来,*总书记访巴,穆沙拉夫将这一方案列入谈判内容,双方最终把中国政府支持有实力的民营企业开发瓜达尔港的意向写入了联合公报!

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(24)

*的社会影响

2001年,在我国改革之潮“大起”之时,荆州市政府曾经红头文件承认天发集团不属国有,进而摘除了龚家龙头上的红帽子。但是,3年以后的2004年,*发动的反改革运动影响涉及甚广,古城荆州同样受到干扰,马上出现了反改革声音。当时的市委领导,开始认为2001年的改制是违法的,是国有资产流失,意欲推翻原有的改制文件。

2004年,换届以后的荆州市委市政府居然真的推翻了上届政府批准改制的正式文件,不承认天发集团的民营性质,并强行派人进驻天颐科技股份公司,抢走企业的控制权。我们的调查发现,天发集团高管普遍认为这场产权纠纷背后有明显的*嫌疑。因为,政府抢走天颐科技后,把这家好端端的公司给了一个与个别市领导关系密切的房地产个体户,此人仅仅出资几千万就拿走了整个上市公司。非常令人痛心的是,由于此人对农业一窍不通,又没能处理好与银行的关系,3个月后菜子油生产停产并造成企业困境,他居然又能全身而退撤走资金,将企业重新甩给了政府,致使这家本来生产与效益都很好的上市公司至今处于停产瘫痪状态。天颐科技的困境从此开始。

2004~2005年,龚家龙基于企业产权无保障的现实,离开湖北来到北京创办民营石油商会,天发集团陷入四分五裂和无人负责的境地。这个混乱实际是反改革力量所导致的必然结果。

至2005年,荆州市政府接管下的天颐科技两年不向股民披露停产消息,28亿债务全都变成烂账,上市公司大股东欠款和股权分置等一系列问题日益突出,股民、员工、银行等社会各界怨声载道,监管机构也因此焦头烂额。在此背景下,工商银行作为债权人委员会的主席单位,会同龚家龙引入美国的雷曼兄弟公司进行重组债务。这时,荆州政府再次换届,新上任的荆州市领导下发第二个红头文件,将资不抵债的公司产权全部定性为民营产权(龚家龙占65%,工会占35%),并由市长签字向国际跨国公司——雷曼兄弟公司明确证明:天发集团是与政府没有任何产权关系的民营企业。但是,由于市委与市政府之间意见不和,这些红头文件在正式下发后再次被否决,债务重组等工作又拖了一年仍无进展,整个天发集团损失巨大。

2006年,江平等七位著名法学家经过了解和论证,出具了极其明确的法律意见:天发集团的产权与荆州市政府无关,应该执行2001年和2005年的市政府文件,马上将产权过户给龚家龙与天发工会(见中国法学会《关于湖北天发集团有限公司性质界定的专家法律意见书》,2006年7月28日)。2006年8月,市委再次形成红头文件,同意法学家的意见,并于9月在工商部门办理了产权过户手续(见*荆州市委专题会议纪要[2006]第3号:《关于进一步加强湖北天发实业集团有限公司风险处置和资产重组工作的会议纪要》)。2006年10月,龚家龙正式重新接管天发集团的全部管理权,并会同雷曼兄弟公司邀请普华永道会计师事务所开始进场调查,同时加速解决大股东欠款问题,天发集团的资产债务重组形势一片大好。

但是,2006年11月,省委省政府出面干预天发集团的产权改革,天发集团内部风传省领导已将天发集团的三块主要资产许给了中粮集团(农业部分)、中石化(石油部分)和武汉市(地产部分)。因此,荆州市委市政府在省级官员行政干预的强压之下,逼龚家龙退还产权。据天发集团顾问及石油商会的律师告诉我们,政府逼龚家龙的最后手段,是在大股东偿还占用上市公司资金问题上设置障碍,威胁龚家龙,若不退还产权就让证监会抓人。龚家龙在被迫之下做了让步,在又一次下发红头文件时已被正式承认的改制,再次回到了原状。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(25)

光彩49集团与雷曼兄弟公司

在我们为天发咨询的过程中,和君创业的现任董事长向宏发起运作,成功组建起了中国民营企业联合组织——光彩49集团。光彩49集团的重要功能就在于帮助民营企业度过危机,解决资金困难。所以我从帮助天发集团改制之初,就推动天发与光彩49形成战略合作关系。在光彩49与天发集团战略结盟之后,胡德平部长主持出面在湖北召开了工商联执委会,在开会期间工商联有关领导与省里主要领导进行了全面沟通,制定了大家共同来解决天发的改制和产权关系,以重新激活这个公司的全套方案,并最终促成企业的改制。

为了落实上述方案,我们参与设计了公司未来发展战略,就是把两个上市公司在整个石油价格不断上涨的形势下合为一体,然后把油菜籽种植和油菜籽加工转向搞生物柴油,把一百万吨生物柴油与民营企业的改革和进口成品油权利相结合,形成两种油混合,沿长江共同进入下游地区各加油站,并重组民营加油站。最终把湖北为中心的整个加油体系整合到一起,建立一个民营化的石油大公司。同时我们也提出要把它在武汉的几块最好的土地进行置换、调整,以此来解决债务危机。雷曼公司看到我们整个重组方案以后,下决心全面介入,并制定了一套方案:由雷曼出面把29亿银行债务打折购买,再重组整个石油产业、包装上市。在此方案中,我们设想将两个上市公司空壳全部卖掉,集中全力打造一个能源主导的石油产业化大公司。在这套方案制定之后,我们带领雷曼开始与各方面谈判,已经基本打通了各家银行,整个重组的形势大好。

天发集团的风云突变

2006年12月21日,政府突然把龚家龙抓走。我们估计发生此举大体上有两个原因:

第一个就是社会的仇富心态。2004年后的天发集团乱局,不是龚家龙的所作所为所致,而是政府滥用行政权力抢夺民营产权带来的必然结果。按七位著名法学家的说法,政府四次下发确定民营产权的红头文件,又四次由自己随意推翻,这在中国产权改革历史上也算是绝无仅有的咄咄怪事。而产生这等怪事的社会背景,正是社会仇富心态的上升。因为,天发集团2006年9月改制时,资产债务被评为“资不抵债”。但是,如果29亿银行负债可以四折清偿,如果武汉的一块土地按天发集团报价8亿元成交,如果两个上市公司卖壳重组并再次上市,龚家龙又会成为身价几十亿甚至上百亿的富豪。从荆州到省城,很多仇富者为此愤愤不平,眼红冒血。

第二是地方政府的利益导向。如前所述,天发的产权2006年9月划归了龚家龙后,有三家国有企业看上天发的财产。中粮集团想要上市公司天颐科技,中石化想要上市公司天发石油,而武汉市政府则盯上了天发集团在武汉的一千多亩土地。于是国进民退的逆流再次出现,推出了这场国有企业伙同地方政府抢夺民营企业财产的滑稽剧。

龚家龙的商业本事大,但地方政府漠视

法律,出尔反尔的本事更大。在枪杆子

和印把子凛然的寒光中,大商人离小可

怜只一步之遥。

龚家龙被抓以后,地方政府在没有权益人参与的状况下,单方面宣布天发集团是国有股占51%的国有控股企业。然后,完全不顾职工和产权人的权益,以违法程序清算天发集团。其资产处置中最荒唐的,是将一个上市公司仅仅一千余万元就卖给一家名不见经传的上海企业。在我国物权法刚刚实施之时,一个法制社会必应遵守的一切法律皆被一脚踢开,成了利欲熏心的权力者手中任意玩耍的儿戏。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(26)

更为可笑的是,抓人者们耗时半年多、耗费大量警力却找不到像样的罪名,最后给龚家龙定的罪名居然是政府抢夺控制上市公司时期做的假账。辩护律师认为,这些假账与龚家龙不仅毫无关系,而且是地方政府对龚家龙权益的侵害。更为离谱的事情,是法院判决中明确引用当年做假账者的供述,此违法行为是市政府指使而为,但还是说龚家龙身为大股东有不可推卸的责任。我想,这一定是法官们在政府施压下的良心发现,用最荒唐的理由完成了政府交给他们的定罪判刑任务。

天发集团的反思

天发集团的离奇经历,正是我国改革第二时期两次大起大落的真实写照。龚家龙在海南起家,在经济过热之时发家、上市,并做起一支模拟性的产业基金,达到了整个企业的鼎盛期。正是在这一时期,这家公司遭遇到了经济政策的大落,在整个经济政策的紧缩中,国家又出文限制民营企业经营石油,使他的企业运营出现了各式各样的难题。同时,经济衰退加速了国企改革进程,天发集团不仅为此收购兼并了几十家国企,而且在国退民进的顶峰期,完成了改制。到了2004年,龚家龙又碰到了*的反改革运动,改制再次翻车。

龚家龙被抓前后,正是中国惩治民营企业原罪的高潮期,众多著名企业家纷纷落马。当时,我们正在给国美做管理咨询,黄光裕也被这场风潮牵连进去。民营企业家真是人人自危。为此,中央*部副部长胡德平站出来发表谈话,认为清算民企“第一桶金”就是否定改革。此语一出,激起巨大的舆论声讨,于是我又发表了一封公开信呼应,在信中提出:

最近,我国民营企业面对迅速蔓延的社会仇富心态,尤其是颇为泛滥的追究“民企原罪”的思潮,一个又一个知名企业家先后落马入狱,深陷人人自危之境,很多人几乎到了惶惶不可终日的地步!在此背景下,中央*部胡德平副部长提出“追究民企第一桶金就是否定改革成绩”的判断,引起了全社会的强烈反响,我国第三次改革论争已渐露端倪。如果说80年代第一次改革论争集中于要不要搞改革的左派右派之争,90年代的第二次改革论争聚焦于限不限制改革的姓社姓资之争,21世纪第三次改革论争已转到停不停止改革的“公平效率”之争上来。民企第一桶金的原罪问题牵涉到改革历史与改革主体的评价,关系到怎样用科学发展观继续深化改革,成为各阶层普遍关注的重要聚焦点。

紧接着,我对从计划权力旧体制转变为市场*新体制的复杂进程中产生的“原罪”与“犯罪”之间做了区分。

“原罪”与直接危害社会的犯罪根本上不同,是一种具有历史进步性和历史必然性的经济违规现象。在我国,改革历史进程中先后产生了三种民企原罪,必须以不同的法律和政策寻求不同的解决之道。

我认为,改革发展三个时期中的三种所谓“民企原罪”各不相同。第一,“80年代‘摸着石头过河’探索中的起步改革期,民营企业的违纪违规较多地集中于对旧体制的‘边缘突破’,是一种‘改革性的探索原罪’,同时也是改革界线不清产生的无知之罪”;第二,“90年代‘*理论’形成中的深化改革期,民营企业的违规违法更多地表现为配合地方政府推进地方经济发展而进行的‘跟随违法’,是一种‘发展性的被动原罪’,是政府官员主导下发生的历史之罪;第三,“21世纪‘科学发展观’推进中的和谐改革期,民营企业的违法犯罪主要体现为法不责众的‘行业潜规则’还在延续,由此产生出‘普遍性的道德原罪’,形成民企经济发展‘原功’支撑下的可同情之罪”,等等,针对三种情况提出系统的区分解决办法,而不是简单惩治,一棍子打死,让民营企业承担不是由他们自身主导造成的罪责,从而使生产力遭受本不该遭受的严重打击。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(27)

不久,胡德平副部长告诉我,中央对惩治民企原罪问题已有了明确的宽容性政策,而龚家龙很可能是这一波逆流大潮中最后一个牺牲者。他的冤狱换回了更多民营企业家的解脱,也算是不幸中的大幸吧。

由南至北,从东到西,龚家龙20年来古代游侠般地足迹天涯。若论雄

心勃勃、宏图远大,他丝毫不在唐万新、顾雏军之下。但近5年来,龚的游荡,恰从过去的主动而为,变成了被迫之举。其亲手所创之业不断被权力者以冠冕堂皇的“国有资产”名义剥夺而让另外的私人获益,使不安于虚度无为的他,只能再度出发。当不明真相的各路媒体矛头所向将龚指为“荆州地区整个银行坏账的罪魁祸首”的时候,某些权势者正在私下里偷着乐呢。空手离乡的龚总照样是创力非凡,仍以其空手之功创石油学会、建长联公司,但实话说,北京商界里,龚总着实落下个“忽悠”的名声。几番建业成功反却飘萍无根,不忽悠又待何为?

权势者对龚家龙终于拿不出像样的罪名,楞压着法院胡乱判了一两年就放了出来。耐人寻味的是,法院判决中明确写着龚的企业是民营性质。因此,两大非法被夺的企业集团和两家非法拍卖的上市公司,应该完璧归赵。我正在帮他干这事。请大家拭目以待。

33.

苏威孚:

MBO完美改制归于流产苏威孚MBO改制的背景

无锡威孚高科技股份有限公司的前身为无锡油泵油嘴厂,成立于1958年,并于当年生产出国内第一付喷油嘴偶件;1992年改组成无锡威孚股份有限公司,并于1995年在深圳证券交易所上市“苏威孚B股”,1998年在深圳证券交易所上市“苏威孚A股”。近几年来先后荣获“中国企业五百强”、“中国汽车零部件百强企业”、“全国机械行业百强企业”。

进入新世纪以来,世界最大的汽车零部件企业——博世,是占据油泵油嘴产业技术制高点的最大国际跨国公司,它们充分认识到苏威孚的价值而与苏威孚战略结盟,把欧Ⅲ标准以上的高端产品,由博世与苏威孚合资生产,而欧Ⅲ以下的产品,则由苏威孚独立面向全世界,博世退出这一领域,由苏威孚独家继续经营。这样一个格局,使苏威孚在未来十年已经站好了自身的位置,需要在全面与博世的合资合作过程中,培养一代与国际接轨的企业家。

因此,苏威孚决定全面改制,进行经营团队的MBO,不仅将激励机制完善到位,而且要将国有企业变为民营,建立一套全新的企业制度。对于国退民进,无锡政府极其开明地全力支持。

2004年,我们作为苏威孚的顾问,开始介入苏威孚改制过程,设计改制方案。

企业改制的难题

苏威孚的MBO有三个难点。

第一是政策性难点。当时的政治形势很复杂,虽然地方政府全力以赴推动改制,但社会舆论在*的大批判运动中明显偏移,大量改制中的不公平问题被放大传播,引发尖锐的社会对立情绪,使中央政府的态度一直非常暧昧。

第二是利益性的难点。公司董事长许良飞是苏威孚的掌门人,权威极高。但是他与高管团队的利益和权力如何分配,中层干部与骨干技术层能否参加改制,以及用什么价格和付款方式完成改制,都涉及改制中利益再分配的重大问题。

第三是技术性的难点。例如,上市公司与集团公司的产权结构与改制主体选择;无效资产的剥离与处理;员工身份转换的补偿办法;过桥资金的拆借方式;上市公司的信息披露等等。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(28)

苏威孚的改制方案做得十分完善。从1987年的北旅股份制试点到1994年西安国旅,再到2000年以后的全国改制,我们已积累了近百家企业的改制经验。因此,我们在苏威孚很顺利地超越了“三步走”、“两步走”的模式(见西安国旅案例),一次性地解决了改制的全部问题。

企业改制,特别是管理层收购的MBO改制,是一个企业高度机密的领域。为此,本书很难描述方案的诸多细节。但是,可以讲的是,这是一个十分完美的MBO改制方案。

由于各方面问题都解决得非常完美,因此很快通过,整个企业内部和政府都接受了这一方案。

MBO的夭折

苏威孚改革到了最关键的时刻,正赶上*大肆攻击MBO,开始煽动民间的仇富情绪,开始大谈国有资产的流失。在这样一种政治环境下,就迫使整个苏威孚的改革,面对着重大的政治考验。虽然当时的无锡市政府全力支持,让我们尽快推进,但是由于苏威孚是一个非常特殊的企业,其第一任厂长是现任的国家国资委主任李荣融。因此,当苏威孚的许总将全套方案向李荣融作了汇报之后,当时的国资委在*的压力下,对MBO的态度已经从积极支持转向了全面否定,因此李主任希望我们慎重推进改制,和缓地表达了他自己的否定意见。我们当时认为李荣融最后的意见有伸缩空间,于是,竭力主张苏威孚加速操作,尽快完成在无锡的审批,使改制很快能够完成。但是迫于当时的政治形势,更由于我们中国的企业家都有官场政治家的很多基因,所以反复探讨以后,最后认为此方案与大势不合,希望过了这阵风以后,再确定是否继续推行改制。这样,一个极为完美的MBO方案也就搁浅了。

应该说,苏威孚的这场改制没有最后完成,是我们做过的大量MBO方案中,留下的最大遗憾。

自从新经济革命发生以来,新一轮的“财富大转移”充分证明了一个

道理,就是“人力知识资本同样是资本,而且是比物质性资本更关键的资源要素”的道理。而*对此几乎一窍不通,他在2006年底出版的《中国式MBO:布满鲜花的陷阱》一书中,不仅犯了把MBO(管理层收购)与LBO(杠杆收购)混为一谈的常识性错误,而且对中国的国企改革与MBO改革更是严重歪曲,得出了“国企改革整体失败”的错误结论。苏威孚如此完美的MBO改制方案,对人力资本要素的发挥必有巨大促进,却被*等反改革派煽动搅黄,岂不惜哉!

34.

华源之死:

国企转型有一道过不去的坎华源创业历史

华源是我国新兴国有企业的典型。1992年,顺应浦东开发的热潮,纺织工业部政策法规司司长周玉成在上海创建了中国华源实业有限公司。这家公司是纺织部牵头发起,由对外经济部、贸易部等几家部委下属公司出资注册成立(14亿的盘子和每年1千万美元的进出口额度)。公司董事长是当时的纺织部部长吴文英。15年以后,华源集团拥有全资和控股子公司11家,以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司,是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。2004年集团实现主营收入485亿元,按国家统计局公布的统计结果,中国华源以营业收入4946116万元位列中国企业500强中的第27位,列2004年上海市百强企业集团销售排行榜第三位。按行业统计,列医药制造业第一位和纺织业第一位,在中国出口额最大的200家企业中,排名28位。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(29)

华源的发展与周玉成的个人发展经历了几个阶段。

第一个阶段是靠政策吃饭,就是官员下海靠政策吃饭时期。当时,纺织进出口有严格的批文限制,华源利用自己的特殊地位拿到了一些外贸额度,并开始运用自身的灵活机制吸纳人才,从全国各地吸引了大批上海籍的外贸企业管理者,使公司进出口总额很快就达到了5亿美元。同时,利用中央企业在上海浦东开发的特殊优势,华源拿到很多房地产指标和土地。靠着外贸和房地产领域淘到的第一桶金,华源完成了自己的原始资本积累。周玉成也完成了从官员向商人的转变。

第二阶段,从靠政策吃饭转向通过收购兼并和上市融资运作进行扩张。1994年后,在中国经济紧缩期,大量国有企业处于衰退之时,华源开始大规模收购这类企业,收购之后进行重组整合,包装上市,组成了四个上市公司群和一个大型纺织企业集团,迅速成为中国销售收入最高的纺织大公司。由此,周玉成也从一个商人变成了一个优秀的金融家。

1999年之后,周玉成开始了第三次转型。在看到纺织产业竞争不断加剧,利润空间不断缩小的局面后,周玉成决心以杜邦公司为坐标,学习杜邦经验,带领华源开始从传统产业向新兴生命科学转变。这时,他已经建立了产业整合的意识。华源开始在医药产业进行大规模领袖企业重组,力图通过收购兼并,将中国最大的最好的医药公司都囊括其中,形成中国最大的医药产业集团,建立一个大生命科学的产业化公司。为此,华源调动自身的财力,以及开发银行的收购兼并尝试性贷款,全面进军产业整合领域,把上海医药、北京医药通吃旗下,终于形成了中国最大的医药产业集团。由此,周玉成从一个金融家又转变成产业整合的战略家。

从2004年开始,周玉成进行他的第四次转型。在收购上海医药以后,华源请麦肯锡公司做管理咨询顾问,对公司的事业部改制,生产流程再造,从管理的角度提升企业经营效益,周玉成开始全面学习生产管理的技巧和方法,不断寻求企业提高效率的管理之路。由此,周玉成从一个战略家开始向完全意义的企业家转变。

周玉成的个人魅力

我认识周玉成是在1995年底,至今已有15个年头。周玉成是一个明显具有两重人格的大企业家,他给人的第一印象是官员,言谈做派酷似一个待人亲和的部长,亲和之中暗透威严,解决难题时极有分寸且极见手段,在与各级政府官员交往中游刃有余;他的第二重人格角色是投行家,不仅精通股市运作,而且对产业坐标、技术创新、区位价值、竞争优势等都有极强的敏感和透彻的把握,具有迅速把握企业评价标准的惊人能力。此外,周玉成也颇具企业家的特有风范,有时让人觉得他精于计算,有时让人感到他重视创新,有时又看到他擅长延揽人才。我们在帮助华源收购兼并时,周玉成有一段精辟妙论——北京人的策划,上海人的谈判,本土化的管理,三者合一是华源收购兼并大业的成功之本。

有人说周玉成是一个必然失败的个人英雄,我的观点则截然相反。华源的15年历史,的确深刻烙下了周玉成个人的影子,但他个人的绝对权威,对华源的每一步发展都起到了至关重要的作用。

第一,周玉成精通中国的政治,国企政治生态只能靠个*威屏蔽政府干预。无需讳言,没有倪润峰就没有长虹的脱颖而出,没有王国春就没有五粮液的高速发展。同样,没有张瑞敏,就没有海尔的走遍天下。中国的国企如没有领袖型人物的个*威,很难解决政府干预的恶劣生态。因此,华源公司得以发展的重要力量是周玉成的个*威。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(30)

第二,华源的企业特点,需要超扁平的组织。华源的超常规发展,依赖于控股公司实际上是一个投资银行的扩张体制,每个人不需要中间环节层层汇报。于是,形成了多头直接对周玉成的运作体系。周玉成绝对不是专制的人,他在自己的三次转型中,都启用了当时最优秀的一批人才。他始终是一个求贤若渴的领袖,一直在医药行业里挖顶尖级的企业管理者、挖重要的战略人才。华源不是一个庸才聚合的公司,而恰恰是人才汇聚之场。

第三,周玉成的个人天赋过高,使企业发展过多倚赖其领袖魅力。我与周相识十余年,深知他的战略天赋与领袖魄力,他对每个产业的把握深度,对每个问题的学习速度,对每个员工的感染强度都是无人可比的。这就导致了华源的每一个决策都无法离开周玉成的个人能力与个人魄力。

1995年年底,我到上海第一次见到踌躇满志的周玉成。当时,华源正在召开经济工作年会。会前,我与周总进行了很深入的沟通。他讲到了公司历史,讲到了经济形势,讲到了华源优势,讲到了浦东机会,讲到了人才结构,讲到了外贸趋势,还讲到了技术创新等等。总之,十分健谈的周总很会吸引人,我在他宏大广博的谈话中,很容易就能抓到其欲表达的关键核心:公司已经走到重要的十字路口,需要开始二次创业。那次,我按照周总的要求,在他们的年终总结会上发表了三个观点,对华源公司产生了很大的影响。

我说,第一,吃投机饭的时代已经过去了,我们正在进入竞争时代。外贸权限正在放开,靠吃外贸资格饭和指标饭迟早会走向衰退。因此,华源要关注产业,再造产业化的新华源。第二,短缺时代已经结束,中国正在进入产业整合的时代。华源要借助自己的特殊位势,介入企业的收购兼并。第三,银行紧缩的形势下,资本市场地位凸显。我讲了黄鸿年,讲中策现象,华源完全可以借鉴中策的概念,参与资本市场的运作,将资本运营和产业发展相结合,良性循环,以获得公司的超常规发展。我认为,这应该是华源二次创业的三个基本支点。

这次讲演源自周玉成的主要思想,但在很多方面又有提炼与提升,它在华源引起极大反响。周玉成是一个极具学习力与创造力的人,他在这三个要点上的发挥更胜我一筹。不久,华源就成立了领导小组,开始进行资本运作和收购兼并。短短一年多以后,华源集团已经拥有两家上市公司(华源股份与华源发展),并正在筹划另外两家(华源凯马与凤凰化工)。这就是周玉成,一个具有特殊商人、特殊金融家、特殊战略家和特殊企业家天赋的周玉成。

华源三次转型的三次争论

周玉成在自身的发展过程中,曾经在三个阶段碰到过三个重要的难点。在此过程中,我们作为顾问,见证了三次尖锐的争论。

华源的第一个时期,碰到的难点是战略转型问题,是否从一个贸易公司向资本运作转型。1995年,华源企业已经初具规模,在房地产和外贸业形成气候以后,他面临新的战略选择:到底走技术创新路线,发展高新技术企业,进行技术创新的投资探索?还是走资本路线,重组整合存量的国有资产上市融资,建立自己的资本帝国?

1996年,华源进军纺织制造业,收购了一系列纺织企业之后,很多人质疑华源到底是不是圈骗股民的钱。为此,我们当时提出了华源产业重组模式的概念。国家经贸委副主任陈清泰听了我们的汇报后,专门让邵宁司长组织了一个调查组对此进行调查。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(31)

调查组的结论非常积极。第一,华源模式具有产业整合的基本思路和积极意义。企业需要通过资本重组来整合产业,把不良资产变成优良资产;第二,华源模式探索了国企改造的新路,原来单纯的政府企业变成了多元的国企,就可能营造一个健康的管理机制;第三,中国的资本运作,应该参与企业重组整合。

我记得是1997年十五大之前,在国家经贸委组织的论证会上,陈清泰充分肯定了华源模式,后来把这个模式推荐给了*。此后在全国企业集团的一个会上,吴副总理讲了一段华源模式。不久之后在十五大报告中,中央正式提出了资产重组的概念。

陈清泰和国家经贸委全面肯定华源之后,我们把华源模式推向全社会,多次召开了华源经验研讨会,为华源进一步收购兼并扩大了空间,打开了通路。

华源的第二个时期,是在它成功进行资本运作,形成了几大上市公司群以后,面临纺织企业低迷不振的困境,必须作出新一轮的产业选择。要不要进入医药产业,用什么方式进入医药产业?怎么样去收购兼并国内最大的医药公司,能不能在收购兼并中完成产业整合,建立一个大型的医药产业领袖型的集团公司?是这一时期华源需要回答的战略命题。

1999年,华源碰到了纺织行业衰退的问题。为此,周玉成带领华源进入了一个全新的产业。这是华源的第三次创业,其产业重组的对象和方法都发生了根本性的质变。华源二次创业的收购兼并主要是低成本扩张,收购一些国有中小企业,其中很多企业是无偿划拨。而第三次创业的目标,是瞄准行业中的领袖型企业,如哈药、三九药业、东北制药。2002年,华源以11个亿获得了上海制药40%的股权,成为中国医药行业发展史上最大的并购案例。而后,华源又并购了北京医药集团,成为当之无愧的中国最大的医药航母。这时,人们的质疑更加强烈。许多媒体直截了当地推理:华源的纺织板块不好,现金流不好,没有利润基础,没有大的品牌。医药产业如此大规模的并购,今天这里几个亿,明天那里十几个亿,哪里来的钱?

在华源进入医药企业的产业重组中,华源集团最大的转变是从资本运作性的收购兼并,转向产业领袖型的收购兼并,探索了很多收购领袖型企业的思路和方法。更重要的是,华源的并购能力,由此从纺织企业收购劣势企业,进行国有资产的低成本整合,进入了领袖企业的高价买卖领域。这对华源是一次巨大的挑战和重大的转型。

在这一时期,我们给华源做顾问的重点,是参与是华源集团的收购兼并,以及为了收购兼并而进行的金融创新。一方面是北药的收购由我们全面介入,制定了整个北药的收购兼并战略和策略,并实现了成功收购。同时,又作为华源医院产业顾问,开始介入华源收购医院产业的尝试。在对新乡五家国有医院的收购过程中,我们分析了整个收购的政策环境,设计了体制创新的思路,并帮助华源与政府对话,最后完成了这场收购。

大量的收购与兼并使华源存在明显的资本瓶颈。我们介入了推动开发银行金融创新的论证过程。由于这时我们正在做开发银行投资局的顾问,培训开发银行所有地区行行长开展企业财务顾问业务,所以与开发银行处在很全面的战略合作关系之中。我们参与了华源开发银行的贷款论证,论证了开发银行从政策型银行向市场化运作转型,以及从简单经营的流动资金贷款和固定资产投资贷款,转向收购兼并贷款的必要性;论证了华源在这次医药收购过程中收购资产的优良程度。很快,华源就拿到了开发银行的30亿额度。因此,华源的医药收购兼并迅速展开,并在北京医药之后,又确定了天津、广州的许多并购对象。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(32)

华源第三个时期的难题,是在周玉成接近60岁的时候。要不要进行母公司的资产重组,要不要顺着改制的思路,建立更灵活的运营机制,形成与国际接轨的更为开放的企业运营制度结构?也就是说要不要继续推进改制,用什么思路来从原有国有体制的运营状态下,更多地解放企业的生产力?

2005年以后的周玉成已经明显认识到了产业结构调整的迫切性,他委托我们开始进行一次整个集团的大重组,即:卖光所有非主业公司,如经营很好的铝塑板企业等等;重组纺织企业,我们曾推动华润纺织板块全面接盘华源纺织的两大上市公司和海外纺织企业群;同时,将大生命医药产业板块内部资源整合,并对国际资本开放融资,与国外著名产业基金一起实现大生命公司整体上市。

华源最后出现了资金链断裂危机。在我看来,这场金融危机并不是华源的战略出现了问题,也不是华源本身出现了真正的资金链危机。应该说,华源最终的失败,是周玉成错误地判断了新成立的国资委战略布局,认为国资委会在国退民进在枝节频生的国有体制下,周玉成既没实现“玉成”梦,也难听见“玉碎”声。的道路上继续向前推进。

当时,国资委处在成立以后的方向选择时期,央企未来改革到底采取什么政策还在不确定的模糊状态。国资委主要领导,既想试验一批企业改制,也想推进一批企业股权多元化,跟外部的战略合作伙伴战略结盟;还希望有一部分企业跟地方国企重组整合,转换到地方上。也研究过把一部分优质国企出售变现问题。总之,国资委对央企的态度实际上处在一个关键的十字路口上。周玉成受这一改革大势的影响产生误判,以为国资委真在深化国企改制,于是制定了一套与上海国资委换股改制的方案。即,把上海国资委所拥有的上海医药的部分股权入股华源集团,使上海国资委在华源集团中占有第一大股东的地位。这一方案,可将几亿利润重组进华源集团,使得华源大生命公司的利润产生倍增效应,然后在此基础上进行战略性融资。

按这套方案推进,将使拥有华源集团9%股份的国资委继续稀释股比,使上海国资委的股比升为30%,使华源从央企转为地方企业。当时,周玉成请示了国资委领导,大家都表示同意。在周玉成看来,从央企转到上海国资委,对华源这样的大型企业集团将会有更宽松的条件和形式。同时上海国资委所属企业中,经营者持股非常流行和普遍。所以在局部改制上,也会有更大空间。

但是出乎他的意料之外,中国的政治形势风云突变,国资委在同意这一方案之后突然变卦了。这就刺激了上海方面的激烈反弹,并由政府推动上海商业银行与浦发银行联合逼债,而且把内幕消息全面捅给媒体,在中国舆论界发起了对华源的全面围剿。这必然会导致全国银行的银根收紧,把华源逼入金融危机之中,最后,华源只好进行全面的战略重组。

在重组的思路上,华源一直在摇摆。最先,华源希望借助诚通公司重组债务,由诚通来向开发银行借钱并投入华源集团,以解决债务危机。这是华源的企业自救方案。但是,开发银行认为诚通的信用不够,拒绝了这一方案。后来,开发银行又找我们,想直接介入华源重组,尝试银行混业经营的道路。这是华源的产融结合解救方案。而国资委为了日益明确的国进民退战略,希望行政合并同类企业,迫使华源只好转向现在的华润。这就是华源的行政合并重组方案。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(33)

华源重组的失败

华润重组华源犯了五个错误,导致这场重组毁掉了华源,国有资产流失严重。

其一,华润接手华源之时,正是华润自身新老交替的特殊时期,内部两种意见争论不休,重组思路左摆右晃,重组方式举棋不定。经过长达一年多的延宕,导致信贷危机转化成运营危机,所有应收款难以收取,最后的审计按严格标准打掉了几十亿坏账,使活生生的一个大公司变成了资不抵债。

其二,华润收购国企的历史,是接收地方衰退企业的历史。面对华源这个庞然大物,它们还是照搬老套。一方面,甩开原有班底,解雇了绝大部分的原有团队;另一方面,直接花钱填洞,很快就难以为继。华润在小公司并购中轻车熟路的方法,到了华源完全失灵。

其三,华润并购的拿手好戏是政策性免债。在华源问题上,必然受到所有商业化银行的抵制。特别是华润不通过债权人,私下关联交易优质资产的举动被披露后,更加大了银行的反弹力度。

其四,华润与银行关系的紧张,引发了各地地方政府的抢夺资产热,铜陵等地已经完成回购,北京、上海也开始动手。如此下去,一定是所有资产都被原有产权人回购重组,华源将变成烂资产一堆的死壳。

其五,华润最后的结局,只能是最终破产华源,把一个好端端的国有大公司全部清盘。

总之,华润重组的失败,实质上是国有企业行政化重组的失败。1989年到1990年,我们经历过国有企业的行政合并,北京的牡丹电视合并昆仑电视,最终导致了双方的共同死亡。

华源重组给人们的启示

华源集团虽然在创业之初,就在探讨摆脱国有独资控制,形成多元法人控制结构的问题,但是,中国的国有企业有其先天性的体制难题。华源的最后失败,我不认为是它的产业失败,不认为是他战略思路失败,而是国有体制的失败。在华源出现危机的时期,中国已不仅是反MBO浪潮的鼎盛期,而且是国进民退声浪的升温期。由此引发了国资委、上海市与开发银行的华源争夺战。

在国资委最后组织的对华源业绩评价会上,我对华源进行了客观评价,并对审计它的会计师事务所进行了毫不留情的批评,认为这家会计师事务所根本不懂中国国情,不懂当年华源大规模重组的历史,不顾这些历史背景,把华源最后审计为巨额亏损、四处黑洞。这些我都认为是毫无根据的,是脱离开当时历史条件下进行的带有偏见性的审计。所以我认为,华源是一场悲剧,是我国国有企业的悲剧,是国企行政化重组的失败,是竞争性行业国有体制本身的失败。

国有经济到底应该承担什么角色和责任,理论界历来争论很大。在成熟的发达国家,国有企业的市场化运营有三个基本条件:一是*政治使CEO的选择很难有严重黑洞,权力安排非常透明化;二是薪酬标准市场化使优秀人才很难歧视国企,高管与职业经理人在同一环境下流动竞聘;三是国有资本与民间资本平等,社会不会因国企高薪而仇富心态升温。即便如此,发达国家还是认为国有体制不适合竞争性行业,国有资本的功能根本不是竞争谋利,而是政策扶植。

中国的国情与欧、美、日、韩并不相同,上述三个基本条件都有巨大差距,国有企业介入竞争性行业,的确弊端甚大。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(34)

中国竞争性行业的改制实践

20世纪90年代末和世纪之交,国有企业在国退民进的政策下开始全面改制,其主要方式有三种:

第一种是因国有资源能力不足而产生的自下而上的区域整体改制。在我国,县级国企远离市场,缺失人才,很少能有较大的生存空间,国退民进基本上以全面退出的方式卖光。而后,这场改制又波及地市级国企,延伸到省级企业中部分严重衰退的行业。这种国有资本的退出,很难一家一家企业地个别解决,只要企业经营者与员工积极,必然以MBO的改制为首选方向。以我们参与的全地区全行业的改制经验看,这种MBO既不可能形成多元主体竞争竞价的市场化改制,也不可能形成经营者自买自卖的随心所欲。因为,全地区全行业改制存在相互比较的压力机制,多部门参与的政府机关也必然会产生相互制约的定价机制。*身处这场改制大潮之外,又只能从公开信息中了解少数几家上市公司的特例,他对这类MBO一无所知。

第二种是无法承受产品市场与股票市场双重压力的国有上市公司的普遍性重组。20世纪90年代,股票上市是国有企业的特权,特别是在20世纪90年代中期,上市又成为国企脱困的重要途径。到了20世纪90年代末,这些公司普遍出现经营危机和退市压力,纷纷进行资产重组,这类企业的国退民进大多数归入民营企业之手。因为,经营无力和资源有限的内部管理层很难产生MBO的动力。以*曾经严厉批评的科龙公司为例,其重组前已全面陷入困境,顾雏军所谓的“七板斧”都是收购兼并衰败国企的常规技巧,而重组后的科龙成效显著。

第三种是市场化能力极高的优势国企改制。

到了世纪之交的2000年前后,我国的国有企业还剩下三大部分,一是垄断性和资源性的大型国企,这些企业不可能产生MBO的冲动。二是生存空间极小而社会负担过大的劣质国企。这些企业大多数债务缠身,没有一定的改革成本很难改制,它们根本没有MBO的土壤。三是在竞争性行业打拼成功的优势国企,有着极大的MBO动力。

在我看来,研究这第三类国企改制,必须搞清以下三个问题。

其一,优质的市场化国企不是完全意义上的国企,而是一种半红帽子的混合所有制。

在管理的早期历史中,“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了,因为大批以个人方式做出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用,传统的层级制度受到了挑战,因而上述传统定义已不合时宜了。目前,企业中收入增长得最快的是各种以个人方式做出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。

20世纪50年代初期,美国通用电气公司试图解决这一问题。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义:“一个以个人方式做出贡献的专业人员”,从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬,而不一定要提升担任一种“经理人”的职务,即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

1987年,联想公司上下已经开始讨论产权问题,但当时的历史条件不可能推进企业的改制。十几年后,联想的改制又提上日程,这时的公司规模已达到当年的几万倍,用评估转让的方法很难推进企业改制。最后的解决方案是将联想公司正确归为一个半红帽子的混合所有制企业,35%股权归为国有,35%股权归于企业经营者,30%股权归入社会公共研究基金,由此推动联想集团走入了新老交替的“二次创业”。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(35)

我国的国企改革与英国、苏东完全不同,它不是在一个同质的原点上寻找公平方案。从20世纪80年代初中期到世纪之交的二十年间,国有企业经历了长时间的市场分化,竞争性行业中的大多数国企衰败了,而那些激烈竞争中脱颖而出的优势企业,是以原有国企资源为起点,以全社会的多方支持为基础,以企业精英人才为原动力的。但是,由于我国国企的激励机制扭曲,企业社会责任承担极少,使得企业的产权必须重新界定,联想集团的改制方案正是解决了这类企业的疑难问题。

其二,优质企业的国退民进方向应排他性选择代表先进生产力的企业经营层与贡献较大的企业员工。

竞争性行业该不该国退民进似乎是一个无须争论的问题。1989年我们在温州举办民营经济研讨会时,上海的著名品牌公司对温州的小家庭作坊嗤之以鼻。但是,短短十年之后,强大的上海国有制造业衰败了,温州的区域产业群崛起了,竞争性行业国企的全面退出已没有悬念。

但是,与那些衰退了的国企相比,在竞争性行业取胜的优质国企主要靠强大的经营团队创造了公司价值,这些企业长期保持国有机制对长远竞争不利。但是如果把它们等同于完整意义上的国企,按*的药方平等竞争和公平竞价,企业的生产力将会遭到根本性的打击与破坏。我国这类国企的公开竞价典型是完全失败的健力宝。最为戏剧化的竞价场面,是企业经营团队出价高于外来方,但竞价结果却是代表生产力的管理团队出局,一个优质国企因此走向衰败。试想,联想的改制如果公开竞价,就算柳传志花重金买下公司,也会将联想拖入巨额债务的深渊。

其三,市场化的优质国企改制必须对历史贡献巨大的企业精英阶层进行足额折让。

我国国企的MBO不是不可以开放竞争,特别是已经出现衰退迹象的企业,政府有权凭借股东地位提出竞标动议。但是,这种竞标要以对原有精英团队足额折让为前提。即:在基本条件相同时,依此折让而优先推进MBO。同理推论,基本条件落差很大而外来者竞购胜出时,并购方进入后要给原有精英团队以足额补偿。没有这一阳光折让政策,中国的此类国企只能搞灰色MBO,或者用让利于国外投资者和民营企业来变相MBO。一旦上述两条道路都被堵死,就只能铤而走险产生出下一个褚时健了。

中国国企改制是一个极为复杂的改革难题。2007年以来,我国经济升温与资源能源短缺,使中央大企业、省属大公司高歌猛进,形成了国有企业最后的回光返照。目前,国进民退的呼声不断高涨,国有企业的行政合并全面启动。在钢铁业,河北、山东等地都在归并。在央企,所有企业都在人心惶惶,等待国资委的英明决策。但是,华源的实践给了我们很好的启示。未来三至五年,全球经济形势的动荡和我国经济形势的调整,将使我国再次回到1995年,竞争性行业的国企倘不能加紧改制,上海制造业的昨天就是现存国有企业的明天。

社会仇富与改革逆势

2006年1月伊始,面对中国的改革逆流,我实在按捺不住思想的涌动和重回理论舞台的冲动,又卷进了一场又一场的思想理论争论,内容涉及到企业制度改革、经济体制改革和社会政策改革的方方面面,并由此完成了自己二十多年经历和思考的全面总结和理论提升。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(36)

第一场政治争论是“打郎之战”。从2004年开始,*越闹越凶,最后喊出了“中国已进入500年最黑暗时期”的怪论,全面否定改革,博得仇富民众的一片叫好之声。我实在看不过眼,发了封公开信与他叫板,吓得他东藏西躲,每当学界经济界开会可能彼此对头时都避不参会。

第二场争论是“原罪”之辨。从1988年开始,最高人民法院院长任建新就曾调我去高法研究立法与司法的改革,以求解决一个日趋尖锐和复杂的问题,即现行法律与改革、与道德、与社会变迁的矛盾冲突问题。到了2004年以后,著名民营企业一个个倒闭,著名民营企业家一个个入狱,中央*部副部长胡德平同志站出来为他们辩护,竟招来全社会一片骂声。为此我毫不犹豫地也站出来,坚定不移地为在“原罪”之争中的民企辩护。

第三场政治争论是“达娃之争”。达能与娃哈哈之争本来是一场收购兼并之争,但达能非要煽动民众的仇富情绪,告宗庆后侵吞国有资产,使我不得不站出来为娃哈哈的国企改制和民族产业而战。

第四场争论是“政策之论”。面对宏观调控政策又一次的步步收紧,我国民营企业的生存空间受到致命的压缩,楼市、股市一片凋零。为此,我再一次出来讲话,坚决反对违背中国国情的“宏观逆调控”,明确提出要学习六七十年代的日本,运用国家政策倾斜重点产业的发展,要从全面提升中国经济的国际竞争力和提高企业的国际竞争力的全新视角看待问题,造就中国自己的跨国公司。

第五场争论是“慈善之道”。四川大地震后,慈善募捐潮席卷全国,本来是全民社会责任意识大提高的表现,令全世界为之震撼。但是,马上就有仇富心态及捐款绑架之风泛起,为了万科老总王石很中性的几句解释之辞而群情激愤、大做文章,逼出了万科一亿元捐款后仍是不依不饶。于是我又发文章阐述我的观点,系统解释了正常的慈善原则和正规发展的慈善之道。

德隆失败了,科龙也败了,华源呢,你也败呵。——这很像是20多年前日本电影《追捕》中的台词。的确,民企的产业整合接连导入“大手笔落败”,而国企的大范围产业整合居然也不例外!成功的企业彼此相似,而失败的企业各有各的难处——但他们无论民营、无论国有,多是倒在了“政治”这同一颗子弹之下。因为,他们也都生活在“中国特色”这同一块天空之下。以周玉成仕途官员出身的政治老道,仍不免栽在政治博弈这棵树下,栽在“中央、地方企业归属权”这样的小case上,足见其水之深。仅从业务性失误角度挖掘华源之殇的种种指责,因此常常是不值一辩。本书中我将80年代定为“政治型企业家的天下”,而将90年代以后定为“机会型企业家的天下”,但无论哪个时代,无论哪重天下,正确的政治判断,永远是企业生死的第一道线。

不在这一坐标下看待企业的“技术得失”,只能是越看越糊涂。

本篇结束语:

在大起大落中顿悟

中国改革的第一个阶段,是一次由进至退的改革轮回,1991年,当我登上飞往美国的飞机时,内心充满伤感与惆怅,像在告别自己的一切一切。1992年到2005年,中国改革为第二阶段,大起大落的轮回一个接着一个,但每次轮回一过,我都会以更充沛的斗志去迎接新一轮的大起,却承受新一轮的大落。就好像黑格尔“绝对精神”正、反、合的三段论发展,90年代中国改革进入了看似不断自我否定,实际上是“否定之否定”,每次大起大落都会引发更高层面上的大起大落。由此而来,人间活力的释放与发挥,似也呈现着以前想象不到的万般形态,推动社会一圈又一圈地螺旋式上升。

第二篇 两起两落的转型性改革 第八章 仇富潮起改革延搁(37)

又是*。伟人的一句“大胆去试,错了再改”号召,在整个中国大地十多亿人中,掀起前所未见、所向披靡的“市场经济”之潮。人间才智一时间风起云涌,大潮之上推波助澜、泥沙俱下,多少人来了又去,多少事速起骤灭。真可谓:浪淘尽千古*人物!

这也是世界经济史上,“试错”理念的一次最伟大的展示。从表面上看,1992年,经济发展为“大起”似乎进入了歧路纵横如织的偏离区,“一切向钱看”的拜金倾向大放“异”彩,原来的理想主义改革初衷隐而不彰,经济改革进入“问题多发时期”,海南风潮问题,房地产泡沫问题,股市畸形炒作现象,高达20%以上的通货膨胀现象,成千上万推销大军“扰乱经济秩序”问题,以及各地政府为发展经济而出的奇门怪术……等等相继发生,但是,这一轮“大起”重构了社会的意识形态,改变了一代人的价值观念,奠定了中国市场经济的思想基础。然后就是一次又一次的“纠偏”,一轮又一轮的紧缩……这场争议颇多为宏观调控,虽然给中国经济发展带来了许多负面影响,但它的间接后果,却是推出了新一轮的改革浪潮的“大起”。1995年以后,我们还没来得及为经济衰退惆怅,已经再一次卷进了国退民进的大潮。

是的,“错了再改”。而中国这一场全民大改革的伟大之处,也正在这“错了再改”之中。当前苏联也好,南美国家也罢,世界上大部分“转型国家”这样那样存在着明显的民间改革活力不足的麻烦之时,中国人却在“大胆去试”的实践中百川赴海、齐头并进,冲破一切规章、阻力和压力,层出不穷,勇猛向前,引出的问题也和做出的成就一样多,甚至更多。也正是这些成就和这些问题,极大地锻炼和强化了我们的认识能力和承当心态。到了2005年,当我们面对改革逆流,虽然主流经济学家们集体失语,但我已经没有一丝一毫的失落和伤感,而是义无反顾地去投入了新一轮的思想征战。

这就是中国经济在全球领域中所向无敌、纵横天下的重大原因,甚至会是最根本的原因;这也是为什么我多年来一直倡导民营、一直认定国退民进方向的根本原因。经历了90年代的两次大起大落,我们的社会在“否定之否定”中成熟起来,我本人也在中国社会的大变革中领悟出许多许多。

据说有学者要从世界史上唯一一支延续长达5000年的中国文化本原中,从曾经长期领先世界的中华文明的持久活力中,去寻找她的文明创源,去探究之所以如此的缘由。这当然非我所长。我只知道,有这样的人民,这样的文化,*比其他转型国家领导人都更幸运得多。而我所经历、所操办、所观察的一切,都让我义无反顾地坚决站在这些试错者与开路者的阵营一方,为他们以自身的身家性命和血肉之躯而开辟的路向轨迹,投下我浓重也沉重的一笔。



书栅
Email: 书栅
责任编辑:005
回 [ 书栅 ] [世界名人网]
本文仅提供信息供参考,相关内容并未核实

★………………欢迎读者推荐投稿…………………▲
★……………所有作品版权归原作者………………▲
★………所有图文音影未经授权禁止转载…………▲

欢迎建议和提问. 写给 : editor@famehall.com
神州商厦 ZZInet News HCCBBS TheBestUSA.com 德州中国贸易机构
Auto Houston 中国数据库 ZZI.Net 网站设计 广告中心
Copyright © famehall.com. 1996-2006. All rights reserved. All other designated trademarks, copyrights and brands are the property of their respective owners.
版权信息和免责声明】 【隐私保护】 【鼎力支持】 【编辑部 ~.*

本站由 遴璘工作室 设计并维护