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真相——谁推动了中国改革(1)

李肃          于 November 02, 2011 at 11:14:26:

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作者简介
李肃:咨询师行业资深人士,和君创业管理咨询有限公司总裁。20多年来,先后为联想、德隆、中远、中外运等近千家大中型企业出谋划策,并屡见奇效。凭自学成才,而后跻身于北京大学、清华大学、浙江大学等名校的殿堂里教书育人。人称“经济界大侠”、“传奇式顾问”、“中国咨询业管理咨询+投资银行模式的开创人”。
出版时间:2009-01-01 | 出版社:中国发展出版社 | 市场价:¥50.00元

真相——谁推动了中国改革


第一篇 进退轮回的探索性改革 写在前面(1)

似乎转眼之间,一场涉及世界五分之一人类的改革开放,便倏然走过了漫长而又短瞬的30年。

自1986年起,几乎每时每刻,我都生活在与形形色色的企业家合作交往、朝夕相处的岁月之中,呼吸着他们丰富多彩的生命气息,分担着他们酸甜苦辣的生活况味,分享着他们叱咤风云的人生豪情。

2008年4月初,中国企业家协会研究部主任于武找到我,请我参与一项重大评选——对30年来为改革产业做出突出贡献的企业家颁发“企业改革纪念章”。于武想把这次评选策划成一次对30年企业改革的历史回顾、成败总结以及未来展望的重大活动。第一次策划会,我们讨论的焦点集中于三个时代的企业家特征与评价标准,我在会上谈及了自己的一线体会,进而由此萌发了写一本“一线改革真相”的冲动。

80年代的企业改革像一场充满矛盾性与戏剧性冲突的政治变法,在这场“变法”中涌现出了无数勇于改革、勇于创新的先行者,然而,今天回首望去,我们却发现大多数勇者早已难觅踪影。评价他们,应当从当时的重大改革事件入手——承包制、股份制、横向经济联合、治理整顿调控,等等等等。在这里,我们碰到的难题,不是如何剖析那个时代的成功者,而是如何认识那个时代的牺牲者。

苏乃熙——福州二化厂长,他就是那个时代牺牲者的代表人物之一。

2008年7月,就在我们“企业改革纪念章”评选活动刚刚结束之时,我收到一封文如泣血的申冤信:

福建省企联并中企联维权部领导:

我叫苏乃熙,从1984年到1989年期间,任福州二化厂长。福州二化是当年联名上书要求松绑的55家企业之一,在当年的企业改革中做出过突出的贡献。我作为福州二化的厂长,也是当年福建省企业家协会的常务副会长,一直处于改革的最前沿。1984~1989年,我在任内不仅积极推进承包制改革,使“二化”迅速成为全国500强企业(排名153),而且深入制定了股份制改革的方案,希望通过融资扩产向全国性大公司迈进。但是,“*”风波之后,我突然被捕入狱,先查我资助“**”(完全无中生有),又说我在香港参加支持“*”的*(更是莫名其妙),最后,找了一个让人笑话的罪名判我二年半徒刑,使我成了80年代体制改革的政治牺牲品。

写在前面最近,中企联评选“改革三十年纪念奖”,55家企业被评为集体奖,让我备感亲切、备受鼓舞。由此,我很想把我积压在内心二十年的痛苦向各位领导申诉,希望省企联与中企联领导帮助我解脱沉冤。

我的罪名非常荒唐:判决书认定本人受林维志送的组合沙发、液化气炉、厨架等物品(价值人民币二千八百零六元)。高学平送的乐声NV-G30录像机一台(价值人民币一千四百四十三元二角),乐声NR-C25电冰箱(价值人民币二千二百七十元四角)。以上合计六千五百一十九元六角,作为“受贿”来认定是错误的,因为上述东西有的是代买,有的是朋友之间的互赠。但是,由于把我关了两年多之久,又查不出我有参与“*”的事实,所以只好将朋友的互赠和代买的物品,荒唐地以“受贿”来认定,判我二年半的有期徒刑,缓刑二年半。关了二年又一月,加上缓刑二年半,加起来就是四年七个月。在当时的政治形势下,办案人员反改革之功是立了,而我的职业生涯就彻底被断送了。

第一篇 进退轮回的探索性改革 写在前面(2)

中企联和企业家协会是我们企业家的维权机构,我特向省企联与中企联维权部的领导反映我的冤案,希望各位领导帮助我解决问题,还我失去二十年的清白。

我已经是一个70岁的退休之人,生命中留下的最美好的记忆都是80年代的激情改革,但沉冤二十年却让我内心始终满腹哀怨。我别无所求,只希望各位领导帮我伸冤,让我找回二十年前的内心平衡,也让我的后人能从这件事带来的巨大政治阴影中走出。

原“福州二化”厂长苏乃熙

这就是诡谲的80年代。苏乃熙的经历隐含着80年代中国改革变迁的某些核心信息,反映了这一时代企业改革的进退、成败的快速轮回。

因此,中国改革在起步环境上有极强的“政治破冰”色彩,由此决定了我国企业改革的第一个十年,是政治型企业家的天下。一代先行的探索者在意识形态的争论之中摸着石头过河,并因其中必然的政治化特征,走过了一个从进到退、从热到冷的改革轮回。这一轮回前后分为四个阶段——反行政控制起步的承包制改革、深化制度变革的股份制改革、回避意识形态冲突的横向经济联合、反改革思潮主导的治理整顿。

90年代的改革像一辆大起大落的过山车,正当人们被经济发展的大起——“海南发财潮”撩拨得近乎于疯狂之际,一夜之间却又堕入了经济紧缩的冰窖;国退民进的热浪刚刚席卷各行各业,社会仇富的烈焰又开始弥漫在举国上空……

唐万新——德隆集团总裁,一位贯穿于整个90年代的商界精英。1992年至2004年,他从边贸起家完成了财富的原始积累,在经济紧缩之后投身于股市运作,从国企脱困时期的收购兼并,到超前进入国际产业重组的尝试。十几年间的两次大起与两次大落,德隆集团都活跃在时代的风口浪尖。唐万新是一位游走于这一时代的悲剧式大侠。说他是大侠,乃是因为他纵横于90年代的所有类型企业之间——衰退与强盛的国企、投机与实业的民企、金融与地产的大亨、跨国公司与国际投行……。但他最终仍然成为了一个时代的悲剧人物。中国特定的政治经济与社会环境,掣肘了他走出发展的瓶颈。2008年初,我与唐家大哥唐万里相遇,他刚从武汉探望唐万新归来,说武汉关了一批金融罪犯,他们常在一起集体切磋,人人捶胸顿足,哀叹股市大潮晚来了一年半载,抱憾自己没能赶上这次市场的盛宴狂欢。

真可谓:若教眼底无遗恨,不信人间有白头!

90年代的中国有着浓郁的“体制转型”色彩,由此决定了我国企业改革转入第二个时期,这一时期必定是“机会型企业家”的天下——一代奋不顾身的淘金者在各种机会的大起大落之间抢占商机,并因经济发展的大起大落与企业改革的大起大落,经历了两次*九重天的“改革过山车”。其中,第一次是1991年起步的经济过热和1994年以后的骤冷,第二次则是1997年开始升温的“国退民进”与2005年达到顶点的“仇富浪潮”。由此构成了中国企业发展与中国企业家命运在这一时期百传千折的大历史背景,并必然而意外地推动中国经济的整体结构发生着根本性的沧桑巨变。

世纪之交的十年是承前启后的十年,这一时期的企业改革仿若一列在飞驰中忽然转轨的列车,对准了经济全球化的方向在高速间接轨。从2000年到2008年,四幕大戏一幕紧跟着一幕:2001年前后的入市压力与中国制造业的全球崛起、2004年前后的国外基金涌入与国内外资本的产融结合、2006年前后的宏观调控与中央政策的不断调整、2008年前后的奥运波澜与中国企业的跨国竞争。

第一篇 进退轮回的探索性改革 写在前面(3)

在此期间,能够高屋建瓴,看透历史大势的企业家,可能当推柳传志一人。这是一位历经三朝、在每一时代都能勇立潮头的*级企业家。1987年,我是他请的第一个咨询顾问。在中国30年改革最后的这个十年里,联想既经受了入世的重重压力,又参与了国际基金的风云际会;既投资了一大批快速成长的明星企业,又完成了接轨国际的收购兼并,联想正在成为令全球瞩目的中国跨国公司。

自此,世纪之交的中国开始迅速“国际接轨”,我国企业改革进入第三个时期,这一时期是战略型企业家的天下。一代思索者在全球经济格局中尝试国际接轨,并从加入世贸-市场国际接轨、基金投资-资本国际接轨、宏观调控-政策国际接轨、跨国竞争-企业国际接轨四个方面入手,全面转型,形成了中国企业跳跃式发展与中国企业家挑战世界的新趋势,为今后30年的中国经济崛起与民族产业振兴积累经验和预示方向。

30年中国企业改革的历程,实在是太丰富太波折了。自1986年走上企业咨询之路20多年以来,我先后与数以千计的企业家打过数不胜数的交道,经历了彼此间不胜枚举的深度合作,他们早已成为我心目中关注最多、亦敬佩最深的社会群体。因此,当中国企业联合会的领导们要求我在2008年5月24日的“中国企业家活动日”上主持一场企业家们的现场论坛时,我立刻欣然受命,而且主持得有声有色。

在这场备受中国企业界瞩目的大会上,共有109名企业家获得了“企业改革30年优秀奖(即获得‘改革纪念章’)”。我仔细浏览了了名单并进行详细的观察,发现其中竟然有近半数的企业家是我作为企业顾问曾为之服务过的,另外还有很多企业家常打交道以至彼此熟稔。能为他们的授奖活动出一把力,我打心底有着亲切之感与激动之情。看着这些熟悉的名字,一个30年来“企业家大历史”的宏大概念,以及相关的图景脉络在我的脑海中次第浮现。虽然较之黄仁宇先生首创的“中国大历史”概念在时间尺度上远为袖珍,在历史的时点段落上也更为晚近,似乎难称之其“大”,甚至难论为“史”。但我深知,在提出它、书写它、乃至澄清其间与其后暗流翻涌着的各种历史迷雾的重要性上,是如何估计也不过分的。

我宁可称其为“大”,也宁可视其为“史”。因为我在中国改革一线把握的历史真相,隐含着中国改革的大脉真义,亦可能带给后人更多的思想启示。

据此主线,我特意将过往30年中企业家形成与发展的大体脉络进行了初步的梳理。我觉得,在这30年大变革的时代中,企业家成长的初始社会生态及其巨大的快速变迁,与企业家们对这一快速变迁本身的推动、应对、反馈和互动非常值得注意,据此我把中国改革的一线真相,按其特征分为三大阶段,并给予粗略的概括描述。

第一篇 进退轮回的探索性改革 引言

中国改革在起步环境上有极强的“政治破冰”色彩,由此决定了我国企业改革的第一个十年,是政治型企业家的天下。一代探索者在意识形态争论之中摸着石头过河,并因其中必然的政治化特征,走过了一个从进到退、由热至冷的改革轮回,这前后分为四个阶段——反行政控制起步的承包制改革、深化制度变革的股份制改革、回避意识形态冲突的横向经济联合、反改革思潮主导的治理整顿。

凡是经历过的人都决难忘记,80年代是一个让人欢欣鼓舞、心情舒畅的年代。经受了漫长而严酷的思想禁锢,人们一下子迎来了打碎锁链的春天,突破了一个又一个极左教条的禁区,中国大地上演着一幕又一幕令人激动不已的“思想解放”和“理性启蒙”的人间活剧。被奴役已久的思想的权利终于挺起了腰杆,在突如其来的自由天地间旋舞,向着个性解放的大路上欢歌。一切都曾经无比美好,一切都曾经无比灿烂。

这十年中的前五年当可视为中国改革开放早期的“黄金时代”。如同希腊时代对整个人类文化长河之比形成文明时代的“童年期”,1979~1986年可称之为中国改革开放的“童年期”,甚至是“童话期”。唯有在那个时期中,改革进程受到了除顽固左派之外几乎所有社会阶层的一致欢呼。后来一系列的“改革共识破裂”的痛苦争论,还为当时的人们所不能预知。一代先行的探索者在意识形态的争论之中摸着石头过河,在起步点上肆意燃烧着改革的青春期激情。

关于中国改革的起点,一直有着不同的说法与界定。但准确地说,我国城市的企业改革应当是发端于1984年的“福州55家厂长经理松绑呼吁书”事件。1984年3月24日,福建省55位国有骨干企业的厂长经理在《福建日报》上联合发表了《请给我们松绑》的呼吁文章,文章中提出:“计算机图形功能不能只限于上层部门之间的权力转移,更重要的是要把权力落实在基层企业”。《人民日报》全文转发了这份呼吁书。仅仅两个月之后的1984年5月10日,国务院就发布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》(即著名的“扩权十条”),明确规定企业拥有更大的生产经营自主权。这是对原有计划经济旧体制的一次重大突破,是我国企业改革吹响的第一声号角,更是企业家作用的首度集体展现。

然而,中国企业改革的第一个十年,毕竟是有厚厚的政治坚冰亟需打破、有重重的体制碉堡有待冲决的特殊年代。从步履蹒跚的农村改革延伸到进退维谷的城市改革,从联产承包的星火燎原到城市企改的围城突破,随时随地都可能会触及到大量传统“左”派的意识形态壁垒,引发“姓社姓资”、“姓公姓私”等等上纲上线的殊死之争。那时的人们不得不与那些现在看起来极其陈腐可笑,但在当时却是绝对不容触犯、不许置疑的思想观念斗智、斗勇、斗力,耗费掉现在看来简直是太过无谓的大量时间精力。不断爆发的意识形态冲突与争议的一个个焦点事件,构成了前十年改革图景中的第一个鲜明特征。

由于极“左”思潮意识形态大山般的顽固阻挡,改革又必须为自己赢得自我证明的机会,因而*所倡导的“摸着石头过河”就成为当年包括企业改革在内的一切改革的必然选择。“实践检验真理”,先干、先试、先不定论,只做不说,摸一步走一步,由此形成当年的企业改革第二个特征,即有很大程度非理性的“试错”特征。“试错”的结果,一定不可能是从正确到正确,而必然显现出“之”字型曲折的改革道路。从江山一统的计划体制逐步走向百花齐放的市场体制,本来就前无古人,缺少成熟经验、缺少前车之鉴和缺少明确的理论引导,因此“改革副作用”自然也就在所难免。加之旧体制与旧思想无所不在的惯性拖累,更是导致大量负面因素的形成与积累,由此引发出比人们的乐观预期要早得多的“发展轮回”。

改革进行了仅仅十年,就出现了巨大的动荡,并以“*风波”作为其标志性事件,引起全世界的震惊。中国改革史上第一次宏观紧缩自此登台,改革热浪一度全面回冷,反改革的思潮一度甚嚣尘上,大规模的治理整顿与改革倒退的强大寒流就此骤然袭来。

这就是企业改革前十年的写照。正是在此背景下,第一个十年的改革走过了一个从进到退、由热至冷的改革轮回,前后分为四个阶段——从反行政控制起步的承包制改革,到深化制度变革的股份制改革;从回避意识形态的横向经济联合,到反改革思潮主导的治理整顿。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(1)

对于现在的人们来说,承包制已是一个恍同隔世的名词了。而我们这一代亲身参与的人现在来总结这场改革,也常常会面临着各种困惑与迟疑,难以精确地概括出准确的定义。

在改革初期,承包制是企业家反行政权控制的一柄利刃。他们从放权让利入手,掀起了一场自下而上的撤销行政性公司的改革浪潮。可是,随着改革的不断深入,承包制本身的弊病开始暴露,最终形成了一场制度层面的意识形态之争。在本书中,我选择了四个案例,让人们对这一现象能够有一个相对清晰的把握。

福州二化的承包制以反行政控制为起点,这是一场体制革命;二汽集团的承包制是用放权让利的方法管理企业,这是一次管理转型;北京汽车工业公司的承包制是资源分配的途径,这是一种短缺经济时代的运营方式;首钢的承包制则被上升为一种社会主义制度理论,成为意识形态的争论焦点。总之,这四个承包制企业咨询案例,可以从不同侧面反映承包制的改革全貌。

第一,承包制首先是一场体制革命,是对计划经济时代行政管控企业的否定与冲击。

承包制改革的启动初衷是挑战政府的行政控制,是企业家的松绑解放运动。因此那时的企业家是把改革当做权利结构变化的政治操作来推动的。福建55家厂长的领军企业——福州二化是我们的服务客户,那儿的企业家回忆起当年的上书事件,就像在描述一场波澜壮阔的政治变法。这场由当时的福建省省委书记项南发动的企业家群体行动,完全可以贴上“激情燃烧的改革岁月”的标签。当时的企业家心态充满了这种政治变革的冲动,使承包制改革很快从企业放权让利,波及到撤销行政性公司和政府职能转变,计划经济的管理模式最先受到了来自企业家的挑战。

第二,承包制又是一次管理转型,是用放权让利的简单方式进行的企业管理方式转型。

承包制不仅极具政治体制的改革色彩,也被人们当做一种企业管理方式运用,并为中国企业带来过巨大的经营活力。1986年,我在二汽集团亲历过各分厂承包喷发出的火山岩浆,一批行政控制下的工厂厂长,冲进市场经济大潮,释放出巨大的商业能量。但是,这种能量一旦代替大公司的协同管理,也会出现严重的市场冲突。黄正夏与陈清泰之争,正是推行承包制企业管理所遇难题的一个缩影。

第三,承包制还是一种运营方式,是短缺经济时代争夺资源的主要手段。

在北京,承包制之初造就出的企业家郑焕明,推进了中国改革开放以来的第一家合资企业——北京吉普有限公司的问世,并进行二次创业,完成了北京汽车厂与北京摩托车厂的合并。这时,他开始梦想一统北京汽车工业,创造中国的第三大汽车工业集团。但是,放权让利带来的思维方式与行为惯性,使得北京汽车工业公司此后的深层次改革步履维艰,直到20年后的徐和宜任内才得以走上坦途。

第四,承包制最后成为一种意识形态,是公有制条件下的企业制度安排。

更让后人难以理解的是,承包制竟还会成为一种近乎宗教化的、意识形态化的政治主张。首钢的周冠五是推行承包制的最大受益者,但随着改革的深入,首钢开始把承包制作为中国特色社会主义理论体系来“创新”,把承包制提升到制度、机制、管理的完美境界和最终形态来膜拜。于是,首钢卷入了一场政治性的理论之争。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(2)

承包制盛行的几年里,我们看到了它的变异过程,从政治松绑到经济让利,从利益安排到体制设计,如同抽丝剥茧一般,承包制改革的深层矛盾逐渐地开始凸现出来。

1.

政治悲剧:

福州二化的承包制改革与苏乃熙冤情初识苏乃熙

在上世纪80年代,苏乃熙与他领军的福州第二化工厂名气很大。福建二化是一家始建于1958年的地方国企,1995年作为“全国百家现代企业制度试点单位”之一进行了公司制改革,更名为“福州二化集团有限公司”;1998年,由福建石化集团公司作为主要发起人,把二化集团公司的主要经营性资产进行重组,组建成福建省东南电化股份有限公司。

我初识苏乃熙是在1988年《世界经济导报》组织的一次会议上。第一次见面的谈话,他就向我绘声绘色地讲述了福建55家企业“斗胆”联名上书中央,要求松绑放权,并得到项南大力支持的故事,言谈之间,苏乃熙慷慨激昂、神采飞扬,令我颇受感染。

苏乃熙给我的第一印象是,既有精明与干练的商人特质,又有强势与激情的政治偏好,带有政治家与商人二位一体的个性。他在谈论企业发展之余,对北京高层与福建上层的政治生态也表现得十分关注。这时的福建省,著名的改革派、省委书记项南已在“反自由化”之中去职,而国内围绕改革的各种争论正此起彼伏。

苏乃熙是一个极有抱负的人。大企业互持股份、由企业家阶层主导企业与经济的日本模式,是他最为推崇的改革方向。他认为,一旦建立起这种模式并假以时日,福州二化可以变成中国的杜邦,与世界上最成功的化工跨国巨头比肩齐立。

承包制的围城

福州二化的咨询项目于1989年3月正式立项的,我们为企业做了全面诊断,最后聚焦在以下几个难点上:承包制到底有没有两面性?应该局部改良,还是需要全面推翻?应该建立什么样的制度结构以解决现实难题?

承包制启动的城市改革,实质上是一次政治体制改革,是企业家冲破行政束缚、要求松绑的一次政治解放运动。当时,为企业松绑就是削弱、甚至剥夺政府机构直接干预企业的行政权力。特别是福州二化这样的原材料企业,在短缺经济时期处于极为重要的位势,集重点改革的政治地位与商品紧俏的经济地位于一身,企业与苏乃熙本人都如日中天,这种炙手可热的良好感觉使得他们对行政干预难以容忍。

然而,我在与苏乃熙私下的谈话中,却能够清晰地感觉到:尽管他身处事业之巅,但内心已深深地埋藏着高处不胜寒的恐惧与战栗。在苏乃熙看来,承包制固然带来了很大程度的经济解放,但正是这种体制,使得企业家依旧受制于政治,处于政治附属品的不利地位。承包制改革越往下推进,企业与政府之间的关系怎样长期稳定规范,行政权力与企业家之间如何完全脱钩和真正分离等等悬而未决的深层次问题就越会凸显。特别是支持苏乃熙的福建省委书记项南去职之后,整个国家的政治形势都变得微妙起来。今后的政治走向会如何拨弄企业的命运起伏,令人忧虑重重。

从企业的现状看来,二化的最大优势恰恰也是其面临的最大矛盾,就是产品供不应求。80年代中后期的福州二化,在承包以后正逢鼎盛期,化工产品供不应求,企业的当务之急是如何迅速扩大产能。当时的银行体制处于“切块分配贷款指标”的状态,企业自我扩张能力受到极大的限制。怎样调集更大范围内的社会资源服务于福州二化的扩张,怎样在全社会融通资金扩大再生产,成为福州二化要解决的首要问题。换而言之,由于承包制只能依靠自我积累追加投资,因而此时二化面临着是继续推进承包制,还是直接转换为股份制的重大抉择。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(3)

福州二化项目的焦点,是承包制改革的领军企业和知名企业家,在承包制达到顶峰且显出局限的时候,开始预感到冲破这一局限的必要,并提出了更高层次的要求。这一要求不仅仅是经济的,更是政治的,因而也是风险极大的。

“承包已死,股份当立”

二化直接否定承包制,一步到位地推行股份制,进行产权多元化的全面改革,涉及到三大困难。

一是当时整个社会上很难找到多元投资者;二是用多元的投资屏蔽政府所有权,隔离政府和企业之间的关系,在意识形态领域的阻碍太大;三是在当时的政策环境下,企业可以享受很多承包制的优惠政策,可以通过包死基数降低税率,并将所有者的产权收入全部留存。

经反复调研和深入探讨,我们对二化的咨询方案正式出台。

首先,我们给企业制定了一条继续向大型化工企业升级的规模化发展战略,把二化变成立足福建、走向全国的国家级大公司。由于这一扩张战略需要得到政府的大力支持,因此,我们主张企业的发展仍以承包制为前提。

其次,咨询方案推到突破性的第二步,让福州二化在自己的子公司里试行股份制,通过对各个关联企业集资融资的手段来扩大再生产,以超越承包制的局限性。股份制试点的争论除了姓“社”姓“资”的意识形态障碍外,另一大客观不利是当时民间资金匮乏,无法解决实施股份制的投资来源问题。

但是,对福州二化而言,那些短缺经济时代的下游企业,有大量的流动资金和充足的购买原材料冲动,福州二化可以借助产品短缺的优势地位,将分散企业的分散资金通过股份制的入股方式,聚合到子公司的项目平台上来,加速二化的市场扩张。

这种不完整的股份制推进到一定程度后,还可以再次提升,考虑由二化与国内其他企业互相换股,推进大企业集团互相持股方式,如日本的大企业集团三菱、三井采用的模式。二战后的美国占领军进行的改革是以没收大型财阀的控制权、破除大型财阀垄断为前提,推行企业分拆,形成企业间互相持股、环状持股、交叉持股的格局,建立企业家互相评价的一套机制,协调各大企业间的关系,将工业企业、商业企业、金融企业以互相持股的方式融为一体,并形成了在全球竞争中有效胜出的新体制。苏乃熙始终对这一模式十分推崇,认为这是中国国有企业的改革之路。

最后,由于股份制方案涉及到企业未来的框架和管理模式,因此我们又深入研究了怎样将二化变成企业集团,建立科学的企业决策机制和分层管理体制的问题。

改革献祭者的悲情血色

1989年5月,我们在福州召开了一次由省体改委、省经委参与的“福州二化深化改革研讨会”,请到了国家体改委的司长孙效良和股份制专家刘纪鹏参会。我在会上做了改革思路的全面阐述与推介,方案得到省里各方领导机关的全面支持与肯定。

但令人遗憾的是,召开研讨会之际,也正是北京的政治风波的高峰之时。“*”之后,改革的形势大变,中国政治结构中出现了明显的反改革思潮。苏乃熙一年前的忧虑无情地变成现实,福州二化的发展最终沦为一场改革的悲剧。1989年底,苏乃熙被捕入狱。究其原因,福州二化的改革是在前任省委书记项南的支持下进行的。随着项南不再担任省委书记,特别是“*”风波以后,社会政治风向骤变,新的省政府领导对福州二化以及苏乃熙本人的看法产生了重大的偏移,福州二化局部突破式的改革变成了保守派攻击的口实和靶子,前任领导项南支持的企业家自然也成为了保守派政治重点攻击的对象。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(4)

苏乃熙,这一特殊时代的改革先行者、这一特殊时代的制度突破者、这一特殊时代的政治牺牲者,他的骤然失败在中国改革的大画板上泼上了一抹另类的悲情血色。这摊血色,将在此后的很多年头里,反复出现在很多人的眼帘,成为了改革进退轮回的一个鲜明标志。

但中国改革突破制度围城的大方向却已经无可逆转,从这个意义上来看,苏乃熙其实是改革的献祭者……

几点思考

这个案例虽然年代久远,但是内涵却十分丰富。它带给我们两个很深刻的思考。

第一个思考是企业制度改革的思考。承包制是一种政府与企业划分权利与利益关系的放权让利改革,它对于冲破政府行政控制、激发企业活力有重大的体制意义。但是,承包制也是一种社会资源封闭配置的体制,使不同的企业刚性地占有物质资源,产业结构和企业结构的调整难以实现。南斯拉夫的工人自治体制,就是一种承包制的变种,它阻碍着社会有限资源的合理流动,并且将每个企业各自为政的文化传染给全社会,带来国家最终的分崩离析和社会混乱。

“福州二化”是靠放权让利的承包制取得重大成效的领先企业,它试图在短缺时代打破承包制带来的资源分割与资金封闭,并用第二代企业试行股份制改造,聚集资本、要素流动,从而形成现代股份企业的治理模式。这是一个从承包制向股份制渐进式改良的方案,苏乃熙在那个年代就有如此远见,应该说是相当超前的,体现了一个优秀企业家的高超禀赋。尽管在当时条件下没有、也不可能真正推进到位,但仍不失为一项改革进程的积极探索,并开启了我们后来的很多思路。

第二个思考是政治制度改革问题。中国的企业改革在80年代本质上还是政治体制改革,这代企业家实际上以政治型企业家为主导。他们在冲破旧体制、启动经济改革之际充满政治激情,而一旦政治形势骤变,就只能落入政治牺牲品的无奈境地。

当今一代企业中人,很难设想在当年的条件下,一项企业常规制度方面司空见惯的事,会蕴含如此凶险的政治暗礁。

随着市场经济的不断发展,政治干预对企业改革的影响越来越小。但是时至今日,一旦清算“第一桶金”和惩治“民企原罪”的社会思潮兴起,企业家阶层仍然显得十分弱势与无奈,特别是政府因为利益导向意图整治他们时,老板们又能怎样?这就是“中国国情”,中国企业家就是在这样的环境中生存的。

所以,如何造就一种更适合企业家成长的政治环境,在过去、在今天、甚至在未来都仍是“改革的重要内容”。希望80年代改革的失败者与献祭者们,能为后人提供更多的历史借鉴。

“悲剧”就是有价值的东西因为不可抗拒的因素招致毁灭。以苏乃熙

之宏才远志,在巨大的政治风浪面前也只能徒唤奈何,最终锒铛入狱。这也是中国渐进式改革所要付出的“另类成本”。苏乃熙的“出师未捷身先死”固然令人唏嘘不已,但福州二化毕竟是一个地方性的国企,在全国的影响也不算太大。苏本人对“现代企业制度”连试都未及一下,而下面我要分析的“二汽”集团则要把大家的目光带到中国著名大企业当时的制度变革难题上来,让人另有一番的感悟与思考。

2.

二汽改革:

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(5)

陈清泰的现代企业制度思想精化二汽的两个企业家

第二汽车制造厂也称“二汽”,1969年始建于湖北的十堰市,90年代改名东风汽车公司,有员工12万人。

1986年12月,中国社科院工经所所长蒋一苇带我们在重庆研究嘉陵的改革,回京时介绍我去调查二汽的企业改革发展情况。这是我第一次来到十堰。从1986年到1991年,我先后二十几次去二汽,最长一次住了三个多月。

二汽的改革发动者和开拓者叫黄正夏,2008年“企业改革纪念章”获得者名单中就有黄正夏的名字。二汽改革的第一步也是承包制改革,并且是全面的承包制,黄正夏的最重大的举措是把承包制从“二汽”与国家的关系推进到总厂与各分厂的关系,并延伸至各分厂内部,向计划经济时期的集权式管理发出根本性挑战。在二汽时,我与黄正夏进行过两次深入交谈,探讨二汽改革。黄正夏给我的感觉是一个有着极强战略思维的企业家,它一手设计并领导实施了二汽走出十堰走向全国的大战略。即:从十堰到襄樊,再到武汉,再到上海分三步东进发展,在长江沿线东向扩张,并最终形成了从卡车起步做到轿车产品的全系列汽车工业体系的战略。他对承包制的理解也有自己的独到之处。他认为这一代从计划经济走出来的人,普遍缺乏市场意识与市场能力,如果单纯在十堰的封闭点上培育市场能力,很难真正实现观念与行为的转变。

二汽是全国在支援“三线”建设期间建立的一家大工厂,所有的分厂都是总厂行政控制下的生产单位。但是,由于不同的分厂坐落在不同的山沟里,加之同一个山沟同一个分厂的员工又几乎来自于同一个地方(如上海、北京、东北等地),每个山沟一个分厂,每个分厂一种地区文化,这就形成了二汽文化多元而又互相隔膜的独特景观。在黄正夏看来,改革的首要任务是将原来封闭在每一个山沟里的各分厂厂长,通过放权让利,全面激发他们的活力。虽然在这个过程中会出现很多局部问题,特别是利益不均、好坏企业的起点不同等各种矛盾,但这种矛盾是改革开放的副产品,只能在造就出一代市场化的企业家后再做调整。

在与黄正夏的交谈中,可以清晰看到第一代企业家的罕见思维。在短缺经济时代,大量企业家仅仅关心机会、政策和生产要素的取得方式,并不都那么关心企业的长远战略,而黄正夏作为一个政治型企业家,对此却有独特的超强偏好。同时,在冲破行政束缚才能造就企业家队伍的认识方面,黄正夏也有其独到见解,看到了放权让利对一代企业家成长的重要意义。在任内的最后期间,他对上与汽车工业总公司的官僚斗争,对下又把二汽总部视为企业家成长的障碍。因此,黄正夏的改革带有浓厚的“革命”色彩。

但是,当我国企业的承包制开始层层推进,从单纯解决政府与企业之间的关系延伸到企业内部,去解决企业的内部管理关系的时候,便出现了明显的以包代管的弊端。在二汽,各个专业化协作的分厂唯利是图、各自为政、本位至上,与大公司的战略目标管理难以协调。

我在二汽调研期间,恰逢二汽处在重大的最高领导者人事调整的起步期,即从黄正夏时代转向陈清泰时代的交接期。1986年,陈清泰接替黄正夏走马上任。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(6)

陈清泰是一位儒雅的知识分子,毕业于清华大学汽车系,从二汽的基层技术员做到总工、最后升任厂长。他在上台后任用了一批清华毕业的人才,并开始反思黄正夏时代放权让利的弊端,提出要调整分散分权的思路,转向大公司集权体制。这些观点,在二汽内部引起极大冲突,上上下下议论纷纷。

第一次见陈清泰是非常困难的。由于陈清泰日程繁忙,与他的会面需要提前预约安排。在二汽的许多人看来,区区北京社科院经济研究所的副所长是很难排上的,预约时也只为我安排了很短的时间。但我们那次见面畅谈了两个多小时,这也是我第一次与一个企业家进行十分深入的理论研讨。陈清泰是一位极富理性且生性温和的企业家。在后来的二汽调研期间,我与陈清泰常常在一起交流与探讨。他很善于倾听,所提出的质疑往往相当智慧与机敏。一旦你能与他达到共鸣,就会听到他的系统理论观点,既富新意,又有逻辑。

黄正夏与陈清泰在二汽的作用与他们后来对中国企业体制的影响,很像美国通用汽车里杜兰特与斯隆两任领袖的关系。通用汽车在创建之初靠杜兰特的大战略思维东杀西战,全面重组了美国的汽车产业,最后把六大品牌从最低端的雪佛兰,到中端的别克,又到高端的卡迪拉克全部聚拢于通用汽车名下。为了提高汽车的品质,通用又大规模收购兼并了一批最好的零部件企业,将通用建成一个超越福特的大型综合汽车帝国。但杜兰特是一个经验型的创业企业家,擅长用历史经验和战略大思路不断重组企业,但究竟怎样控制运作一个大公司,却缺少现代管理的系统思维与精细方法。他在重组之初是放权让利,允许各企业各自为政。出现问题后,他又全面收权、强制控制,导致运营不灵、失去动力。杜兰特是使通用汽车成为美国汽车之王的当之无愧的缔造者,他的继任者斯隆则是一个技术型人才,他用系统技术的科学思维将杜兰特的大战略转化成公司的能力。在销售四原则、科技研发、事业部运作模式、集权与放权的关系体系方面,斯隆被尊为“大公司管理之父”,其管理思想直到80年代仍被日本松下幸之助称为无人超越的大公司管理经典。

陈清泰是清华毕业的技术性人才,他在黄正夏时代就一直苦苦思索,怎样解决承包制以包代管的混乱局面,怎样用科学的体制构建大公司的运营模式。所以我第一次见到陈清泰,双方的沟通马上集中于美国通用历史和国外大公司的管控模式,所探讨的核心问题,是怎样把总部的决策功能、科研营销等服务功能,与事业部的利润功能、生产分厂的成本功能区分开来等问题。同时,我们也谈起二汽的企业文化与政治生态问题,如各个分厂的“地域行帮”与“清华帮”的文陈清泰是中国建立现代企业

制度的奠基人,并主导了国

有企业的改革全过程。化冲突与融合等等。在与陈清泰的交流中我强烈地感到,他是一个极富学者风格的儒商,有着倾听各种意见的心胸,有着强烈的学习精神与学习能力,同时又有着深入思索问题的逻辑穿透力和极强的创新冲动。他能把分散的思想梳理提升,变成创新的理论。陈清泰离开二汽后,升任国家经贸委副主任,并成为中国现代企业制度的奠基人,他对我国企业体制的各种制度结构的思考,最终凝练成中国建立现代企业制度的指导性纲领。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(7)

二汽的承包制困局

二汽实行各分厂承包制之后,各分厂全面走向市场,极大刺激了企业活力。特别是在产品最短线的部门,承包制将企业扩大产能、挖掘潜力的主动性推进到极致。二汽由此进入全厂上下最具有市场化冲击力的黄正夏时代。但是,就在不同的分厂陆续走向市场的过程中,发生了三个很难解决的难题。

第一个难题,作为一个专业化协作要求很强的大汽车公司,各部门之间的本质关系是内部协作,但层层承包却使协同变得极其困难。各个工厂本来都是整体生产链条中很小的一部分,每个分厂各自冲向市场以后,为追求计划内的协同产品和计划外的市场产品之间的价格差,各部门努力扩大生产,而且往往是满足外部市场需求的冲动更大。各分厂效益的不同使得分厂的总产能不再具有协同性,为整体的计划管理带来困难。

第二个难题,就是各部门不同的效益形成互相攀比之风,利益不均衡产生出利益冲突。在一个国有企业,利益攀比很容易导致灰色地带的衍生。为避免来年承包基数加大,效益好的部门产品会出现灰色体外运作——严重时甚至发生过热销产品表面上丢失、实际上却是从灰色渠道流出企业的事件。同时,市场销售最困难的部门又容易发生破罐破摔,强调产量不足进而压低计划指标等。

第三个难题是各个分厂承包后,内部利益和福利产生巨大差别。这时,灰色福利分配的机制开始向二汽的总部管理机关渗透,不仅影响资源的合理分配,而且导致*与内部矛盾层出不穷。

上述三个难题的本质是以包代管问题。陈清泰为此提出的管理提升的需求是:第一,在思想上统一全公司对放权过度的认识;第二,在理论上寻求大公司管理新路;第三,在管理方法上建立一套大公司管理技术。

二汽改革的坐标与方向

我们在研究二汽的承包制时,开始全面研究通用汽车的发展历史。发现通用汽车的创始人杜兰特在重组整合通用汽车中的经验值得借鉴。杜兰特在任期间,有过两次失败:第一次是放权过度,导致像二汽一样产生各部门各自为政的问题;第二次又出现收权过度,导致企业运营不灵。这两种看似相反的失败却有一个共同的问题:即只重扩张,不重管理;只见市场,不建组织,明显缺少大公司应有的管理体系。其继任者斯隆在整个通用汽车推行事业部管理体制之后,通用的管理才走向规范。

在这些研究的基础上,我们对二汽的管理变革有了基本的思路,其核心问题是:建立三大功能分层的现代企业组织模式。即,总部成为投资中心,事业部成为利润中心,生产单位和科研部门等部门成为成本中心。整个集团运用不同的方式对不同的功能进行科学管理,使其纳入全集团的统一体系。

这一方案的关键点在于,将总部投资决策权、预算指标下达权、财务统一管理权全面收入集团,总部实行投资管理。各事业部成为利润中心,成为市场运作的载体,进行市场化运作。原有的分厂要进行市场的整合拆分,按车型与产品的类别划分专业化的事业部,并从这些分厂中分离生产和服务功能,形成成本中心,实行科学严格的成本管理方法。

应该提到的是,制定大公司管理模式是以理论研究与国际坐标为基础的,但在现实改革中,更深层次的问题是文化冲突(这是文化研究第一次进入我们的研究视野)。二汽文化到底是什么文化?从政治生态上看,公司历史上是行政文化加多元文化。在黄正夏时代,承包制建立了单纯市场导向的利益文化。到了陈清泰时代,二汽在培育一种全新的大集团文化、大公司文化。正是这种文化的逐渐发育,成就了二汽集团的改革。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(8)

二汽改革的重要影响

二汽的咨询,有着明显的改革效果。我们不仅否定了以包代管,而且目睹了二汽从分散承包向大公司管控的转型。

在陈清泰当年召开的统一改革思想的干部大会上,出现了极其热烈,甚至极具震撼性的场面,整个中高层管理干部形成了思想理念的共识,并以高唱《国际歌》的形式来结束这次特别重要的大会。

在二汽集团改革十年以后,1998年我参加了一个一汽集团的咨询项目。一汽是二汽的老大哥,但在改革的路径上,却走了一条与二汽完全不同的道路,并在十年之后碰到了二汽同样的问题。

一汽的开拓性领袖是耿绍杰。在二汽放权让利搞分权改革时,一汽正处于最严峻的产品转型期,50年代设计的老解放卡车已经过时,是否停产改型事关企业的生死。耿绍杰作出了产品转型的重大决策,带领一汽人渡过了最困难的转型期。那时的一汽,由于企业产品更新,也由于一汽文化具有大一统的计划色彩,一汽本部没有放权也没有让利,更没有试行以包代管的改革政策。但是,完成了产品转型后的一汽,马上开始收购兼并的扩张,从北到南、从东到西,历时十年打造出了一个产品体系很全的大型企业集团。1998年,一汽集团立项研究十年并购的得失,国家国有资产管理局的周放生邀请我和北京大学的周其仁教授一同参加了这个项目。

诊断之中我们发现,二汽十年前在总厂与分厂之间的关系,重复出现在一汽本厂与收购兼并的子公司之间。为此,我们借鉴二汽当年的经验,向耿绍杰汇报了整个集团分权过度的严重问题。

耿绍杰在一汽是一个至高无上的统帅,我一直听说他有着极富强权的霸气。第一次见他就是在该项目的诊断汇报会上,我把对一汽的看法一股脑儿倒给了这位用君王的神态直视我眼睛的企业家。他听完之后,马上告诉手下,召集全体班子成员,立刻组织正式会议讨论,而后离场远去。次日,我们在全体班子会上更详细地做了阐述。会上,一汽的领导层很快分为两种意见,耿绍杰极其认真地听取争论双方的观点,最后发表一番语惊四座的讲话,让人不得不敬重他的思维素质与平衡能力,也尽显其“开明君王”的本色。

会后,一汽组织了两个代表团,前往通用汽车与大众汽车考察,回来后形成的报告,是在更高层面上勾画了我们十年前轮廓稍显模糊的大公司模式。可惜,不久以后,耿总因中风而离开“王位”,不然我一定会在一汽有一番超过二汽的作为。

二汽改革的理论意义

二汽集团的改革实践具有另一项重大的社会功效,它给了陈清泰以最丰富的改革实践,使之成为中国现代企业制度和理论的奠基人。

陈清泰是最早推进大公司系统改革的探索者,二汽集团的改革历程给他提供了探索现代企业运作管理道路的绝佳机会,并逐渐形成中国企业改革和企业发展系统理论的绝好舞台。在他后来担任国家经贸委副主任期间,对中国现代企业的制度建设提出了著名的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字方针。从这十六字中,依稀可见二汽的改革探索之路的原型。

在2008年5月24日“全国企业家活动日”上,中国企业联合会会长王忠禹在回顾中国企业改革进程时的一段话可为印证。他说,1984年10月,党的十二届三中全会做出了《关于经济体制改革的决定》,指出增强企业的活力,特别是全民所有制大中型企业的活力,应使企业真正成为相对独立的经济实体,成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者、具有一定权利义务的法人。自此,我国企业改革开始探索所有权和经营权的相互分离,先后推行了利润留成、利改税、承包和租赁经营等多种经济责任制形式。从1987年开始,承包经营成为国有企业的主要经营形式,一大批企业通过实行承包制滚动发展,迅速壮大。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(9)

但是,*南巡讲话以后,改革进入新的阶段,1993年11月十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中,要求“建立现代企业制度”、形成“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的企业体制而不是继续推广承包制,就成了深化国有企业改革的新的方向。

将王忠禹的讲话与二汽集团的改革经历做一番对照,不仅可发现两者间的高度吻合,而且可清晰看出企业改革不断延伸的大历史走向。陈清泰本人,正是后来推进“现代企业制度”的重要一员。每念及此,都会给我本人一种“历史复盘”的波澜壮阔的激荡感受。回想当年,二汽集团恰恰是走过了上述两个阶段:先是市场活力扩展和产能扩张,然后转向系统化科学管理体制建立,转向“管理革命”。二汽集团当年改革的“二段论”模式,无疑是颇具远见的。企业家在其中的历史开拓作用,也可见其一斑。

先是黄正夏的纵横捭阖,后是陈清泰的精耕细作,二汽成为改革过程中

最为成功且弯路最少的国有大型企业之一。两位企业家承担起了企业改革不同阶段完全不同的使命,也都创造了各自的辉煌。尤其是二汽和陈清泰形成了互为成就的关系,使陈清泰在后来主导的国企改革中思路清晰,方法得当,也使中国为数众多的国有企业得到了比其他转型国家的国有企业更妥当、更有效益的处置。

3.

坐失良机:

北京汽车工业的行政性公司改造与改革思路纷争郑焕明与陈元的分歧

北京汽车工业是国内发展较早的地方汽车工业之一。1953年为了给长春第一汽车制造厂和洛阳第一拖拉机厂配套,北京建立起了第一批零部件生产厂,并先后创办了著名的北京齿轮厂、北京内燃机厂。1958年起开始试制整车,60~70年代自行开发轻型越野车和轻型载货车,曾经是继一汽之后的中国第二大汽车公司(1964年)。

改革开放之后,承包制为北京汽车工业公司带来巨大活力,迅速形成四大主机厂(北京吉普汽车有限公司、北汽摩、北二汽、北京旅行车公司)与零部件厂各自独立运营的局面,原来的行政性公司的作用越来越弱化。

在北汽承包制改革的过程中,涌现出一个非常著名的改革人物——郑焕明。当时,吉普车低端市场的212产品在全国需求非常旺盛,郑焕明充分发挥短缺经济时期北汽的特殊优势,率先进行合资谈判,将自己的南厂房跟美国吉普公司合资合营成立了吉普有限公司。由于合资期间国外公司只选用了很少一部分工人,大部分工人和北厂房的设备还留在国企,所以郑焕明又开始二次创业,开发生产213吉普、小型微卡等,又将衰退的北京摩托车厂收购重组,形成了北汽摩集团。因此,郑焕明作为运用承包制的改革人物,被提拔为北京汽车工业总公司的总经理。

郑焕明是一名非常有改革激情的企业家,讲起与美国公司合资谈判中的对抗,他会非常激动。特别是谈到合资以后的二次创业,他如何推动了北汽和北京摩托车厂重组整合,又怎么样在市场开拓方面取得成就,言语中充满壮志豪情。

他在总经理任内的最重要主张是消灭行政性公司,提出北汽摩升位,把整个运营体系中的一个汽车厂变成母公司,代位原来的行政性公司,统一管理其他几个汽车公司的股份和管控北内、北齿这批零部件企业。在他看来,承包制改革就是要废除所有的行政性公司,下步则是全面改革,形成企业家管控企业的局面。这些主张,受到了北京汽车公司和其他各路诸侯的全面反对。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(10)

带我参与这场改革的是北京市委政策研究室的屠光绍,我在市政府法制办工作时就与郑很熟悉。1987年,我与《世界经济导报》合办了北京体制改革研究咨询中心,我任该中心总干事,并请屠光绍出任副总干事。屠光绍是北京市委常委陈元的得力智囊。一天,他把我带到陈元的办公室,共同探讨了北京汽车工业的体制问题。

陈元给我的印象是一个极具理论思维水准,又有着强烈改革冲动的理论家,也是一个具有改革思维的政治家,同时,他对企业的经营和运营,还有着天生的偏好和关注。后来他调到开发银行以后,也试图进行改革创新,把开发银行由政策性银行向混业经营的市场化银行转型。他的战略思维,在开发银行中有口皆碑。

在研究北京汽车工业时,他正在研究匈牙利经济学家科尔内的《短缺经济学》,探讨短缺经济条件下计划经济转向市场经济的运营规律,并探讨从社会主义原有计划体制向市场体制转型,从短缺经济向大规模快速成长型经济发展过程中,用什么样的经济思想和管理思想来完成高速发展与全面改革。

在陈元眼里,北京汽车工业有三个绕不过去的结。

第一,承包制的放权让利搞活了北京汽车工业的下属工厂,从各大主机厂到各大零部件龙头企业,各方诸侯的独立冲动强劲,用一个主机厂统领全局可能吗?

第二,北京汽车产业的散、乱、差是全中国汽车产业的缩影。撤销行政性公司有利于重组整合吗?

第三,北京汽车工业作为北京市的中坚产业,怎样运用政府的产业政策扶植它的快速成长,能不能产生出中国的丰田与本田?

我记得,他最感兴趣的,是政府如何运用产业政策促进主导产业的发展。在他看来,对中国当时的短缺经济而言,更具借鉴价值的是日本经验,靠产业政策扶植企业快速发展,并通过政府之手促进分散企业的联合与重组,以此解决产品供应的短缺矛盾,并逐步形成能与国外大公司对抗的本土大公司。具体到汽车工业,中国短缺时代的汽车市场以集团消费为主,产品价格偏高,而且汽车走私盛行。为此,陈元对比日本汽车产业的发展经验,苦思政府如何用产业政策扶植大公司的问题。

在此之前,我偏重于研究企业的管理体制,这是第一次接触产业发展中的政府行为问题,第一次研究产业政策对发展与改革的双重作用。屠光绍作为北大的高材生,学术底蕴远远高出于我。他围绕这三个问题与陈元展开了十分自如的探讨。

从这一讨论中,我已感觉到陈元与郑焕明是两种不同经历和不同思路的改革者,陈元偏重于产业的整体发展,主张建立一个能左右产业政策的北京汽车工业公司,解决承包制带来的秩序混乱问题。郑焕明则停留在放权让利的原点,希望用企业承包制破除行政性公司的牵制。

以这个项目为起点,我开始研究日本经济的另外一面,即产业政策对企业发展的重大影响力。这也是和君创业研究地方政府与国家政策的起点。不久,我们进入海南研究建省方案,挂在嘴边的全都是如何在海南创造全面外向型的政策落差与体制落差,把“一张白纸”、产业空白的海南首先改造为封关独立的境外飞地,从而便于大量国内的企业在海南与国际商业外向对接,完成开放性的体制改革与国际接轨。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(11)

在北京汽车工业公司的咨询项目中,我从一开始就被陈元与屠光绍的新思维魅力所吸引,对探索后承包时代的政府产业政策产生了浓厚兴趣。

北京汽车工业的难题

进入北京汽车工业开展调研后,我很快了解了基本形势:郑焕明的改革构想在北京汽车工业公司引发了逆反性波澜,甚至被部分人解释为“挟天子以令诸侯”。整个方案受到北汽公司总部行政机关、零部件企业以及其他几个主机厂的三重抵制,形成了非常复杂的局面。其中,三个矛盾特别突出:

第一,从北京汽车工业的五大主机企业的产品格局与能力结构上看,合资的吉普有限公司鹤立鸡群,是中国第一家,也是唯一一家汽车业的合资企业,其产品既有国际水准,又属供不应求;北二汽生产的130轻卡也有着全国性的竞争优势,中信公司投资入股后,已如虎添翼;北京旅行车股份公司是全国股份制试点,已经开始引进五十铃的产品,成为全国旅行车产品的龙头企业。与上述三家企业相比,北汽摩是由两家产品能力最弱的企业联合而成。北京摩托厂因产品落后滞销而被北汽兼并。北汽自身把南厂划出,创办了合资的吉普公司后,虽然进行了成功的二次创业,但其产品结构明显老化,新开发的一吨小卡车又有超前市场需求的滞销难题。因此,北汽摩在几位“同辈兄弟”中充其量算叨陪末座,各位“兄长”对其主导的改革明显不买账,且带有很强的敌视情绪。

第二,从北京汽车工业的配件企业群的产业地位与战略布局上看,北京内燃机总厂是发动机行业的领导者,是中国最早引入全面质量管理的明星企业;北京齿轮厂与北内齐名,在轻型的卡车变速箱领域独领全国*。这两个大厂带领了一批北京零部件企业,是全国地方汽车厂四面开花后的短缺供应商,地位至高无上。这时,他们碰到的最大挑战,是最大的主机厂们如果纷纷上马发动机与变速箱,势必会威胁他们的长远生存。因此,在他们眼里,北京汽车工业不能由主机企业主导整体协同,更不能由一家弱势主机企业担当此任。

第三,北京汽车工业总公司有着十分悠久的历史,特别是在1964年的汽车托拉斯试点,将其转型为像一汽一样的统一主体,位居中国的汽车老二。因此,这一公司的文化根基既有行政痕迹,又有产业色彩。公司主要领导大多数从各厂调入,对北汽摩一家独霸天下很难接受。在他们眼里,陈元的理念和思路是绝对正确的,北京汽车工业的强大标志,在于整体布局与协调能力的全面提高。

三个表面上的争论问题聚焦到一点,就是承包制之后的企业分散、分割发展的状态,是否需要通过北京汽车工业公司这个平台进行整合。由此而来的两种声音,一是行政性公司撤销,由市场化的企业按市场规律重组整合;二是行政性公司改造,改造成具有产业政策与产业组织双重功能的市场化主体。

怎样把握改革瓶颈

北京汽车工业的改革方案是从理论研究入手的。我们在调查研究中发现,北京汽车工业是中国汽车工业的一个缩影,其中的典型问题,叫“上不着天,下不着地”。所谓“着天”就是像日、韩一样,国家全面封闭本国市场,运用产业政策重点扶植一两个大公司,并借这一过程培养整个汽车产业的基础。“上不着天”就是国家没有很好的产业政策全面扶植大公司,没能制止小企业的盲目混乱竞争,也没能用极强的管制手段和产业倾斜政策,推动汽车企业尽快满足国内需求,尔后走出国门,面向全世界,与全世界的汽车产业竞争。所谓“着地”是指巴西的汽车产业发展路径,在对大规模的国内汽车零部件产业进行扶植的基础上,全面开放国门,把国际的各大公司的总装厂引进来,推动国内零部件企业逐步升级为国际化的零部件企业,上规模、上水平,不仅为本国的也为国外的企业做配套,最后形成了国家的汽车零部件体系,使得一个国家的汽车产业基础达到国际水平。这种“落地式”选择虽然没有产生自主整车品牌,但也形成了巨大的产业能量,在积聚到一定程度时就很容易产生国内的汽车品牌。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(12)

在当时,中国的汽车主机厂有100多家,并没有出现丰田、尼桑这样的跨国巨头。与此对应,北京汽车工业也是多品牌、多主体分散发展,没有统一的发展战略与协同机制,这就是上不着天。与此同时,中国的汽车配件企业更是惨不忍睹,最大的不过几万件批量,根本达不到批量规模。北京汽车工业虽然有北内、北齿两大龙头企业,但各大主机厂的投资冲动迟早会把他们推入下不着地的境地。

由此看北京的汽车工业,向“上天”方向倾斜很难。四大主机各自为政,已经形成了类似于巴西的格局,而由四强之中最弱的北汽摩“挟天子以令诸侯”,无法产生整合效应,只会引发更大的内耗冲突。因此,只有凭借多主机的市场优势,向落地方向倾斜发展零部件产业。北京汽车零部件企业本来就是全国的龙头,其迫切需要三大扶植政策:一是提高在北京主机厂中的地位,加强主机厂与配套厂的协调关系,禁止主机厂重复盲目上马零部件;二是向全国汽车业开放发展,包括在外地合资建厂等;三是由政府扶植推进国际化经营,引进国外先进设备,为全球企业配套生产。这就是我们所说的“立足北京,面向全国,走向世界的汽车零部件大战略”。

这一战略思想源于中国汽车工业的鼻祖陈祖涛,他当时是中国汽车工业公司的总经理,帮助北内引进了一套美国通用的发动机生产线。在引进中我们才知道,国际上的汽车配件规模批量线在30万套,最大的企业可达100万套的水平。相比之下,我国汽车产业的基础相差甚远,而汽车工业真要与国际接轨,不迈上这一台阶是不可能实现的。

我们将上述思想向陈元汇报之后,得到了他的全力支持和全面指导。不久,一份长达2万多字的报告得以产生,其基本思想是:

汽车工业是一个专业化协同相当强的产业。北京汽车工业的几大主机厂互相协同,加大零部件企业集中投资是振兴北京汽车企业的重要条件。曾经在强化动力机制上功效显著的承包制,现在已成为几大主机企业各自为政的“罪魁”,也使各零部件企业危机四伏。因此,北京汽车工业如果在承包制基础上往下推演,进而裁撤行政性公司,形成各企业独立、分散、盲目性的发展的局面,势必破坏北京汽车工业的整体发展。因此,北京的当务之急是改造而非撤销行政性公司。

行政性公司的改造方案,是将北内、北齿两大配件龙头企业并入总公司,组成整个集团的母体。该公司作为四大主机企业的持股方,行使对个合资企业的股权管理与产业协同。

新的母公司因与配套公司合为一体,就从一个行政性管理主体转化为经营主体,其重要的发展战略是倾斜扶植零部件企业群。所谓立足北京,就是协调北京各大主机厂与配件厂的关系,避免各主机厂重复投资盲目发展配件产能。所谓面向全国就是提高零部件企业的创新能力和生产规模,为全国的汽车企业配套供货,形成中国汽车配件企业的百万件产能的规模能力,为与国际接轨创造条件。所谓走向世界就是瞄准世界各大汽车厂商,按国际标准建立汽车零部件基地,打造世界级的配件基地。

北京汽车工业的各大主机厂,因各自的技术产品来源不同,股权关系多元化,很难完全纳入统一管理。这些企业在目前的短缺经济期主要是解决规模扩张和利润增长问题,并依靠母公司协同与配件企业的关系,优先保障北京企业的市场需求。伴随市场形势的变化,各主机厂的创新问题会提上日程,这时,公司的配件企业应与主机厂协同创新(包括共同合资新型零部件),为北京汽车工业的崛起做出优先贡献。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(13)

在上述体制改革的基础上,我们又借鉴二汽集团的咨询方案,为北京汽车工业设计了行政性公司改造后的母子公司管控关系,将决策中心、利润中心、成本中心的功能分层概念引入该公司。其中,很多想法和方法都是来自于陈清泰的管理思想和二汽集团的改革经验。

复杂的矛盾冲突

北京汽车工业的咨询效果很具中国特色。方案一出,我们得到了陈元的全力支持。同时,北内、北齿、北旅、北二汽和吉普公司的各方诸侯都把我们当作白衣骑士来欢迎,北京汽车工业公司中的原有高管也全力支持我们。不久,《北京汽车报》全文刊登了我们的报告,并导向性地代表郑焕明批评我们的观点,从而引起了一场不小的波澜。

从当时的改革形势分析,这不是一场是非之争,而是一种政治权力较量。人们在评测陈元与郑焕明的权力轻重。但是,陈元的仕途恰在此时遇到坎坷,他竞选市委副书记的努力在党代会上受阻,因差额落选而转入金融行业。在我看来,这可能是中国改革的一大损失。中国的政治领导人大多从微观领域切入经济生活,搞清宏观的不多,具有建立产业政策的中观意识者更为罕见。而陈元如果能够在80年代末走红,他身边的精英智囊层会帮助他在左与右之间,微观与中观之间,找到理论与实践的突破点,也可以为北京的改革开放筑起更宽的平台。

由于陈元调离,我们的方案没有实施。但是,郑焕明并没有因为陈元离开而有所建树,不久也调到北京的对外协作办,北京汽车工业因此而迅速衰退:北二汽的130卡车消失了;北旅败落了;北汽摩萎缩了;吉普公司也曾一度陷入极大的困境。最为可惜的是,北内与北齿在90年代受到了国企衰退与民企崛起的双重压力,最终全线崩溃了。

但是,北京汽车工业并没有因此而终结。1996年以后,我们给北汽福田咨询,从农用车起步,培育了北京汽车工业一支新军。这家企业从全球汽车的高成本领域——卡车和商用车切入,探索了一条中国企业的上天之路(见本书的第48个案例)。在汽车零部件领域,我们一直在探索中国汽车业的入地之门,从德隆公司收购台湾的全球化零部件公司,到中信戴卡的轮毂打入美国汽车市场;从联想控股的鸿毅基金投资山东的气门企业,到浙江转动轴民企的产业整合,我们目睹和参与了中国汽车零部件企业走向国际化的全过程。

目前,强势人物徐和谊入主北京汽车工业总公司,他在陆浩副市长的支持下,完成了北京汽车工业的全新布局,把北汽福田的卡车,韩国现代的轿车,奔驰公司的轿车与吉普,聚合于控股公司之下,并开始关注和扶植零部件企业,重新构造母公司的功能。

承包制简单思维的反思

承包制的改革不仅存在资源封闭问题,存在以包代管问题,而且产生了企业分散、分割的问题。这是承包制的第三大弊端。郑焕明与陈元两个人从不同角度试图走出承包制局限,却均未取得成功。

郑焕明是一员承包制的虎将,在放权让利的独立经营中如鱼得水。可是,一旦他进入一个政治生态复杂、利益冲突尖锐、放权心态浓重的同业企业群落之中,就需要与时俱进适应新形势、学习新理论、制定新战略、掌握新方法。然而,他的超前性思维明显不够,大约三四年前,我在一次会上碰见郑总,他还是充满激情与热情,与我讨论中国最大的农用三轮车公司——时风公司的前景。这时,三轮农用车已开始走下坡路,这些企业的战略升级十分困难。郑焕明满腔热情的言辞,展现了他人性中热度灼灼的闪亮点,但如果没有较强的战略判断力,却很容易误陷歧途,劳而无功。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(14)

陈元是一位力图把两个时代、两种理论与两层政策全面贯通的思想者,他对新事物的敏感和对老传统的吸纳同时并重。2006年以后,我给开发银行投资局做顾问,经常听到开行精英们对陈行长创新思维的热议。但是,陈元可能始终在政治家、理论家与企业家的三种角色间游走,三种能量聚于一身,但三种机会与三种效果却始终不能如其所愿地统一于一体。

郑焕明与陈元都看到了承包制的弊病。也都想靠行政性公司的改革深化逐渐超越承包制。但是,两个人都大大超前于那一代人了,陈元是理论思想超前,郑焕明是实际操作超前。与此同时,两个人也都有滞后的一面,陈元的政治能量滞后,郑焕明的战略思想滞后。有时我在想,1987年,如果我有今天的运筹能力,能够把两个人融为一体并推动他们各自超越自我,可能北京汽车工业及中国经济的很多领域,都会是另一个样子。

对北京汽车工业的另一个反思,涉及到产业发展层面。我国汽车工业是一个一定会“顶天立地”的全球性产业。80年代初中期,这一产业机会最大而又乱象最多的时期,我们依据当时很少的知识和信息,在陈元的点拨启发下,很早就开始探索其产业性规律。今天看来,陈元与屠光绍在当年谈论的产业政策与产业振兴问题很有先见之明,这是一个到今天仍旧争论纷纷、悬而未决,但又事关重大的问题。2007年以来,因国际金融环境剧变而引发中国国内通货膨胀,而中央政府不能适应这一国际变化,仍旧采取“一刀切”的宏观逆调控以求对应,而不擅从中观产业层面入手有针对性地解决问题,仅从这一点就能看出,这个争论到今天仍未解决。

类似于二汽案例中从承包制向大公司组织演化的企业升级命题,北汽案例则暗含着同行业企业群落向产业组织演化和产业升级的更重要命题。后者比前者范围更广难度也更高,含有更多的智慧内容和操作技巧。同样,类似于福州二化案例中借鉴日本企业交叉持股以求得企业群体合力效应,北汽案例中也包含着借鉴日本上世纪七八十年代通过系统化产业政策,以求得产业竞争力扩张效应的体制问题。究竟是完全依赖于市场效应“看不见的手”的自发力量,还是也要大力借助政府政策的“看得见的手”的自觉力量,这两大主张在国际经济学界已经争论了几十年,可能还将继续争论下去。日本政府主导的产业政策经验既有其巨大的历史成功,使其在上世纪60年代到80年代以奇迹步伐快速增长,令世界所有发达国家感受到其巨大的威胁,但也有其长久性的负面作用,日本长达18年的持续萧条使之得到充分的暴露。但不管怎么说,处于与当年日本境遇相似的中国经济,完全可以在分析厘定之后,取其所长,避其所短,而不能只会用宏观调控一刀切的手段,应对所有的经济波动。

实际上,中国经济中更多的问题,都是“中观层面”的结构性产业调整问题,而非“宏观层面”的财政货币紧缩问题;更智慧的做法是系统区分并区别对待,而不是一“紧”了之。具体到当年北汽案例,单靠“市场自发力量”已被证明既解决不了产业分散、窝里斗的发展矛盾,也解决不了通过零部件主导打开汽车产业“入地之门”的问题。在这样的“后发国家”,此类的大量问题都属于中宏观层级的政府决策,而非纯微观层级的企业安排。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(15)

这便是当年的陈元思想给我们的重大启示。

从这些启示去观察,你会发现即便是美国,也离不开系统产业政策的调整之手。所谓“新网络经济神话”就是靠“硅谷创业企业+风险投资”的市场奇迹的说法,根本就是奇谈怪论。因为最早的网络发展,就是美国政府和美国军方操办的;最早的互联网,恰恰就是军方的军网。而我们也从来不认为产业政策与市场力量两者间彼此抵制、互不相容,恰恰相反,在我一以贯之的主张里,坚信产业政策向民营企业倾斜(尤其是在能源业、钢铁业、基础产业方面),开放政策向民营经济侧重,从而充分发挥市场竞争作用,才是“人间正道”。完全无视产业政策问题其实往往仍旧躲不开这个问题,不是因此抹杀了产业政策,而是实施了错误的产业政策。

想当年,当我们提出“北京汽车工业是全国汽车工业的缩影”,有可能为整个汽车产业探索一条与国际化接轨的全球竞争新路时,陈元为此而踌躇满志;只可惜,80年代的政治,既有苏乃熙这样的“集中”牺牲品,也有陈元这样的“*”牺牲品。

如果说80年代中国的中国汽车工业是春秋末年纷纷攘攘的多国之争,

而北京那时的汽车工业则活像虎视眈眈的韩赵魏三家分晋。在那个时代,各经济主体同时也是政治主体或政治待遇主体,因此,若无更强有力人物的果敢与睿智,仅凭几位兄弟辈的小企业掐来掐去,最后只能共同归于消亡。此时,我们不得不相信,政治力量在经济发展中的重要作用。咨询师要研究并解决的问题根本就与企业控制权无关,如同接生婆与生出来的孩子是男是女无关一样。但是,在当年我们恰恰遇到的就是这样的问题,因此,一副治病的良药却无论如何也灌不进患者之口。北京汽车工业也丧失了绝好的一个发展机会。

4.

借助钟馗:

周冠五为何如此钟情承包制周冠五与赵玉吉

首钢始建于1919年,在中国企业联合会按2006年数据评选的中国制造业500强中,首钢销售收入列第10位;在中国企业500强中首钢位列第36位。

首钢是中国承包制改革中受益最大的企业。首钢与政府间的承包合同,是钢铁产业处于低谷期签订的,其利益安排非常有利于企业。承包之后,我国经济很快进入快速发展期,上游原材料产品明显供应不足,钢铁产品的短缺尤其突出,致使钢铁一路涨价。首钢因此大受其益,积累了大量资金,可用于全面投资与运作。因此,坚定不移地维护承包制,是首钢承包制理论的利益基础。

首钢的改革是在铁腕强权人物周冠五领导下推进的。我与周冠五各种会议上见过多次,没有深交。但与他的副手赵玉吉却关系很近。赵玉吉与周冠五的关系十分传奇,我见过他们四种状态下的不同关系。

1988年初识赵玉吉时,他从中央书记处调入首钢,被当作周的接班人培养,意气风发,并时时刻刻关注着改革大势和改革理论,与我们高谈阔论的都是各种敏感前沿的政治话题。但是,与赵玉吉的开放性格截然相反,首钢内部是一个周冠五权威至上的封闭“王国”,赵玉吉的思考热点游离于“王国”之外。

不久以后,我又看到了另外一个赵玉吉,他被贬到机械板块任职,操作首钢收购的一批军工制造企业。这时的赵玉吉已不再有任何的高谈阔论,且对首钢的产业扩张战略充满忧虑。一旦说起首钢的内部政治关系,他便讳莫如深。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(16)

到了90年代初中期,赵玉吉又回到权力核心,并培养起一班少壮派人马,与首钢的老人圈展开权力周旋。那时的赵玉吉,已经对首钢的理论体系、发展战略、政治生态、管理模式,都有了很多现代企业制度的思考,我们谈论的问题更多地聚焦于怎样超越首钢的旧时代。

但好景不长,赵玉吉的改革努力归于失败,周冠五认为他在抢班夺权,将他与整个少壮派团队全面清洗,犹如一场*时的派别斗争。最后一次见到赵玉吉,已经是他调入物资军工公司,今天谈起首钢的这段历史,仍然让人感到震撼。

周冠五确实是一个很杰出的政治家,他在与政府的政治博弈过程中居于绝对优势,取得了首钢承包制最好的利益和权力条件。他不仅使首钢可以自成体系,变成一个政府难以插手的独立王国,而且取得了极大的承包利益,导致首钢具有巨大的再生产投资的潜力和能力。周冠五又是一个企业政治和企业文化运营方面始终把控着主导权的强势领导者,首钢在他的领导下始终有条不紊地运营与发展。

首钢的承包制理论

承包制到底是放权让利、解决政府和企业家之间权责利关系的临时措施,还是一种有永久性的企业制度安排?中国的理论界和企业界有过激烈的争论,而且这种争论在农村承包制推行之初就存在。当时,面对“左派”的意识形态压力,必须论证承包制的社会主义性质。为此,农村承包制改革被认为是在保持土地公有制的条件下,以家庭为经济主体进行承包经营的制度安排。在农村,没有人把承包制作为过渡性措施看待,而是作为长期不变的制度安排定位。

我国农村改革的热潮期,我正在北京市委党校上学,由于我从1970年到1978年在农村插队八年,既熟悉东北白城地区的偏远农民,也十分了解北京近郊的现代农民。伴随第一轮改革成效收尽,承包制的深层次问题便日益凸现。

以当时的北京近郊为例,当年地处城乡结合部的四季青公社,在联产承包制推行上就遇到了极大的难题。原因很简单:该公社比例最大的生产性资产已不再是农田而是工厂,在很大程度上已转向工业化了,种粮甚至种菜反倒成了“副业”,分田到户制并没有实质意义。因为你不可能把蔬菜大棚按人均几分地平分,更不可能把乡镇企业分到一家一户。毫无疑问,四季青公社的这个“难题”,已经预示了后来城市工业企业中推行承包制的种种矛盾,只是当时的认识还无法那么清晰而已。

农村承包制的改革延伸到工业领域和城市领域,同样引起了很大的争论。当时的“左派”认为,明晰产权的股份制是资本主义的制度。因此,理论界对城市改革中推进承包制,就演变成一场政治性的争议。首钢的周冠五,就是一个是坚定不移的承包改革派。在他看来,承包制是公有制条件下企业独立运营的全新制度。因为,社会主义国家在改革历史中形成两种对立的理论,一是前苏联大一统国有制为代表的正统体系,二是以前南斯拉夫工人自治为代表的另类体制。这两极代表均在实践中产生大量问题,前者必然产生官僚主义、效率低下;而后者不仅导致企业内部的极端*化,而且使企业间彼此封闭,难以形成市场化的资源配置和流动重组。首钢的理论认为,承包制区别于这两种制度,是在全民所有的计划经济框架内,企业家阶层市场化运营的制度安排和管理模式,是社会主义公有制的基本存在形式。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(17)

首钢的承包制理论有两个特点,一是把一种政府与企业放权让利的过渡性安排当作社会主义公有制的基本制度来定位,无限放大承包关系的不可改变性,而忽视了国有产权制度下承包关系的脆弱性。二是把以包代管发展为主流管理理论,力图在层层承包的结构内创新中国式管理。在那个时代的实践中,福州二化在否定前一种理论,二汽集团在否定后一种理论。今天回首往事,首钢的承包制理论大有“把真理向前推进十步”的荒谬感。

那时的首钢,对自己的承包制理论具有强烈的宗教性信仰,排斥外部的各种理论,形成了强烈的“排异倾向”。当时我们在报纸上发表过一些分析承包制和股份制的文章,首钢便因此断然拒绝我们参加他们组织召开的承包制研讨会。当时,赵玉吉本来为我们安排参加会议做了安排,但参会那天却发生了戏剧性的一幕:我们被首钢研究院的人挡在门口,并被告知赵玉吉说的不算数,首钢一切以周冠五为准。像我们这种反对承包制的人,必须要由周冠五亲自同意才能参加会议,首钢的霸道作风由此可见一斑。

承包制的死结

首钢的承包制理论和实践有三个突出的矛盾。

第一,首钢与政府的包干合同是在当年的经济最低谷时签订的,它实际是以包代税,将税收和利润上交打捆承包。而在80年代的初中期包死基数以后,80年代后期中国经济又开始过热,钢铁价格暴涨导致首钢取得了极大的利润留成。所以,全国企业看首钢,都认为首钢的承包利益安排有着明显的不合理性。这实际是政府的税收和资产利益所得的一种转移,这种方式必将导致国家税收占社会总收入的比重不断减小,导致国家税制被扭曲固化,无法形成现代市场经济的正常秩序。基于这种状况,大家都认为首钢维护承包制是在维护既得利益,全国其他企业很难学习首钢。

第二,对于承包制到底是一种改革的过渡措施,还是一种制度体系,“首钢理论”是把承包制向南斯拉夫社会所有制方向推进,同时,又拒绝南斯拉夫社会所有制中工人自治体制和*运作体制。因此,这套体制被理论界视为周冠五个人专权的社会所有制,是在建立一个产权不清的独立王国。整个社会均对首钢这样一种专权体制备感困惑:究竟谁能约束周冠五?改变承包条件到底是谁的权利?我们正在推行的划时代的全面改革,是不是就为了形成这样明显落后于世界发展步伐的新专权体系?

第三,周冠五在公司内部把以包代管拔高为一种“权威”管理理论,认为承包就是管理,管理就是承包。他把大量的预算管理内容变成承包理论来加以提升,从而被管理理论界普遍反对。

总之,周周冠五的理论在无限放大承包制的功效,把承包当成包治反病的管理模式来推崇,也就很难与现代产权制度与现代管理思维接轨。因此,在我们这些反对者看来,这套力图将自己上升为改革方向和“改革新宗教”的承包制路线,已经成为改革深化发展的理论障碍。

深入研究承包制

我们对首钢承包制的研究是由三个项目组成的。一是与国家税务总局共同研究的分税制问题,解决“以包代税”的问题。二是参加体改所在吉林召开的“全国承包制研讨会”,解决理论上的“以包代制”的问题。三是我们组织的企业集团年会,专题研究大公司的内部管理,解决“以包代管”的问题。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(18)

首先在“以包代税”的研究项目里,我们与当时国家税务总局的陆炜和著名经济学家刘纪鹏一起搞了一个研究承包制与税收的重要课题,主要研究企业承包制对税收制度的扭曲,探讨企业以包代税的不合理性,以及地方政府承包导致的地方利益分割和整体市场的封闭。我们认为,早期改革中普遍实施的承包制,已经从企业到政府、从地方到中央到处滥用,与规范化的现代税收体制发生了不可调和的矛盾。国家财政收入占GDP的比重在从80年代到90年代一直处于下降趋势,从1978年的30%降到1995年的不足10%。长此以往,承包制的惯性延伸将直接威胁到改革开放中正常的国体运行。一直到90年代,我们的研究才成为主流理论,并于1995年以后实行了中央和地方的分税制。承包制对税收的代替自此消亡。

第二,在承包制的制度安排方面,我们旗帜鲜明地反对首钢理论。我们认为承包制是一种用放权让利的方法打破行政控制的改革措施,它在改革之初具有积极的革命作用,对传统的计划经济有巨大的冲击功效。但是,承包制并不构成企业的制度安排;其政企之间的关系还在原有框架之下,仅仅减少了承包期内的行政干预。从另一方面讲,承包制的实施,又会产生企业无人约束的“内部人控制”问题,企业内部个人专权现象难以避免,并导致企业管理个人化和随意化。

1988年,中国体改所在吉林召开的“全国承包制研讨会”,重点讨论承包制的改革难题与改革趋势。我们就承包制与通货膨胀的关系进行了深入探讨,认为承包制有推高通胀的四大弊端:

一是没有制度稳定性,企业一定会涨物价、抓快线,行为短期化。在承包体制下,企业很难建立规范的产权制度稳定运营,企业家永远为下一轮承包制的讨价还价焦虑担忧。

二是没有约束性,企业一定会乱投资,推物价,行为随意化。在承包运营中,企业很难建立所有权与经营权既分离又约束的决策机制,企业家在自己的领域中存在盲目扩大投资的天性。

三是没有资源开放性,企业一定会拒联合、不流动,行为封闭化。在承包制度里企业很难建立要素流动的平台和机制,使短缺行业无法顺畅取得急需的资金。

四是没有管理科学性,企业一定会难协调,无控制,行为分割化。在承包行为中,企业很难解决层层承包中的利益冲突,企业内部分包交易层层涨价,使大公司的功能划分与科学化管理无从形成。

基于上述分析,我们认为,首钢的承包制已经走到尽头,中国企业应该分两步走出承包制的困局。第一步在大型企业的第二代企业分块试行股份制,加快要素流动与重组。第二步在大型企业之间互换股份,形成交叉持股的运营机制。

第三,对首钢的以包代管,我们也有明确的意见。承包制仅仅是经济生产指标分配的局部手段,不是一种放之四海而皆准的管理体系。在大公司的内部管理上应该深入系统研究借鉴国外大公司的经验模式。为此,我们将在二汽做的大公司管理体制方案应用于承包制的研究,将投资中心、利润中心、成本中心的功能分开,并建议首钢应该根据不同层面不同功能进行科学的专业化管理,建立综合功能体系,放弃“层层承包,一包到底”的原有做法。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第一章 承包制:从起步到没落(19)

首钢的承包制研究不是一个企业的咨询方案,而是一种改革的政策研究。其主要的内容是与税收体制、股份制结构、企业集团发展、价格改革与通货膨胀机制等结合起来对比研究的。在当时,首钢作为这一系列研究的典型参照坐标,对我们认识问题的本质起到了重大的借鉴作用。

首钢承包制的结局

我们对首钢的研究,没有成为首钢的主流意见。只是在与赵玉吉的交流中,我们阐述过很多批判性的观点。但是,80年代的政治环境与首钢的权力结构,都使得首钢新生代难以用正常方式表达意见,这时的周冠五已经成为改革神坛上的偶像,至高无上。为此,新一代人对周冠五的畏惧难以使他们的思考登堂入室。在当时的政治高压下,他们的意见在首钢不仅不能成为主流,甚至连真实表达都很难。也正是因为周冠五的帝王至尊,使赵玉吉只能用非常规的方式表达意见,靠组织自己的小团队巩固地位。最后,他被周冠五以“抢班夺权”的罪名扫地出门,赶出了首钢。

但是,周冠五后期的与世隔绝和自我中心化,已越来越难为社会认同,更使他的改革之路越走越窄。最后,在他儿子违法出事后,周冠五黯然下台,首钢名噪一时的承包制改革也就此画上了句号。

周冠五与赵玉吉都是悲剧式的人物。前者因为思维内容而成为悲剧,后者则因为手段方法而成为悲剧。但是归根到底,他们都是改革历史“之”字形发展中的悲剧角色。从首钢改革这一幕历史大剧之中,真正牵动我的不仅是改革理论的坐标探寻,而且还有历史大潮中企业政治翻云覆雨的一幕幕惊险画面。

在周冠五之后,首钢重新调整战略,开始按新的思路继续改革。首钢目前整体搬入河北曹妃甸,重新建立了现代钢铁基地,并推动北京的产业如房地产开发、高新技术产业、银行业等其他产业实行规范转型,吸收了大量的股份制的制度成分。因此,我们当年对首钢研究的很多结论,在“后周冠武时代”的首钢,成为不可避免的选择。

从理论研究的角度讲,我们用首钢坐标进行的税收体制探索,取得了明显的成效,推动了90年代的分税制改革。我们当时对承包制理论研究的基本结论,最后也逐渐成为全社会的共识。在现代企业制度试点阶段,中央开始明确提出要建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的制度体系。其本质是对首钢无限放大承包制理论的全面否定。正是有了这一改革纲领,中国企业的改革才全面步入正轨。

周冠五是见过惊涛骇浪的人物。他不会意识不到他代表首钢与国家签订

的那份承包合同有巨大的不合理性,因此并不是天经地义的。他也未必从骨子里相信他奉若神明的承包制可以万古不易。决定他如此行事的还是利益使然,其资望使他对内一言九鼎,对外占尽先机。那时候的中国社会,从一村到一县,再到一省,都有这样的人物。从人性上说,每个人可能都想建立自己的独立王国,但制度就是要约束人性中那不良的一面。随着中国社会的发展,周冠五和他捍卫的承包制,不可避免地要谢幕。周冠五下台后,承包制的最后一个堡垒陷落,其各种理论误区也同时寿终正寝。

小结:

承包制的历史功绩与致命局限

承包制改革的历史之页已被翻过去了。但其中仍有很多篇章值得回味。

承包制的“开端改革”,是在意识形态争论的压力下开始的,其本质是试图回避产权问题,绕过所有制改革的一种迂回策略,是在不触动原有国有体制的情况下,对计划经济进行全面的冲击。这一冲击过程中,因为缺少足够的理论准备和理论研究,难免会使这场改革中的大量的实践都带有摸着石头过河的色彩,会被不同的企业家做出不同的理解,进行不同方向的推进,并呈现出承包制的不同特征。因此,到了承包制的后期,怎么冲破承包制,怎么否定承包制,就成了冲破意识形态障碍的组成部分。在承包制基础上继续向股份制推进,建立全新的现代企业制度体系,在理论和实践上都开始面对着全新的问题。

改革就是一场革命。但是,初期的改革者,有时会因为环境变化和思想落伍而又成为革命的对象。戊戌变法的改革者,到了辛亥革命后却成了保皇党。承包制的改革与此雷同,它作为一种冲击计划经济的措施起步,取得过巨大的功效。然而,伴随承包制的全面实施,其弊病也大量产生并且日益凸显。这时,如果我们还把它奉为神明,甚至当作代表未来的制度来固化,就可能把改革引入歧途。

CHAPTER

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(1)

我国的股份制理论有一个渐进深化的过程,最初是围绕社会主义的公有制度展开,意识形态色彩极浓。大多数主张股份制的学者都在回避私有化问题,想在公有制的概念下创造中国的股份公司。

当时,有三种观点比较醒目。

第一种观点以美国模本为坐标,力图将分散股权的大公司视为所有权与经营权分离的经典,将股东“用脚投票”与经理人地位的提高理解为“放权让利”的经理革命。这一观点碰到两大障碍,一是股东的“食利者”地位没有改变资本主义性质,经理人的权利没有改变劳动者的身份,资本仍在雇佣劳动。二是分散股权的投资哪里来?社会财富的布局结构决定了没有操作的可能。

第二种观点以南斯拉夫为坐标,主张把工人政治自治改变为全员职工持股,将承包利润转化为职工投入,逐渐变国有为职工所有。这一观点回避了第一种观点的两个难点,并在股份制试点之初甚为流行。但是,实际操作中对厂长(经理)威胁很大,员工的福利倾向使管理秩序难以维系,由此决定了这种理论难以全面转化为实践。

第三种观点以日本为坐标,提出大公司交叉持股来结束国有体制,如同二战以后美国占领军解散财阀一样,建立经理人互相评价、互相推动、互相制约的制度体系,确立经理人阶层在大企业运营中的主导地位,形成中国的三井与三菱。但是,中国的公有制是条块分割的政府所有,放权让利的改革导致地方政府权力放大,这种交叉持股的制度没有真正的推动者。

股份制在全社会引起高度关注和影响,是在吴敬琏与厉以宁的“所有制改革与价格改革之争”之后。20年前的“价格改革与所有制改革之争”,是一场不同改革思路与不同发展政策的争论,涉及到改革的前提条件、改革的手段方式和改革的基本目标,并时起时伏,延续至今。

80年代中后期,我国的改革与发展处于十分关键的十字路口,进入短缺时代的通货膨胀期。当时,中国面临的最突出问题是“价格双轨制”。价格双轨制是一种从计划经济向商品(市场)经济转变的过渡性制度设计。即:企业原有的计划内产品按计划价格交易,新增产的计划外产品可以按市场供求灵活定价。由此而来,双轨价差高达GNP的20%,批条子“寻租”的空间急剧增加,导致日趋猖獗的“官倒现象”。为了加速价格并轨,1988年制定出价格闯关的改革方案,结果引发了抢购风潮与通货膨胀。针对当时改革的难题,“吴市场”与“厉股份”之间的理论之争全面展开。

1988年底,我在北京社科院经济所当副所长,并与当时颇有影响力的《世界经济导报》共同成立了一家体制改革研究咨询中心,就“价格改革与所有制改革”召开过两次研讨会,会后,我给《理论信息报》写了一篇文章,概括这场理论争论的本质,其主要观点有三。

第一,在改革前提条件上,“吴市场”关注市场环境建设——价格改革,“厉股份”重视市场基础再造——所有制改革。

在吴敬琏看来,价格信号是市场竞争的前提,也是传统国有企业展开市场竞争的基础。吴老认为,价格双轨制已使我国出现了严重的市场扭曲,不做根本调整,微观体制改革也将无从着手。因此,价格改革与市场环境再造是重中之重。在厉以宁看来,双轨价格也有价格,也在刺激企业市场竞争。改革的最大障碍,在于国有体制下的企业承包制没有造就完整意义上的市场主体,从而分割、封闭了有限的生产要素,使其无法按市场供求变化自由流动。因此,应唯传统企业的股份制再造为大,市场环境建设的前提条件是所有制改革。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(2)

第二,在改革的手段方法上,“吴市场”主张国家强力干预,力主用政府手段紧缩经济和抑制需求达到供需平衡,扫除价格改革的最大隐患——通货膨胀;而“厉股份”认为通过股份制改造市场主体将调动全社会的力量,以此达到短缺资源的有效配置和经济效率的全面提升,这才是供求平衡的最终解决之道。

如何解决双轨制难题,是这场争论的焦点。吴敬琏认为若要避免价格放开后的轮番涨价与通货膨胀,政府必须采取强有力的调控手段,紧缩,紧缩,再紧缩,把过热的投资与需求拉下来,形成较为宽松均衡的经济(市场)环境,然后再放开价格,解决双轨制问题。而厉以宁与之相反,认为在短缺经济条件下,更需要靠发展来解决供给不足。厉老认为股份制改革才是从根本上改造经济环境的关键,靠市场化配置资源的产权制度,使资源要素在各产业和各企业间自由流动,以利于动员全社会的力量增加有效供给,最终达到相对的供求平衡。因此,所有制改革才是市场不断从不平衡走向平衡的制度保证。反之,刚从计划经济中脱胎出来的政府强力干预经济,不仅不利于改革,而且不利于发展。

第三,在改革的最终目标上,“吴市场”主张靠经济紧缩淘汰无效企业的“水落石出论”,“厉股份”则主张靠经济高速发展引导资源合理流动与高效配置的“水涨船高论”。

吴敬琏的价格改革以市场环境建设为首要目标,认为紧缩经济和淘汰劣势企业必不可免。因为,只有经济冷却的市场环境,才能使传统的国有企业在正确的价格信号下平等竞争并“水落石出”。即,通过经济紧缩的压力实现优胜劣汰,由此形成有序竞争的经济环境,在此条件下对优胜的企业进行改制。厉以宁的所有制改革以经济高速发展为前提,他更关注短缺条件下的经济结构调整,认为企业的股份制改造和资金资源的高效流动,不可能在经济衰退中实现。因此,牺牲发展速度换来的价格改革,与短缺时代的发展目标相悖。

在这两位大师的争论中,我毫不动摇地站在“厉股份”的一边。其原因有三:

第一,我与厉以宁的渊源较早较深。1986年,我在北大讲演政治体制改革,厉以宁也同台讲演所有制改革。会后,我到厉老家做客,受到他的第一次教诲。在他的鼓励下我调进了北京社科院经济所。因此,厉老是我从政府机关走入理论界的启蒙老师。

第二,我出任北京社科院经济所副所长之后,与《世界经济导报》合办的体制改革研究与咨询中心,请厉老出任顾问,并偏重于大公司的集团化问题研究。短缺经济时代的企业集团发展,在本质上就是短缺生产要素的流动与重组,以及大公司内部反对层层承包的管控能力提升。因此,我们的咨询实践聚焦在推进“厉股份”的理论。

第三,我们的咨询客户都是短缺时代的骄子,正在加速生产规模的扩大,希望更大强度地推进政府体制的改革,冲破计划经济的金融管制。在此背景下对“吴市场”的紧缩主张,自然不会有丝毫的认同。

但是,吴老一直是一位我心有歉意的长者和大师。1988年在长春召开的全国承包制研讨会上,我把价格改革的障碍归罪于承包制体制,认为从农村到城市的承包制推广导致商品定价权全面下移,并因种种信息不对称而无法进行价格监督,由此形成轮番涨价和通货膨胀。那么对症下药,只有推进股份制改革,打破承包制格局,开启并加速资源向短缺产业领域的流动配置,并借此增加生产供给来解决价格上涨问题。在那次会上,吴老请刘纪鹏找我,让我参与他主持的微观经济体制研究。我在与吴老的交流中深感其大家风范和学识深厚。十分遗憾的是,就在我与吴老开始合作之时,《理论信息报》记者将我过去的一篇采访文章发表出来,文章在全面评价厉以宁与吴敬琏的理论思想时有些偏激倾向,全面否定价格改革为主的改革思路,采访文章中表现出来的有些不甚恭敬之辞,也并非都是我的原意。20年来,我始终对吴老心存歉意。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(3)

时隔多年,我们超越当年的个人关系来客观评价两种理论,评判两种改革思路对我国经济走向的影响,可以得出很多有益的结论。应该说,吴老的价格改革思想对我国宏观经济的影响极深,历届政府的宏观调控方针多源于此道,且有得有失。厉老的所有制改革思想对中国微观经济的影响极大,30多年来几代企业家均在努力践行,并在实践中不断进行着完善。

在这样一个环境中搞股份制试点,人们的目的不同,试点的思路各异,推行股份制的方案也差别极大。为此,我从当年的案例中,选出了四种不同类型的实例解析,从中可以看到“厉股份”的股份制改革思路是怎样从非主流派转变为主流派的。

——北旅股份公司是一个以员工持股为起点的福利型股份制试点企业。这是一家从集体所有制的运输合作社发展而来的汽车生产厂,员工本位的福利倾向与生俱来。当时,在中国社科院工经所所长蒋一苇关心下,这家企业试行全员参与股份的福利型股份制。

——孙超公司是当年非常出名的红帽小企业,靠民间外贸起家轰动全国。当时,公司引入了一批智力型的职业经理人,于是企业摘掉红帽子的冲动十分强烈。为此,怎样运用股份制试点推动经营者持股,是我们重点探索的改革方案。

——飞乐股份公司是一支中国首家股票上市流动的融资型股份制运营企业。这是一家急需资金扩大再生产的知名企业,它的第一张股票被*访美时送给了纽约证券交易所的总裁。当时,飞乐股份还在柜台交易股票,我们设计了中国第一个二次融资的配股方案。

——嘉陵集团股份公司的试点,则是一次以收购兼并为目标而进行的换股型股份制重组尝试。这是一家军工转型摩托车生产的中央企业,为了与地方国企重组整合,运用了股份换股的形态。当时,国务委员张劲夫亲自主持重组试点,它为我们二十多年来的收购兼并实践提供了宝贵的历史经验。

1988年,我们在上海兴国宾馆召开了股份制改革研讨会,会议围绕深化股份制试点的问题展开。当时的上市公司,还没有正规的交易所,八支股票(“俗称老八股”)均在柜台交易。为此,我们在会上重点探讨“老八股”的试点方向。

由于已经有了上述四个方面的股份制试点经验,我们运用厉以宁的所有制改革思想研究股份制,对股份制的理论探索,已经达到了新的境界和新的高度。兴国宾馆会议,有两个突出的基调:

第一,我们希望超越意识形态,把股份制规范在公有制范畴内讨论,避免所有制改革的意识形态之争。为此,我们的第一个基调,是在公有制产权关系结构中,怎样推进股份制试点,怎样选择中国企业更好的发展方向。

第二,我们用厉以宁的所有制改革思想,把股份制作为一种资源配置的手段,研究怎样运用股份制配置社会资源和管理企业。因此,我们将股份制既作为扩大生产规模和存量资源重组的方法来探讨,研究怎样用股份制解决短缺经济问题;又将股份制作为解决通货膨胀的约束机制来探索,形成所有权与经营权分离的运营体制。

带着这种研究思路,我们提出了三个重要的观点,认为中国的股份制试点应该遵循着三个方向试点:

第一,企业规模化。我们主张通过股份制企业开放性的融资功能,将原来的福利性分配机制转变为融资性扩张功能,使得企业能够通过股份制解决资金短缺的问题。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(4)

第二,要素流动化。我们在这一时期已经参与了中国大量企业收购兼并及横向经济联合,看到了在承包制下出现的资源分割的弊病,希望通过股份制的模式来收购兼并,股权换股和合资等等手段。最终实现生产要素的合理配置,实现企业结构的全面整合。

第三,管理社会化。所谓管理社会化就是探讨所有权和经营权的分离方式,探索国有企业互相持股和精英团队高效运营等一系列深层次问题,希望把公有制形态与企业家决策模式相互贯通,形成所有者依法行使股东权,经营者独立经营的社会化管理体系,这就是后来所说的法人治理结构。

这三个重要的论点在兴国会议上引起强烈的反响。我在会议上的发言被写成会议纪要,很快得到国务院领导的批示,中国的上市公司试点开始更多地聚焦于这三个支点。

5.

北旅王金权:

东风难与周郎便王金权其人

北京旅行车股份有限公司的前身是北京市丰台区七一运输合作社,创建于1958年,1971年开始生产改装车,1981年4月改名为北京市旅行车制造厂,生产BJ633旅行车。该产品产量最高时占到全国同类产品产量的20%,成为全国旅行车产量最大、效益最高的企业。

北旅的总经理王金权是土生土长于北旅的企业家。1987年,我通过当时社科院工经所的刘纪鹏介绍,在参加北旅的一次股份制改革研讨会上认识了他。王金权是一个充满激情、充满干劲、待人谦和的企业家,对北旅的感情很深,回顾企业从一个集体所有制的小厂演变而来的历史,真是如数家珍,感慨万分。一旦开始畅想北旅的未来发展战略,他又踌躇满志、豪情万丈。王认为北旅的前景非常光明,公司将从小型面包车起步,逐步向大客车市场迈进,最后走出一条“中国五十铃”、“中国丰田”之路。基于这种宏图大志,王金权在原有的国产北京旅行车基础上,迅速引进五十铃技术,开始实践从小型面包车到中巴、大巴的产品跳跃性发展的设想。但是,他对股份制的理解非常实际,集中于改革试点带来的政策效应方面,希望股份制试点可以为企业的发展战略带来更多的政策资源。

北旅的股份制试点

北旅的股份制带有明显的员工持股色彩。此类股份制试点的直接起因,源于中国企业管理领域的泰斗——中国社科院工业经济研究所所长蒋一苇的理论主张。蒋老力主从全员股份制切入,推行劳动者共有的所有制形态,来解决原有体制中动力不足的难题,并且能凸显社会主义国家全体职工主人翁地位,使股份制改革不脱离社会主义轨道,不陷入意识形态争论。北京旅行车厂是按此模式率先进行的股份制试点,由厂内员工持有部分股份,进行带有福利性质的全员股份划分。这种股份制试点,其最初的动力是为绕开当时国家的高额奖金税,使职工的福利分配和奖金都能超过员工的原有预期。由于股份制试点给企业开出了一条特殊的福利分配渠道,也促使企业有很强的动力进行改革试点。

北旅股份制试点的难题

由于北旅股份制试点的探索性色彩很浓,其改革方案大都不是先设计好之后再推行的,因此试点本身具有很多不成熟、不规范的特点。具体分析,有三个问题十分突出:

第一,法律关系紊乱。北旅的股份制是用职工与外部投资人增资入股的方式改制的。但是,原有的集体财产不知归谁所有,就将其视为一笔企业的无息债券,每次分红时都滚动增多,放在企业内部无偿使用。这种极不规范的法律关系,使员工与新股东的收益过大,整个社会议论纷纷。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(5)

第二,职工福利预期偏高。北旅是由一个三轮车夫组建的合作社发展而来的,本来就有较强的员工福利倾向,实行股份制之后,员工的分红动力加大。我们当年看到的北旅,其最重要的任务是加大投入和扩大产能,把分红动力转化为投资动力。

第三,北旅是汽车工业总公司的一个分支,郑焕明上台以后对北旅的压迫力加大。因此,股份制试点是否能加大多元投资的成分,减少行政干预,是人们关注的第三个难点问题。

总之,北旅的股份制试点一旦步入正轨,就会触及很多问题,已经远非全员持股的概念可以完全包容解决。

北旅股份制的深化改革设想

北旅股份制试点的深化改革分为三个层面层层递进。

其一,当时以刘纪鹏为主,我们参与意见,研究了原有集体股份的设置模式,解决股份制企业运营中的不规范问题。这个方案非常简单,即,把原有集体所有制企业的股份,由新设置的司达公司的“壳”持有,职工股份和外部投资的股权都是作为规范持有的股份而存在,理顺了企业基本的法律关系。

其二,成立司达公司仅仅是一个过渡性的法律措施。司达公司的建立,等于创造出一个新的投资主体。该公司掌握了主要的股权并取得了多年的分红后,怎样确定投资方向,如何设计投资模式,成为深化股份制试点的关键。这就是“福州二化”的第二代企业股份化方案。也就是说,新成立的司达公司,可被视同为一个放权让利的母体公司,北旅股份是它的一个股份制子公司,它还可以用分红利润再建第二个和第三个股份制子公司。

其三,司达是一个没有任何行政干预的体制外主体,在创新上有着较大的操作空间。1990年以后,在北京汽车工业整体发展尚未明确的状态下,我们试图推动北内、北齿和北旅建立联盟,探讨能不能形成三方互相持股,建立类似日本企业集团交叉持股的模式,由企业家合力推动北京汽车工业的发展。也就是说,北内、北齿、北旅互换股份、交叉持股,建立一套企业家互评机制,形成在北京汽车工业中全新的产权格局。并在这样的互换股份基础上,逐步吸引北二汽、北汽摩和吉普有限公司也进行股权互持和相互置换,将原来的国有体制,向企业互相持股的多元体制逐渐推进。

这一方案的本质是在北京汽车工业体系里,设计一套由企业家群体相互约束、相互推动、相互协同、相互制约的决策和管理体制,这套体制既有利于保持整个企业之间的整体协调,同时又能屏蔽行政性公司的行政干涉,形成企业家在决策中的主导地位。在当时条件下,运用北旅股份制试点的机会,发挥司达公司的特殊作用,对国有企业的改制、行政性公司的改造、大集团的产权关系创新,均有着重要的改革意义。

北旅改革的失败结局

建立司达公司的改革方案,在我们策划安排之下很快就完成了。这一设计,对中国企业后来的股份制改造和上市融资的安排做出了一个重要的示范。这在后来涉域广泛的股份制改制过程中,成为企业大量采用的通常办法。即设立一个壳公司或集团公司,把优质资产剥离出来建立股份公司上市,用原有的集团公司吸收不良资产和非关联企业。同时,也有很多企业在整体上市时,通过设计壳公司来屏蔽上级行政公司的控制。这套改革思路是从北旅的司达中首次尝试并渐成趋势的,影响极其深远。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(6)

但是,司达公司设立之后,马上碰到了治理整顿的第一次宏观调控,市场形势对北旅极其不利。王金权投资的下一代产品是引进日本五十铃技术的中高端产品,正好与风云突变的市场错位。因此,不仅母公司司达难以强大并再造其他的子公司,就连北旅公司本身也很快陷入困境。到了90年代,旅行车的风水两次转向,第一次是一汽吉林汽车厂的低端小面包异军突起,第二次是沈阳金杯的丰田海狮旅行车以中高技术和低价竞争取胜,北旅都处于无还手之力的状态。王金权退休以后,我还见过他两次,谈起这段往事,他很赞同我的观点,治理整顿的紧缩是北旅失败之源,体制缺陷是北旅失败之本。为什么北京汽车工业的四家主机厂无一幸免,除了市场机会突变的不利影响,上海与北京的体制政策差异注定了北旅失败的必然命运。

至于企业互相持股的方案只能归于天方夜谭的构想。这一问题涉及到中国国有企业改革的模式选择,我们当时的设计根本没有被纳入改革的主流,只是作为私下的一种理论探索。因此,不管是共同投资,还是换股改制,在当时条件下都很难实现。到了1994年以后,在现代企业制度试点的过程中,国有企业向产权清晰、管理科学的方向推进已成公理。我们开始在许多企业的子公司层面探讨交叉持股,探讨大企业集团决策机制的调整。这些日后的改革,都有北旅当年设计思路的影子。未来中国的央企和省级国企改革会不会走向相互持股、建立大企业集团模式,依然是我们研究和尝试的方向。

北旅股份制改革的思考

在我国股份制试点的初期,咨询的规律大体沿着以下逻辑步步递进:

第一,相当数量的学者对股份制缺乏全面、深入的分析,在实践操作过程中,发现了很多常识性的偏离和偏差,故而需要将股份制的基本常识和理论传导给客户。因此,80年代中期我们为中国股份制企业提供的很多服务,在今天的人们看来,都属于常识的传播。在北旅的咨询过程中,它的基本问题是集体所有制的股权无人执掌,股权多元化以后出现大股东缺位,不分红,小股东作为一种模拟的持股者、事实的债权人进行福利性分红,这些都带有常识性的错误。

与北旅相似,1986年的丽源股份公司、重庆的中药材股份公司,我们也发现大量的常识性的关系倒置问题:明明是分散经营的企业,需要一个统一的母公司来协调控制,却偏偏由这些被协调、被控制的子公司,成立一个儿子投资的股份制企业,作为所有股东的老子行使控制权。这种不合理的、常识性的错误,造成整个运作充满难以解决的矛盾。所以,这一时期,我们在股份制的咨询服务中,明显带有知识启蒙色彩,是把各种基础知识、股份制的常识构造讲解给企业家,调整试点过程中的结构偏差,这是第一层面。

第二,随着常识问题的解决,我们的咨询很快涉及到股份制试点的目的矫正。北旅最初的试点初衷,是为了规避、降低奖金税,实际是一种职工福利式的刺激方法,也是一种特殊的避税方式。我们当时作为厉以宁思想的信仰者,认为这种试点的目标有明显偏差。因此,这一时期,我们经常从横向经济联合的角度,从企业重组的角度,研究在原有国有制和公有制的框架结构下,怎么样用股份制来替代承包制,来隔断政府对企业的行政干预,来形成企业互相持股的机制。这些新目标的提出,都是我们对最初股份制试点目标提出的矫正。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(7)

后来,我们所做的飞乐股份公司的融资和嘉陵股份公司的收购兼并,也同样是股份制试点的目标的逐步调整,这些调整都反映了我们对股份制试点认识的不断深化。

第三,伴随着新的目标的设定,开始股份制试点的产权结构创新、公司组织形式创新和企业运行模式的创新。在最初的股份制试点中,由于实践者与理论研究者都缺乏直接经验和能力,股份制仅仅是一种构想而不是方案。我们在北旅股份公司深化股份制试点,虽然已经开始提出很多方案,但却并不完整,很多方案还不切实际,自然难以真正实施。

综上所述,中国的股份制试点起步期的局限性是非常大的,作为中国企业改革的最初尝试,我们当时的咨询服务在今天的人们看来,带有很多难以理解的因素。

北旅股份制改革的失败,与股份制本身没有关系。要看到,企业是社

会的一个分子,时代、环境、人员构成以及企业文化对其生死存亡有着至关重要的影响。北旅失败的直接原因是宏观环境,但深层原因则是长期积习的企业文化、制度安排之弊。可以说,以北旅当时的状况,它是难以迈进现代企业的门槛的。中国真正意义上的现代企业的出现,需要一批新的人、新的组织、新的文化,以及由此而激变出的崭新血液。

6.

鸿雁断翅:

孙超为何不越雷池半步孙超现象

上个世纪80年代,孙超是个家喻户晓的人物,各大报纸争相报道他的事迹、他的公司以及令人不可思议的商业模式。作家陈祖芬的报告文学作品《孙超现象》,使“孙超现象”成为人们热议的话题。《深圳特区报》陆续刊载过《孙超公司不叫私有》、《孙超公司不叫私有吗?》、《孙超公司属于企业所有制》等文章,其他媒体也争相探讨孙超公司的产权归属现象。

孙超原来是安徽省安庆邮电局的一名24级小干部。1980年,为安排知青就业,局里开设了一家鸿雁商店,但连年亏损,更换两任经理都无济于事。1982年元月,孙超主动要求调到鸿雁商店工作。他当了经理后,一面开拓货源,一面整顿内部管理,当年就盈利20万元。

1983年5月,为解决知识青年就业问题,由安庆市劳动服务公司借款12万元,鸿雁公司以价值15万元的商品抵押,孙超开办了安庆市供销服务总公司,并在广州开设了贸易窗口。

当时,安徽省农作物连年丰收,农民出现“卖粮难”的问题,孙超得知这一情况后,趁华侨回乡过春节的机会,特地跑到广州去为农民卖粮找出路。经过多方联系,他终于和马来西亚的客商成交了一笔出口5000吨大豆的买卖。为了履行合约,他和公司的一批人员,四处奔跑,精心采购,提前7天把5000吨质量优良的大豆装运出港,深得客户赞扬,还额外获得了一笔酬金。

那时,国家对外贸实行垄断经营,孙超这家小小的民办企业,在省市各有关部门的特殊支持下,生意越做越大,经营品种除大豆、高粱外,扩展到黄玉米、白玉米、豆饼、芝麻、咸蕨菜以及干菜等品种,产地扩大到省外。

两年之后,安庆公司已经在国内联系了沿海五个外贸港口作为运输口岸,与16个省市的80多家粮油部门建立了供货关系,疏通了一条从信息、转运、代理,到商检、报关、结汇、用汇等多个环节的外贸渠道。经过几年经营,除还清了最初的借款,还积累起几百万的自有资金。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(8)

偶识孙超

我认识孙超十分偶然。1986年12月,我在二汽咨询后从十堰回京,在软卧车厢里巧遇孙超的秘书,一起谈起了孙超以及孙超公司面临的问题。

我们集中谈论的话题,是孙超公司的产权。因为,孙超公司与四通、联想一样,也是在创业之后很快把资金全部还上,但公司的产权归属不明。理论界讨论的孙超现象,集中于公司的属性是公有,还是私有,还是社会所有?

这时,孙超已经吸引了大量的优秀人才加入公司,不少北京高校、科研院所的知名教授及技术专家也担任了孙超公司顾问。但这种归属不清的产权关系,对新加入者十分不利,使内部的能人与强人十分关注产权问题。

我们一路相谈甚欢。分别时,孙超的秘书告诉我:马上安排我与孙超见面,让我大有受宠若惊之感。

很快,我就见到了孙超,他给我的第一印象,是典型的安徽商人的儒雅形象。我们今天经常谈论徽商特色与徽商文化,而孙超是第一个让我对此有直感的安徽企业家,温文尔雅,不事张扬,与人交往总是十分得体。或是出于徽商含蓄内敛的本性,或是出于某种客观顾虑,孙超本人在谈论起企业深层问题的时候,远未把秘书谈到的问题全部展开,而是很有分寸地探讨了一点集体产权究竟怎样改革,以及大公司到底应该怎么管理等一类的问题,从中能看出他待人接物的谨慎风格。

但是,孙超又是一个充满激情、富有战略思考和扩张冲动的人。孙超现象引来广泛关注之后,各种机会纷至沓来:人才、资金、技术、项目……我深切感受到他在大量的市场机会面前,迸发出的冲动和热情。但他对自己涉足的产业,已不再沉醉于历史的成功与掌声,而是以更宽广的视野和胸怀运筹着宏图大略。

孙超公司面临的问题

后来,我与孙超又见过三四次面,话题一直围绕三个问题,从中可以看到这个著名公司需要解决的深层次难题。

第一,孙超公司在非常迅速地扩张,管理亟待提升。到底怎样建立母子公司框架,企业集团怎样管理,我最初是以嘉陵模式和二汽模式为坐标的。可是,很快我就发现,作为一家民间外贸公司,孙超公司是轻型结构,管理成本极低,与二汽、嘉陵这些工业公司根本不在一个层面。无法套用正规管理模式,必须思考组织再造后的管理。

第二,孙超公司已经开始面向社会公开招聘,大量优秀人才纷至沓来。80年代,人们对单位的依赖性极强,单位对人的意义非常重要,“没有单位就像没有爹妈”。改革带动的下海创业潮,使许多能人涌入孙超公司,但如何培养这些人的忠诚度,帮助他们建立安全感与自豪感,激励这些人才的积极性,也是公司不可回避的问题。

第三,孙超公司最初借来的27万很快就偿还了,公司的产权到底归谁?到底能否改制?在母公司层面进行改制,还是子公司层面改制?是孙超当年困惑更大的问题。

欲行股份制而不敢的困惑

1988年我最后一次见到孙超,当时,在上海刚刚结束的股份制研讨会上,我们提出了企业规模化、要素流动化、管理社会化的股份制理论,很想在著名的孙超公司开花结果。于是,我极力向他传播股份制模式。

由于外贸是一种特许资格的经营,并不需要那么多固定资产与生产设备,所以我们主张孙超公司应当在北京设立集团公司,并用股份制建立产权明晰的母子公司体制。在产权归属问题上,我认为孙超公司不可能靠人际关系长期维系公司与政府、孙超与能人们之间的权责利关系。因此,产权制度改革和股份制的试点是当务之急。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(9)

在具体方案上,当年我们构想过三种股份制试点方式。

第一种,模仿北旅试点方案,将孙超变成“司达公司”,在第二代企业里进行股份制改造,由技术骨干、经营人才共建小股本的股份公司,在新的起点上进行“二次创业”。

第二种,孙超重新注册一个产权清晰的股份制集团公司,把企业原有的资产,按当时的净资产总额评估后转为借债,分期逐步偿还。

第三种,实行激励式股权改造,将企业一定比例的股权奖励给有贡献的骨干,吸引更多的人才进入公司。

但是,谈到最后,我发现孙超有三个顾虑:其一,孙超已经是一个社会名人,整个社会聚焦于他的公司体制,种种议论众说纷纭。如果进行大规模的改制,在意识形态领域就有可能引来多方反对声音,也会为公司带来政治风险与经营风险,这是孙超不愿意承受的。其二,徽商与政府之间历来关系密切,加之当时外贸资格是国有垄断,如果贸然将公司推到民营化轨道,将会影响公司与政府间的关系。其三,如何实施股份制,如何界定经营团队之间的产权比例,都既无先例也无政策。孙超权衡再三,还是认为难以实施。

1992年我从国外回来,一直打听孙超去向,但已经很难寻觅到其信息,他已经淡出了人们的视野。不知道孙超公司的消逝,是否受到了产权不清和人才流失的影响。

上个世纪90年代,孙超已经被人们遗忘,时至今日,只有在安徽省安庆市的历史记载中,人们还在把孙超作为这个城市改革开放中的标志人物来记录。

孙超改革探索的延伸

孙超公司是我第一次在咨询实践中着手尝试股份制与产权结构的改制安排问题,可以说是开了企业改制咨询的先河。1987年,孙超公司的起步探索,被我运用于联想公司。联想创业之初,与孙超一样也是借钱起家,靠创业者的努力积累了财富。用现在的说法,是一个介于红帽子企业与国有企业之间的特殊公司。联想公司开放吸纳人才之后,老人新人都希望解决产权归属问题。

联想公司的咨询主要是企业管理问题,但很快就涉及到经营者的产权要求。为此,我把对孙超公司的设想向当时联想的副总裁李勤汇报,结果,与孙超公司一样,受到了李勤的明确劝阻,他认为这种敏感问题不宜草率启动。从后来的改革轮回逆转看,李勤的判断还是十分正确的。如果当年激进改制,1989年之后的联想一定是被清算的对象。

在80年代,虽然各方股份制改制呼声很高,但联想没有动作;90年代初,中关村一条街上的企业一哄而起做产权变革,联想仍然保持沉默;而直到90年代中期,整个中国国退民进的大潮已日渐兴起,联想在国内的地位和柳传志在科学院体系中的地位已经十分牢固,这时,柳传志才起步推行改制。1993年在香港挂牌上市,1994年开始经营骨干35%分红权的试点。直到几年以后,整个集团才完成母体改制。

后来,我们为联想的国有持股母公司中科院控股公司做顾问,他们的总经理邓麦村在谈起联想当年的改制时,认为联想改制模式的设计是各方利益得到最大满足的精巧方案。这是柳传志长期思索和10年准备的结果,为中国国有企业改制做出了重要的示范。其具体方案是:

经营者35%,中科院35%,同时,创办了一个联想技术开发基金持股30%,用基金分红来扶植科学院计算所的科研开发。这个方案,不仅保留了国家的股权,而且确认了经营团队的权益,同时也承认了科学院计算所的历史贡献,并采用基金模式进行了创新。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(10)

对比与反思:适时而进者胜

如果说股份制在最初理论界,特别是在蒋一苇的理论研究中,主要在关注职工持股问题,那么,在孙超现象中,我开始把股份制问题聚焦到了经营者持股、集体企业的改制、国有企业的MBO等这类问题的初期探索。在当时,虽然很多现代名词并不盛行,但问题的本质已经进入我们的视野,福利性股份制开始向激励性股份制转化,我们对股份制试点意义的认识,对产权明晰重要作用的认识,都有了更深入的理解。

但是,从中国企业改革“大历史”的背景来看,孙超现象与联想改制,虽然对股份制试点具有开创性的意义,可在1987~1988年,这种尝试是很难推进的。因为,中关村一条街上的新兴企业,在承包制盛行的时代均属“怪胎”,不仅与政府之间存在十分含糊的奇怪关系,而且因为层层承包而滋生出精英团队严重的独立和分离意识。这些企业用股份制重分产权,既有意识形态的巨大阻力,又有内部关系发生紊乱的风险。

到了上个世纪的90年代中后期,国退民进的大潮改变了人们的所有概念,全球网络热推动的风险投资热,使人看懂了高科技公司推行股份制的重大意义——知识壁垒能够转化为智力资本,能创造世界的首富,但前提是以股份化的制度安排给知识拥有者巨大的产权利益,非此不足以胜出。

从孙超与联想的案例中,我们能看到80年代“政治型企业家”耐人

寻味的“与时俱进”。众所周知,柳传志曾有“绝不做改革牺牲者”的名言,也被诸多人所误解,但我深知,这句话他是对企业而言、绝非为自己而道。从中关村群雄并起且不被看好,到终成正果且执IT领袖企业之牛耳,企业家的作用正是其从小到大、由弱至强的关键变量。今日把玩上述柳氏名言,可发现这时的“政治型”企业家所关注的“政治”,比起苏乃熙时期已大不相同;他们更懂得政治风浪中的巧妙避险,而不仅仅是一往无前的勇闯大滩。所谓企业领袖,在中国复杂的转型时代有其特殊含义:他必须同时具有一种“智慧穿透力”,能在多方向利益场的拉扯抢夺中,看清浓雾弥漫的一个个分岔路口上,往往微弱的未来方向之光。

在中国的条件下,懂得“适时而进”同样重要。

7.

上海飞乐:

中国股市首次增发股票飞乐股份公司与秦其斌

上海飞乐股份有限公司成立于1987年9月,是新中国最早的上市公司之一。1986年9月,飞乐实现了柜台交易流通。当年11月,*把一张面值50元的上海飞乐股票作为礼物赠送给美国纽约证券交易所董事长。这在海内外引起巨大反响,为此,上海的老八股(最早的八家企业在上海的柜台开始交易)之中,飞乐公司成为象征性的标志公司。

1988年,在上海兴国宾馆的股份制研讨会上,我结识了上海飞乐的董事长秦其斌和企业发展部的朱主任。在交往过程中,我就飞乐的股份制试点等问题,与他们进行了深入沟通。秦其斌给我的印象是一个亲和力很强的人,同时又是一个勤于思考、十分低调的人,与当时多数企业家善长大理论、大思路形成了比较大的反差。与秦其斌交往是非常平和,也非常轻松的。他可以静静地讲飞乐的股份制试点,不动声色地炫耀*把飞乐股票送给美国交易所等很多重大历史事件。在他平和的叙述中,给人以重要的启迪和刺激。但另一方面,他又是一个思维细致的人,在他所关注的问题上很会深入探究,很有上海企业家的精细化风格。他对很多问题精细的探求,让我能够体会出他成功的原因。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(11)

我在会议期间和会议之后,去飞乐多次考察,与秦其斌建立了很好的友谊。因此很快他邀请我们做飞乐的顾问,全面介入飞乐的股份制试点改革。

股份制试点难题

1988年,中国股份制试点企业碰到的第一个难题,是股份制企业分红的成本增加。

企业承包制是国家和企业之间包死基数的放权让利,有些企业甚至连税收带利润上缴全部包死,由此建立起明显有利于企业的利益关系,使承包制企业得到了很大的政策优惠。这时的股份制试点企业,特别是柜台挂牌上市的股份公司,由于大量的股票持有者是企业职工与关系户,加之当时的资金短缺和银行利息很高(私下的拆借大体上是在15%~20%),上市公司们就取了一个私下拆借的低限——15%,每年按比例固定分红。于是,中国的股份制试点出现了一个奇特的“倒挂现象”:上市公司的股份就是一个年息15%的高息债券。这种定比分红使股份制企业既要承担企业所得税,又要承担额外的15%分红,率先试行股份制的企业发展后劲明显不如承包制企业,试点政策“逆向鼓励”。因此,怎样将定比分红体制转向融资体制,是试点上市公司迫切需要解决的问题。

第二个难题就是企业如果不分红,并继续增发股票来发挥股份制的融资和扩大规模的功能,就涉及到对股民购买力的判断。当时还没有上海交易所,像飞乐等一批企业的股票交易是在柜台进行的。在中国的资本市场上,有没有更大的融资空间,买卖股票的股民有多大的投资能力,需要进行全面的客观分析。

在此背景下,作为国内最早进行股份制研究的咨询公司,1988年底,我们参与了飞乐公司的股份制改革与管理模式设计。

我们的超前方案

1988年底到1989年初,我们在飞乐进行了全面的调研,最后在三个层面开始研究飞乐的配股方案。

第一,我们对飞乐现有的分红模式进行了全面的分析,认为这一做法不符合股份制试点的基本要求。特别是从企业规模化和要素流动化两个角度出发,我们全面否定了股份的债券化倾向。

第二,我们研究了上海柜台交易的资本市场格局,探讨继续增发配股到底有没有市场空间。从当时的股价结构和不同投资者的心态分析,我们认为,上海投资者的理财思维超前,只要我们设计的方案具有直接增值的吸引力,就一定能吸引到足够的资金。

在我们看来,伴随中国改革开放的深入,上海已经有了三支财富力量:第一支是原来的老资本家,落实政策返还的资金还难以进入产业;第二支是双轨价格中搞贸易形成的投机收益,这类资本的数量非常大;第三支是一部分个体经营者及职工的个人奖金收入。这三支财富力量在上海都有特定的理财冲动。因此,只要把飞乐股票的价格制定合理,就一定有人买。

第三,我们对飞乐公司的年终分红做了一次全新设计,把每年的分红变成二次融资的配股。即,在当年柜台交易过程中不再直接分红,而采取按票面价值的85%增发股票。由于飞乐公司经营效益较好,在柜台交易中每股价格已升至接近于60元钱,超过票面价值50元近20%,如果持有者在柜台股票市场上把新增的股票卖掉,不仅会变现15%分红,还会得到额外收益。

这个方案巧妙利用了飞乐股票票面价格增值的优势,充分考虑到老股东的利益,具有很强的市场吸引力。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(12)

中国股市的第一次配股

1989年3月,我们的方案在上海交易柜台正式实施。股民踊跃购买,所有人都没有放过这次增值机会,飞乐很快完成了这次募股。

完成这次配股后不久,就发生了“*风波”。“*”以后,我们的方案曾受到过质疑。因为报告起草人包括当时《世界经济导报》驻北京办事处主任张伟国等人。有人借机兴风作浪,说这是流失国有资产。但很快,这一改革就被正面定性。当时股票已经发完,最后仅仅在税收问题上做了局部调整。

飞乐的配股对后来中国企业的融资模式有很深影响。到了90年代初期,中国股市开始解冻,大量闲散资金流入股市。整个90年代,多数上市公司的再融资,都是采用配股形式。在我们配股仅仅三年后,人们对股份制的追捧已经聚焦到融资功能上来,所有企业都在研究怎样进行股市再融资。而当年小飞乐的配股则对全社会起到了启蒙作用和推动作用。

1993年,我从美国回来,在上海又见了几次秦其斌。这时中国股市奇热,大小飞乐在国内都光彩夺目。秦其斌已经在股市融资方面轻车熟路,拥有了大量资金。这时他的经营战略从原来的音响转向了无绳电话等领域,这是飞乐的鼎盛期。在90年代初期的融资潮中,飞乐进入了资金充裕、全面扩张的重要历史时期。

遗憾的是,每一代企业家都有其各自的限定。飞乐在90年代初中期的战略转型,很快碰到了金融紧缩的大形势,再加上上海的行政控制过重,这一代企业家真正发挥的空间不大。所以,飞乐虽然有了资金注入和股份制融资渠道,但上海的竞争性制造业企业成本偏高,历史优势品牌的自我感觉过于美好,在精细化管理和创新方面出现了很大差距。它们明显逊色于珠江三角洲地区企业和不断挖墙脚的江浙新兴民营企业。所以秦其斌这样的企业家,在当时上海的行政控制体制里,很难痛下决心甩开上海,到乡村建厂发展。飞乐后来的逐步衰落,应该说,还是那个时代的必然吧。

第一代上市公司的改革思索

上海飞乐董事长秦其斌是中国股份制试点的历史性人物,他对股份制的理解,对上市运作的思考都具有很超前的现代意识。在与他的合作中,我们受益匪浅。这对日后我们操作的企业上市融资打下了很好的基础。

飞乐的股份制试点把股份制推向了一个全新境界。如果说,在北旅的股份制里我们看到是中国股份制的福利式起点,在孙超与联想案例里我们在思考经营者的长期股权激励,那么到了飞乐,我们开始研究的是企业资金融通和规模扩张问题,即解决短缺时代的股市融资问题。因此,飞乐是中国股份制试点大大向前推进的重要标志,它使得我们在80年代末期就开始把股份制理论与资本市场相连接,而且是第一次开始研究资本市场的融资技术,并且实现了借资本市场之力筹措资金快速发展的目的。

时至今日,中国已经进入了市值时代,资本市场特别是产业基金有组织地支配股市,使企业上市的功能,从股市融资的初级水平,演化到对企业的重新估值定价,对全球资本的调度组织,对企业要素的整合重组,对人力资源的吸引优化等等。从这个角度讲,飞乐的配股融资,可能只是资本市场蹒跚学步的小孩,但其意义却可永载新中国资本市场发展的史册,因为有了这一小步,才有后来的每一大步。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(13)

飞乐的增发股票,带有很明显的探索性质,是摸着石头过河。但因为

我们的调查细致,判断准确,方案可行,终使飞乐成为当时的明星企业。可惜的是,飞乐并没能在这么好的基础上走得更远一些,它被更具活力的珠三角企业甩在了后面。真可谓“旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家。”

8.

嘉陵摩托:

条块分割,孙寿彭梦断张劲夫与蒋一苇的试点

嘉陵是中国近代最早的军工企业之一。因抗日战争爆发,1938年内迁重庆。改革开放以后,该公司是军工转民品的先行者,二十多年来,“嘉陵”摩托车累计产销量1300多万辆,是中国产销量最大的品牌,现已形成年产200万辆的能力。

1986年12月,中国体制改革研究所法律部主任尹兰天,委托我和厉以宁教授的研究生洪小源到重庆考察,了解重庆的改革试点企业情况。我们一到重庆,就听说著名经济学家蒋一苇也在重庆。于是,我们两人跑到宾馆,等了三个小时后见到蒋老,凭借我们“雄辩”的游说力,竟然打动了他,蒋老当即给我们分派了两个咨询项目,一个是嘉陵公司运用股份公司形式收购兼并重庆周边的一批企业,另一个是长城计算机集团要用股份合作的形式重组北京的电子企业群。这两个项目都是国务委员张劲夫亲自抓的股份制试点。

我们俩受宠若惊地接下了任务。

回到北京后,我们马上向尹兰天汇报成果,尹兰天马上决定与我同行,参加嘉陵试点方案的设计。洪小源则直接参与了长城计算机的重组方案研究。

嘉陵是隶属于五机部的中央军工企业,改革开放以后从军工产品转到摩托车生产,采用本田技术相继开发出五零摩托车、七零摩托车,并在市场上一炮打响。正当此时,嘉陵也碰到了短缺经济情况下国有企业常见的老问题——资金瓶颈。那时的银行还在计划体制下,银行贷款以计划经济方式分配额度,短缺性企业靠增量资本扩产的机会很小,短缺经济时期的能力扩张问题格外凸显。

为了解决产能瓶颈问题,嘉陵开始在重庆地区寻求专业化协作,与周边八家企业建立了十分密切的产品分配合作关系。张劲夫与蒋一苇的试点,是想用合资合股方式,对这些协作关系企业重组整合,建立一个股份制的嘉陵集团公司。

嘉陵的书记与郝厂长

嘉陵的项目有两个重要的人物,一个是嘉陵的书记孙寿彭,他是一个充满改革热情的政治家,在嘉陵享有很高的政治威望。另一个是刚刚提拔不久的总经理郝振堃,是一个务实的少壮派,当年给我的印象是外不动声色但内果决强势。两个人的关系有点像黄正夏与陈清泰,只是焦点问题不在放权与收权,而在于开放整合与自我扩张。

从我们设计改革方案时的状况分析,孙书记的权威仍在,有张劲夫与蒋一苇的全力支持,他完全处于主导者的地位,并没有把郝总放在突出位置。因此,我在嘉陵很长时间,几乎没有与郝总直接谈过话,自始至终在围绕孙书记谈天论地。

嘉陵是一家与本田公司技术合作的企业,与本田的渊源极深。有一次,我们参观产品展室时,看到许多本田公司赠送的样品,孙书记热议本田历史,他们希望嘉陵通过这场改革,迅速从摩托车走向汽车,成为“一汽”“二汽”之外的后起之秀。在他心目中,本田公司在日本汽车业恰恰就是意料之外的后来者,同样是靠摩托车的品牌和技术走入汽车业,在重重压力下异军突起。这似乎给了孙书记治下的嘉陵公司,一个很好的效法榜样。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(14)

同时,孙书记还是个中国体制改革的热衷者,从对承包制的负面评价,到条块分割体制的全面批判;从国有产权制度的改革,到企业股份制试点的方向,他的思想无不涉及。

另一方面,孙书记与苏乃熙也有共同之处,谈起改革的政治生态时也很是深刻,对张劲夫的试点和重庆改革试点城市的意义,都有很多充满激情的议论。

80年代的改革是出大人物的时代,如果不是中途夭折,不知会成就多少个参政议政的大企业家与大政治家。

嘉陵的问题

嘉陵在组织协作生产的过程中,始终备受协作定价问题的困扰,且常常会因此导致各方利益冲突加剧。最初,嘉陵与各协作单位是统一定价采购,但在采购过程中钢材出现涨价,零部件也需要随之涨价,因此每月都需要协调价格、讨价还价。为避免这种事后冲突,嘉陵又开始实行一套合作经营模式。具体的方法是,将所有的零部件企业核定成本总量,年终按照各单位比例分红。这种体制有点像法人合伙,虽然解决了价格协调问题,但分红周期太长,合作的稳定性难以解决,不利于企业长远高速发展。

为解决这种问题,国务委员张劲夫与中国社科院工业经济所所长蒋一苇来到嘉陵考察并为此成立项目小组,初步决定在嘉陵创建企业集团,运用股份制的模式实行横向经济联合,以加速存量资源重组。

但组建嘉陵股份集团公司有五个难题:

第一,嘉陵厂直属中央,而其他厂家分属重庆市和涪陵地区等不同地方政府,当时的国家税收制度也是条块分割,重组必将面对政府利益协调,其难度极大。

第二,用控股的方式组建股份公司怎样定价,每个厂家的资产如何评定,各方的股比怎样确定?

第三,组成股份公司后如何决策,如何管理,董事会怎样分配名额,董事会与总经理是什么关系?

第四,重组以后组织结构是否进行调整,重复生产的车间是否要合并调整,各分支机构之间采用什么组织形式?

第五,建立统一的股份公司之后,集团内的员工待遇是否统一,人财物的管理权怎样统一?

总之,这是一个运用股份制形式收购兼并的案例,既要解决股份制试点中碰到的股价、股比和治理结构问题,也要解决收购兼并和企业集团运营中必须解决的重组与整合问题。对于二十多年前的企业家和学者来说,这是一个十分复杂且深浅难测的未知“水域”。

股份公司:怎么建和怎么管

我和尹兰天一起参加嘉陵项目,蒋一苇派了社科院工经所的邱研究员领导我们。为了研究好这个项目,我们首先分析了通用汽车的企业集团组建模式。上世纪20年代左右,通用通过吸收式合并与换股式合并,将雪弗兰、别克、凯迪拉克等六个品牌和一大批零部件企业合并,组建成一家大型股份制企业集团公司。整合之后的通用,竞争力明显优于封闭运营的福特公司,导致福特从全球第一位置上节节败退,直至1927年停产。嘉陵当时的改革是以通用汽车当年的模式为参照基准,方案的主要要点如下。

第一,将周边的八家专业化协作厂与嘉陵吸收式合并,成立嘉陵集团股份有限公司,原来的所有者均转为该公司股东,形成一家专业生产摩托车的大公司。

第二,在各方股比上,要综合参考净资产与合作经营期的利润分成比,并以后者为主,确定各方资产总额和股份比例。当时,在这个问题上有过很多争论,由于主持项目的孙寿彭书记(嘉陵公司的党委书记)非常善于平衡各方关系,加上又有蒋老亲自督战协调,很快解决了各方的利益冲突。至于各级政府之间的税收分成比例,也是仿效产权方法,按原有基数进行了互相妥协的变通让步,形成了股东与政府间的双重平衡。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(15)

第三,嘉陵方案的最大难点是重组整合后的内部组织结构与管理方式。我们主张,在内部实施一套统一的大公司管理的体制:建立科学的治理结构,实行所有权与经营权分离的运营体制;按照专业化分工的原则调整和改造原有部门,推行事业部制的专业产品生产;规范企业用人机制,统一内部薪酬分配体系。方案的实质是通过股份制试点进行收购兼并,同时又在换股重组的基础上探索管理提升之道。

嘉陵改革的矛盾冲突与功败垂成

嘉陵改革方案很快得到机械部和重庆市政府批准,嘉陵集团有限股份公司于1987年正式成立,领导班子由当时的党委书记孙寿彭任董事长,厂长郝振堃任总经理。

嘉陵集团股份公司运营期间,积累了大量股份制企业与集团化公司的管理经验。这是我们第一次经历多元股权的公司董事会体制,也是我们第一次了解董事会与经营班子的关系结构。同时,嘉陵也让我们第一次看到了收购兼并后的重组整合冲突。如,重组中的文化整合、人事安排、福利待遇、管理方法等等,这些实践比“二汽集团”与联想公司都要复杂得多,也丰富得多。

但是,嘉陵的试点最终却意外夭折了。三个矛盾导致机械部发出明码电报终止了试点。事后,我碰到嘉陵公司内部的很多人,听到很多试点失败的原因分析。

股份制试点开始之后,先是重组各方的福利待遇出现冲突。原来的一批小厂待遇很低,一旦拉平收入,公司的利润大大降低,这样,股比分配的基础就发生了重大变化,新的不平衡由此而生。

同时,重组以后的内部资源调整和人事权力变化,都使原有的权责关系发生明显错位。嘉陵的经营团队认为重组是嘉陵合并协作企业,而各小企业又认为他们也是股东,各方都是平等主体,企业管理层的心态错位很大。

最后,条块分割的体制对试点产生了致命的瓦解作用。各方政府主体把原来的行政习惯带入了市场化的股权管理,随意用传统方法干预企业运营。特别是中央条条部门与地方块块部门一旦发出不同的政府声音,就会影响到企业内部的政治生态,引发主要领导之间的政治冲突。

基于上述矛盾,嘉陵股份公司的董事长与总经理的矛盾开始发酵。尽管张劲夫与蒋一苇多方协调,仍然难以解决如此多的细节冲突,最后,机械部以影响企业正常运营为名,终止了这场实验。

悲剧者与奠基人

孙书记是这场改革的悲剧式探索者。在当时,我们作为改革方案的制定者,感情上绝对是倾向于他的。用正常的思维方法推论,嘉陵改革如果没有夭折,公司上市应该排在最初上市者的前十名,并最先实现国际接轨。

但是,从另一层面看问题,郝总依靠机械部的支持,迅速终止了这场复杂的政治争执,以快刀斩乱麻的方式平息各种矛盾,按稳妥的方式快速发展摩托车产业,在自己专长的摩托车领域不断升级改造,不断提升扩产,避免了嘉陵继续陷进条块政府之间的冲突矛盾之中。如果没有他,在当时政企关系远未理顺的状态下,国企文化观念陈旧、政治和经济混淆不清、各种冲突难以解决,嘉陵不仅无法效仿本田,而且将会坐失摩托车的发展机会。从这个意义上讲,郝振堃是一个嘉陵的奠基人,在80年代末90年代初是一个成功的企业家。因此,这次改革三十年优秀企业家的评选,他也当之无愧地成为109位当选者之一。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第二章 股份制:艰难的探寻之路(16)

嘉陵的股份制带给我们的思考是多方面的。它不仅让我们了解了股份制在收购兼并中的重要作用和重组整合的技术方法,而且让我们开始深入思考公有制在转向市场经济时应有的实现形式,探索股份制在中国特定条件下更深层的产权制度问题。

嘉陵试点的失败,让我们一直对政府间的合资合股抱有恐惧之感。为此,我们在整个80年代乃至90年代的股份制改革中,始终主张用集团公司屏蔽政府,在第二代企业中推进企业与企业共同持股的股份制。从这一案例中,我们更坚定了国有企业的制度建设必须远离政府持股,向大公司互持股份的企业集团转型,建立适应市场经济的股份制企业集团。

计划经济时代的“条块分割”,总让人联想到“动物世界”的画面——

各路山大王用尿液或别的什么东西圈出自己的领地,不许其他觅食者进入自己的地盘。在这样的环境下,任何一个企业都不可能在竞争中长大。其实说穿了,其中的核心问题无非是利益问题,维护自己的领地就是维护自己的利益,甭管每个人手里的幌子多么亮堂。本案例中的张劲夫和蒋一苇都是当时中国具有影响力的人物,即使如此,他们也拿条块分割莫可奈何。在这样的体制下最有抱负的人往往最先殒身,孙寿彭书记就是如此。

小结:

股份制改革的五个关键阶段

上述四个案例,描述了80年代人们对股份制试点的认识过程。从1994年到2008年,股份制从试点走向了正堂,最终演变成现代企业的主流形态。用后来十五年的实践对比80年代的试点,我们会从五个阶段的五种特征,更客观地理解当年试点的艰辛。

第一阶段是法理定位阶段。1994年,陈清泰主持的现代企业制度试点,提出了推进产权清晰的公司制主张,从法理上确定了股份制的地位,也由此全面终止了企业承包制。承包制与股份制之争画上了句号。

第二阶段是融资运营阶段。1996年前后,金融紧缩导致企业资金严重短缺。为此,上市圈钱成为风潮,中国企业全面了解了资本市场的杠杆融资功能,投机与投资行为鱼龙混杂、泥沙俱下。

第三阶段是国退民进阶段。1998年以后,国企脱困的上市操作大多失败,国企改制与国退民进渐成风气。为此,上市公司的收购兼并骤然升温,我国企业从中掌握了很多上市公司重组整合的方式方法。

第四阶段是市值牵引阶段。进入世纪之交,全球的风险投资热潮和私募股权投资基金示范,为我国企业的市值增值大开了眼界,使企业家的金融意识大大提升。

第五阶段是智力资本阶段。美国次贷危机的爆发,使全球过剩资本的流动更加排斥风险型投机。未来三十年,股市资本会更加理性地寻找优秀的人力资本,并与管理型企业家、创新型企业家和金融型企业家合流,与一流的智力资本共同增值。用*主义的理论体系衡量,我们正在从资本雇佣劳动的时代,走入智力劳动雇佣过剩资本的时代,这可能是社会主义的最本质特征。

面对后来二十年的股份制实践和理论,80年代的股份制试点的确仅仅是一场入门前的摸索。但是,没有前人“摸着石头过河”,一定不会有后人的康庄大道可走。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第三章 权宜之计:横向经济联合(1)

横向经济联合,就是我们现在所说的产业整合与收购兼并。在我国,横向经济联合的时代从80年代的中后期开始。那时,承包制改革造就出的强势企业,在制度层面必然关心股份制试点,在发展层面则自然聚焦横向经济联合。但是,由于股份制涉及大量意识形态争论,多数企业家仅仅处于观望探讨之中,试点的扩大十分缓慢。因此,四种动力推动了优势大企业普遍关注横向经济联合,靠短缺时代的扩张解决承包制带来的各种弊病与难题。

第一种动力是经济技术动力。承包制将原来专业化协作工厂放权让利,并导致彼此分割,使得短缺性优势企业的配套协作出现重重障碍,为此,企业间从松散联合向紧密联合发展的动力日益增强。

第二种动力是产权改革动力。承包制因放权让利而改变了经营者的心态,使大批厂长经理滋生强烈的内部人控制倾向。为此,通过横向经济联合打破承包制的封闭性文化,建立大公司的产权控制权威,就是优势大企业的重要任务。

第三种动力是集团管理动力。承包制分化了中国企业,很多弱势企业纷纷要求投靠大公司。但是,收购兼并之后怎样进行集团化管理,怎样解决以包代管造成的管理混乱,也成为横向经济联合的焦点任务之一。

第四种动力是打破条块分割动力。横向经济联合的最大障碍是地方保护与地方分割,条块分割的局部利益反对大公司跨地区、跨行业收购兼并。为此,优势企业希望通过横向经济联合推进政府体制改革。

总之,用股份制替代承包制的改革受到意识形态阻碍后,横向经济联合成为过渡性的企业改革新热点,在承包制与股份制之间的断裂带上,推动着我国的企业改革与企业发展。正是在这种环境下,我们与《世界经济导报》共同创办的体制改革咨询与研究中心,在1987年、1988年、1989和1990年连续四年举办了企业集团年会。年会聚合了一批大企业集团的企业家、公司高管和战略研究人员进行定期交流,形成了一个类似于俱乐部的常设组织。这也是和君创业尝试的一种集培训、论坛、研究与咨询为一体的特殊服务模式。

所谓企业集团研究,就是横向经济联合从松散式推向紧密式的扩张战略、组织形态、管理方式和政府政策研究。我们四次企业集团年会的不同要点,构成了横向经济联合时期企业改革的重要线索。

1987年,第一次企业集团年会在烟台召开,由张裕葡萄酒厂做东。那时候,我们在横向经济联合方面的咨询经验很少,只初步积累了嘉陵、二汽等几个案例。因此,会议的基本内容是从理论研究的角度,探讨厉以宁的资源配置理论,侧重于从技术经济角度,研究中国资源分割问题的解决之道,以及中国大企业的扩张之道。当时,我们对横向经济联合的理解还停留在技术经济的角度,关注资源的合理配置,试图促进短缺性企业的重组整合,最终造就松下、日立这样的大型跨国公司。

1988年的第二次企业集团年会,我们特别关注企业集团的内部管理问题。因为,这时的弱势企业纷纷投靠大集团,优势企业最关心的是“二汽集团”当初关注的功能分层和规范管理问题。所不同的是,“二汽集团”侧重于总厂与分厂的放权收权,而横向经济联合则注重解决本厂与外厂的重组管理关系。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第三章 权宜之计:横向经济联合(2)

1989年,第三次企业集团的年会在北京召开,在此之前,我们刚刚与上海企业联合会在苏州东山联合举办了上海企业集团研讨会。基于上海经验,我们开始研究承包制与股份制的接口,在我国改革无法全面推进民营化和股份制的情况下,探讨一种国有体制下的企业集团管理模式。这时,我们企业集团研究的基本坐标,是学习日本经验,创办互相持股的大企业集团。即,在政企关系上突出企业家群体的决策地位,在企业集团内部强化集团公司的产权控制力。因此,第三次企业集团年会的核心议题,已经从原来技术经济结构与集团管理体制问题,转向了产权制度改革的深入研究。

随着1990年中国开始治理整顿,中国的大企业集团碰到了很严重的问题,就是市场条块分割障碍。各地方政府画地为牢,搞地方保护,保护自己地域的企业,阻止优势企业集团跨地区经营。因此,1990年召开的第四次企业集团年会,我们的重要议题是在经济收缩的环境下,怎样打破政府的条块分割,怎样形成企业集团的扩张能力。于是,横向经济联合的研究被我们演变为政府体制改革问题。

总之,我们在企业集团年会上的四个年度主题,恰好反映了中国企业集团发展过程中的四种动力。

和君创业是最早介入中国收购兼并的咨询公司。在这些收购兼并活动中,我们从行政化的企业兼并入手,即从行政化到半行政化,再到半市场化,最后进入全市场化的收购兼并,四种形式与四种动力密切相关。为此,我们选择了四个案例,它们正好反映了横向经济联合层层递进的推进过程。

第一个案例是丽源的行政性公司改造。丽源是一家原有的行政公司,它进行改造的目的是对下属的同类企业进行重组整合,以实现市场能力的协同发展,避免盲目竞争。丽源改革的关键点,是行政权力怎样转化成一种市场能力与产权权利。

第二个案例是长城计算机集团的资源重组。长城是电子部计算机局转型而来的大公司,它从电子部与北京市的“部市对话”入手,进行企业跨地域、跨行业、跨所有制的重组整合,开展了一场行政捏合与市场重组博弈的收购兼并,最终用半行政化的方法重组了北京市的部分协作企业。

第三个案例是北内与北齿的重组整合对比。这一时期的重组整合已经是一种半市场化的收购兼并,两家企业的兼并方式不同,收购兼并后的整合方法与效果也不相同。

最后一个案例是中化集团。中化是国务院的国际化经营试点,要运用国家赋予的特殊权力在全球范围内开展收购兼并。因此,我们在研究它的战略扩张问题时,更多地运用市场化的方法。

这四个案例,集中反映了我国企业横向经济联合的阶段性演进过程:从行政化到半行政化,从半市场化到全市场化的重组整合,展现了那一时代人思想认识的演进过程和重组经验的积累过程。

9.

丽源之殇:

条块分割勒住了重组的咽喉改革时代的市委领导王光与转型时期的企业家包解军

北京丽源公司的前身为1965年组建的北京日用化学总厂,它是当时北京市一轻局下属的行政性公司,1985年更名为北京丽源日用化*合公司。80年代末期的丽源日化,下辖日化一厂、二厂、三厂等一批优质国有日化企业,拥有洗衣粉、肥皂等产品的巨大产能,它们各自开发的紫罗兰、奥奇、华姿等化妆品也享誉全国。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第三章 权宜之计:横向经济联合(3)

1987年年初,又是北京市委研究室的屠光绍找我,说市委常委(后任市委副书记)王光同志想就丽源日化公司的改革做一些探讨。随后,我与屠光绍一起去见了王光。王光是一位待人非常亲和的长者,也是一位睿智的学者,很有理论思维素质。当时,王光同志关心两个问题,一个是丽源的行政性公司改造,能否最大限度地发挥北京日化企业的优势,促使其发展为全国性的大型企业集团;另一个是行政性公司怎样转换成股份制企业,运用股份制试点来推动中国企业集团发展。一次深谈之后,王光同志委托我们研究丽源的改革方案。

随后,我见到了丽源日化的总经理包解军。这是一位非常干练的女企业家,快人快语。在当时的企业家群体中,她不属于那种理论型和思想型的,而是一个实干家。她有强烈的改革冲动和改革意识,关心怎样解决自身公司发展中的经营效果问题,立志要把丽源日化变成中国的宝洁公司。在包解军看来,企业承包制使总厂(联合公司)和各分厂(下属工厂)之间的关系变成了长子与兄弟的关系,集团内的盲目竞争正在破坏原有的生产力。因此,丽源公司正在进行的股份制试点,是想通过股份制公司的建立,打破承包制产生的分散分割的混乱局面,建立各大品牌协同一致的企业集团。

但这时的股份制试点,是一种总厂与各分厂之间关系颠倒的错位组合。即,各下属工厂共同出资,建立了一个股份制的企业集团母体。该公司在法律上是大家的“儿子”公司,股东就是各分厂。但事实上,丽源股份公司的功能却是集团母公司,负责协调所有股东间的关系。这种组织框架的矛盾非常明显,应该被控制的子公司反过来控股其母公司,形成了“颠倒持股悖论”。这是一个企业改革中的常识规则,一经我们提出,包解军与王光同志都非常赞同,马上着手进行了体制调整,理顺了内部关系。

丽源的改革卡在哪了

丽源的改革从表面形式上看是一个股份制试点,但本质问题却是一场行政性公司的改造,其基本难题有三。

第一,在产权关系上,儿子公司投资组建老子公司是一种颠倒的产权关系,必然带来难以理顺的管理关系,整个集团的战略决策不可能建立在整体利益之上,也不可能正确地执行统一的改革方案。

但是,一旦解决了总厂与各分厂之间的错位组合,一旦改变了“颠倒持股悖论”,丽源公司就回到了国有全资公司的形态,各分厂也随之变回到全资子公司的地位。为此,我们讨论的第一个问题,是能不能推进经营者持股的股份制,即,将各分厂经营者的长远利益与母公司挂钩,在全新的层面推动股份制试点。可是,80年代的改革,意识形态的障碍是虎,职工的主人翁攀比思维是狼,经营者持股的改革根本拿不到桌面。于是,丽源的改革也就只能从原来的股份制试点转入到横向经济联合的产业整合,在行政性公司改造的领域展开。

第二,在管理文化上,老子公司的行政化传统思维与儿子公司的工厂化传统习惯同时并存,是市场化组建企业集团的两级障碍。丽源公司必须完成行政性公司的转型再造,才能靠市场化的能力去改造儿子公司分散化的行为习惯。

这时,“二汽集团”的三大中心体制,成为我们的改革坐标。在丽源,投资中心的上移极其困难,企业分散决策的文化根深蒂固;利润中心的协调更为困难,企业各自为政的文化难以动摇;成本中心的管理无从谈起,企业承包经营的文化很难撼动。

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第三,在运营难点上,丽源公司在销售渠道与销售能力方面存在两大矛盾:一是内外矛盾。行政垄断的商业——北京百货公司好卖的品种抢货,不好卖的品种拒卖,工商间的矛盾十分尖锐。二是上下矛盾,整个集团内部,各个工厂分散销售导致严重内耗,多主体建立重复性销售渠道,加大销售成本。但统一公司营销又出现产能与销售脱节的上下冲突。

丽源公司的改革方案

丽源改革的本质并不是股份制试点,而是行政性公司改造和分散资源的重组整合。为此,改革方案聚焦于以下三个问题。

第一,丽源公司的战略定位。

丽源日化作为一家多个化妆品品牌并存的公司,传统产品与新型产品的市场反响存在巨大差距:各日化工厂传统产品的生产与销售都在萎缩,而新兴化工特别是化妆品体系,各分厂都形成了自己的拳头产品和著名品牌,如紫罗兰、奥琪等等。因此,丽源的重组价值在于:一方面,组织各厂与垄断性的国有商业谈判,建立良性的工商业关系;另一方面,协同市场与划分市场,实现过剩日化产品的集约生产;再一方面,统一运作多元品牌,解决各厂混乱竞争的矛盾。

丽源在战略、资源、品牌、管理上,与美国的宝洁公司有着非常相近的结构,但局限于当时的信息能力,我们只能借鉴宝洁多品牌多产品协同运营的观念进行探讨,而对宝洁的深入了解已是在十年后的1996年了。

第二,丽源公司管控体系。

丽源日化母子公司的产权结构与法律关系调整后,集团公司成为母公司,所有的日用化工厂都变成了子公司。为了避免各个工厂的利益纷争,丽源公司改变了母子公司间的放权和分权关系,从投资决策中心、利润经营中心和成本控制中心的分层入手,重新划分了总部与各分厂之间的权责利关系。

从丽源公司改革的本质内容看,我们首开了研究中国行政性公司的全面改造方面的先河,并提出了许多在当时非常超前的建议。

第三,丽源公司的营销系统。

丽源改革的最大争论点,是企业的营销功能怎样整合?母公司除了管好*,管好财务控制以外,是不是要管好营销?营销要不要统一?

我们主张丽源日化的营销功能应该双轨并存,并且以总部的统一营销为主导,每个工厂对其过剩产品保留一定的自主销售权,而对各种短缺型的产品,则由集团统一运作,实行分区域营销,推行公司整体的品牌战略。

总之,丽源公司是一家同类产品重复和多品牌工厂并存的复杂体系。在短缺经济的80年代,我们第一次碰到了产品市场化、竞争激烈化的国有企业咨询业务,也是第一次在横向经济联合案例中碰到多品牌协同经营的市场化难题。

但是,丽源的改革生不逢时。这场重组整合的最关键时期,市场环境发生了重大变化,治理整顿不仅压缩了基建投资,也直接影响了高端消费,使丽源面临改革成本增加与市场压力加大的双重压迫。于是,如果不改革也会发生的“等死”过程,变成了一场因积极改革而全面暴露矛盾的“找死之战”。

丽源改革为何失败

丽源的横向经济联合,有着明显的经济合理性。因为,多品牌的协调运作是美国宝洁公司的传世之宝,在全世界畅通无阻。丽源仿效宝洁的动力十分强劲。但是,在另外三个动力源上,丽源却产生了很多失误。

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在打破条块分割的动力上,丽源根本无力解决商业渠道领域的行政垄断,并在与北京百货公司的条条冲突中,工商矛盾逼迫其独立走向全国。而外地商业的地方保护更为严重,各地政府阻挡外地产品的进入。在这种条块壁垒面前,丽源无奈地处于弱势境地。也就是说,紫罗兰、奥琪等化妆品牌只有很短的市场过热期,一旦供大于求,马上就面临商业部门条条块块的分割打压。80年代的中国,这种完全市场化的消费品常常没有市场化的商业流通渠道可以依赖,这是丽源衰退的首要原因。

在产权文化的动力上,丽源与大宝虽然同属国有,但后者却不存在产权文化的颠倒与冲突,并凭借企业家个人的魅力与能力,得以在市场竞争中一直立于不败之地。丽源公司的行政文化传统与下属工厂的封闭文化传统,代表了两个不同的历史时代——计划经济期与承包制改革期,两者都与市场经济的发展格格不入。丽源的文化冲突,也与二汽当年的文化冲突不同;在二汽,由于大批的分厂厂长已经转化成企业家,具有强烈的市场意识,形成了明显的市场文化;陈清泰上任以后,任用了大批清华毕业的技术人才与管理人才,他们推崇技术文化与大公司文化,希望用国际化的水准推进大公司管理体系的建设。这两种文化有着强烈的互补基因。丽源则不相同,短缺经济中成长起来的工厂还没有完全适应市场经济,还有着很明显的国营工厂的特点,而行政性公司又保留有很强的行政色彩,两种文化与市场经济的隔膜明显。因此,文化冲突成为丽源最终衰退的深层次原因。

在集团公司管控动力上,丽源公司的改革差距就更大了。90年代初,我曾认真研究过宝洁进入中国的模式与方法,的确完美无缺。例如,销售网络怎样布局,品牌经理怎样运作、科研开发怎样投资、生产物流怎样协同、市场竞争怎样取胜、销售人员怎样优化、激励机制怎样设计、人才淘汰怎样实施,等等。但在80年代的中后期,我们只知宝洁其表,对其多品牌运作的功能体系了解甚少。因此,丽源公司的管理改革停留在很浅的层面,在强力切入市场的操作力方面远逊于南方企业。

80年代末期和90年初的横向经济联合中,大多数行政性公司也像丽源一样,做过转型改造的努力,但大都以失败告终。我们在丽源之后也曾为一大批企业提供过此类服务,例如哈药集团等等。丽源公司的经验对我们始终有着前车之鉴的作用。

丽源之败与治理整顿形成的大环境当然有一定关系,但这并不是最致

命的,真正让丽源命断黄泉的是当时的中国企业并不是真正意义上的企业,而是政府领导下的一个工厂。在这种体制下,任何一个员工都被灌输了大量的“主人翁”意识,制度上没说法,又没有谁能拿出一个可行的文化整合方案,所谓横向联合就会流为浮在一潭深不可测的水面上的泡沫。那时,中国企业的“炼狱”阶段刚刚开始,位处政治中心北京的丽源难有作为。

10.

长城计算机:

十字路口的国企重组著名的长城计算机

中国长城计算机集团公司(简称长城集团),由电子部的计算机局转化而来,成立于1986年。80年代初的0520长城计算机,是计算机局研究开发,由政府给予倾斜扶植,并在中国一炮打响的唯一PC厂商,市场供不应求。计算机局转化成长城计算机集团之后,由王震将军的儿子王之出任第一任总裁,更使该公司的品牌影响与政治地位均如日中天。

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当时,中关村的高新技术企业,大体分三种类型:一部分是戴红帽子的国有企业或集体企业,以四通为代表。四通起步初期是从四季青公社借的钱,虽然发展起来以后还掉了,但性质始终还是集体所有制,只是红帽子到底摘给谁,存在很大争议。第二类就是像联想这些公司,它们实际上是依附在国有体系上,由原来的国有科技人才创业而来,是一种半红帽子性质的企业。长城计算机集团是第三类,属于原来的政府机构和其下属部门重组整合而来,从资源到资金到资产,都是政府直接投资。

由于长城计算机公司从诞生之初就带有行政性公司所拥有的巨大资源,这使其很快在中国的计算机市场和中关村的高科技企业中鹤立鸡群,其产业领导地位得天独厚,是四通、联想这一批半民营,半国有的高技术企业根本无法企及的。同时,这家企业又是中国最早把计算机硬件、软件等各方面的开发融为一体的公司,不仅拥有自己本部强大的销售和生产0520PC机的能力,而且还建立了软件开发部门,因其在中关村的一栋小白楼里办公,被人们称之为“小白楼软件”,在软件行业里面也是地位卓然。

为什么会有“部市对话”

与嘉陵等其他国有企业不同,长城计算机公司没大工厂的基础,依靠北京市所属的电子企业为其加工制造,所以它带有OEM和虚拟运营的性质。当时,北京的电子产业,是电子部在北京酒仙桥建成的一座电子园区。这一带聚集着738、798等一大批国有电子企业。改革开放之后,电子部将所有电子企业全部下放地方,把酒仙桥的电子企业群甩给了北京市。

这一时期,中国的电子产业确实面临着一个很大的市场转型,原来计划经济投资的企业,没有赶上短缺期,就要开始自谋生路,下放的一大批工厂都面临生存的危机。长虹也是当时下放企业中的一支,也曾经有过非常困难的时期,最后转型电视机产业才走上了生路。而北京的电子产业,大多数没有找到自己的生存空间,相当一部分企业陷入探寻出路的艰苦挣扎之中,北京市也很难解决这些企业的困难。

这时,长城计算机公司提出自己的发展战略,要把OEM的虚拟经济运营模式向实体经济转化,与北京的一批电子企业横向经济联合,重组整合,建立产供销一体化的大型企业集团。当时的电子工业部部长是李铁映,他对这个构想全力支持。

此时的北京市市长是陈希同,他是一个思想开明又对工业十分陌生的领导,始终把酒仙桥一带的企业当做包袱看待,并希望促成这次横向联合。于是,北京市开始与电子部进行“部市对话”,前后搞了六次之多。

在此背景下,国务委员张劲夫和社科院工业经济所的所长蒋一苇,就委托我们参与嘉陵公司与长城计算机集团两个项目。嘉陵由我与尹兰天一起参加,长城计算机公司则由洪小源参加,我们也介入了研究与讨论。

联合的难点

长城计算机集团与整个北京市电子企业的重组,主要有两方面难题。

第一个问题就是重组的范围。北京市把重组作为一次甩掉包袱的机会,提出要用行政化的办法,将电子企业全部打捆,建立一个大型集团,由长城公司来统一控股、统一管理。而长城计算机只对局部有效企业,特别是计算机三厂等几个主要加工厂有强烈兴趣,希望收购、重组这几个好厂,其他的则不欲染指。所以在重组范围上,行政目的和市场目的存在着明显的偏离。

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第二个问题是组织形式的问题。这次重组,我们碰到了与嘉陵一样的矛盾。到底是用双方共持股份的方式来组建大型股份有限公司,还是由长城计算机集团从北京市收购兼并局部企业,纳入长城计算机集团的统一管理,最后变成产权重组的形式,各方的意见并不统一。

那么这两个争论,实际上反映出这个时代的特征。也就是说,在内容上,长城计算机集团是站在规避风险的角度,要求只对有效的资产进行重组,而绝不能打捆合并;在产权结构上,长城计算机一方希望借助行政权力,进行行政化划拨,不愿意按完全市场的形式进行“部、市”之间的合股运营。在长城计算机眼里,打捆合并会影响运营效率,双方合股会影响决策效率,特别是在王之这样的强势老板领导之下,长城计算机公司自然希望不受干扰地进行市场化的运作,所以双方之间差异较大。

不同的改革方案

当时的可选方案有三种模式:第一种是全面重组模式,即部、市的所有企业融为一体,重组进一个大的集团公司。长城计算机可以是这个体系里的一个直属事业部,也可以把整个大集团装入长城计算机公司,计算机系统分拆为事业部独立经营。

第二种是由长城计算机与局部企业重组,把剩下的其他企业,以松散性方式并入这个集团,最终形成一个类似于托管的模式。

第三种是只做局部性合作,把有效的一部分资产并入长城计算机公司,按市场化规律进行运作。

对比三个方案,有一个事实不可忽视,电子工业部当年把这一大批电子企业甩给地方,是因为电子工业已经很难形成全国一盘棋,必须靠这些电子企业自谋生路。如果将电子部都难以承担的责任,让一个市场化的长城计算机公司来承担确实勉为其难。从这个角度讲,当时我们对全面大重组持比较慎重的态度,并对由长城计算机集团托管所有难以生存的企业,也抱有不同程度的疑虑。

我们的意见倾向于长城计算机应该市场化独立运营,重组一批比较好的公司,继续走市场之路。

在重组内容上,我们主张对有效的资产进行局部重组整合,有针对性地填补长城计算机公司的能力空白。所以当时作出的方案,是倾向于由长城计算机出面,兼并重组部分北京市的企业和公司,组建实体化的长城计算机集团。

如果拿这个方案跟丽源的方案相比,丽源实质上是一个国有行政性公司内部重组和整合,是用行政办法重组原有国有工厂建立企业集团,改革带有明显的行政性公司改造的性质。那么到了长城计算机集团,就是一个市场化运作的主体靠行政方法重组整合有市场价值的外部企业。因此,这个方案是一个半市场化的重组整合方案。

长城计算机集团在自己的鼎盛期,最终与少部分有效企业横向联合,从松散走向了半紧密,保证了长城计算机集团的实体化运营,实现当时短缺经济下的重组和扩张。反思这一案例,横向经济联合在四大动力上各有得失。

在经济技术的动力上,企业的联合动力与北京市的动力完全不同。当年,如果企业按政府的要求去做,长城就变成了北京电子办公室或电子控股公司,其结果可能是死得更快。

在分割体制的动力上,长城想打破地方的分割体制,对有效企业进行紧密联合。从后来的效果看,只能说达到了局部目标。

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在产权制度的动力上和集团管理的制度上,长城计算机坚持了市场化的主张,维系了本集团内部的产权权威与集团化组织管控体系,从而避免了出现嘉陵那样的冲突与矛盾。

长城计算机的经验与行政合并的遗风

从后来北京市与电子部两大系统的企业归宿看,两大企业群都被组合进了行政化运作的大集团里面。北京市这批企业被组织进了北京电子控股公司。其中,很多企业难逃倒闭的厄运,例如曾经很火暴的牡丹电视机、昆仑电视机等等,它们都是因为行改合并而最终衰退。另外也有一批企业转型求得了生存,像798,它们将厂房转成一个绘画和艺术品的交易市场,最后退出了电子工业产业。近年来,也出现过京东方这样的公司,靠自己的战略思维收购兼并,在显示屏等领域迅速做大。由于这个体系与电子控股这样一个管理系统混在一起,时时处处会受到行政的掣肘,也很难有所作为。

长城计算机集团在当时条件下,避免了行政办法重组无效企业,到后来它被重组进更大范围的电子部系统的大型行政性控股公CEC。在这样一个大集团里面,作为多支产业的其中之一,又经历了与大的行政公司转换过程中的磨合,它在产业中的地位逐渐趋弱。

总体来说,当年围绕长城计算机重组的争论,在后来90年代的北京电子行业重组,和世纪之交的国资委下属的央企内部重组中,仍旧是一个很重要的争论焦点。应该说,早在1987年,我们就在反对的行政化重组的遗风还在,市场化和半市场化的重组仍有许多障碍。最近两年国有企业高歌猛进,又开始了在全方位的行政归并,面对的最重大难题还是我们当年碰到的同样问题。从这一意义上讲,以长城计算机公司的经验作为思维坐标,这个方案留给我们的启示至今有益。

煊赫一时的“长城计算机集团”早已湮没无闻了。现在的电脑发烧友

们大多是在“长城”最红火的年份出生的,真可谓“天若有情天亦老”。人们必须看到的一点是,尽管“长城”的名字很有气魄,尽管这家公司也曾经煊赫,但它先天性地就是一家强人企业家运作的公有企业,它一时的“大”也无非是在一个特定时代、特定制度环境下以及特定老板操控下的半市场化扩张,它能抵挡一时的行政压力,却难逃一世的行政干预。

11.

北齿和北内:

文化冲突的解决之道刘晓光与国有企业的收购兼并

北内和北齿是北京汽车工业下属的两家很重要的汽车零部件企业,为全国的轻型汽车配套关键的零部件,在全国范围内享有盛誉。

北京内燃机总厂当时的领导人是一个很著名的企业家叫刘克信,后升任北京市经委副主任。在他的领导下,北内曾经因为推行“全面质量管理法”,在80年代中期声誉鹊起,成为全国学习的典范。在当时的短缺经济条件下,北内掌控质量,掌控企业管理的每个环节,包括生产过程、销售过程、服务过程,使产品能够更好地为客户服务,避免粗制滥造。这种理念与方法,曾经给中国的企业开启了科学的精细化管理的先河。

北京齿轮厂是齿轮变速箱产业中的龙头企业,厂长也是个很著名的企业家,叫秦元文,对北京市的汽车工业乃至整个汽车产业的影响力都很大。

我与这两家企业的关系,应追溯到北京汽车工业改革的调研。当时,刘晓光是市计委挂职下放的干部,在北齿担任副厂长,我们在那里开始合作收购兼并,并为此交流探讨了二十年之久。刘晓光后来担任市计委第一副主任,制定了北京市发展全新产业群的战略规划。后出任首创公司董事长,与和君创业公司合作颇多。

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记得我和刘晓光第一次在北齿见面,就围绕北齿的收购兼并展开了深入探讨。后来,我们帮助首创做了很多并购业务,在与他的合作中,我受益良多。这是一个很有电视剧《亮剑》中李云龙气质的企业家,思想无约无束,行为特立独行,语言风格也带一些让人惊异的匪气。但是,深入交往后,方知他的理论素质,政策水平、人格魅力、战略意识、驾驭能力等,皆有超人一筹之处。有一次,我为首创在并购扩张中的执行力问题与他发生了一些争执,他竟然把我请到了首创的高层班子会上主讲,尽兴批评首创的三极割裂文化:刘晓光的个人战略文化,总部机关的官僚行政文化,下属部门的封闭市场文化。在我看来,首创的成功与失败全源于这三种文化。刘晓光是一个天才的投行家,对收购兼并极有激情,如果没有各种政治障碍,徐工集团、华源集团和万科公司都有可能落入首创手中。当年我们与他制定过很完整的重组整合这三家公司的方案。但是,历史和环境没有给他这份机会。刘晓光人品极正,这也是他15年中先后经历王宝森事件和刘志华事件而能洁身自保的根本原因。

1987年,北内与北齿这两个公司,都面临短缺的发展瓶颈,都是在产品供不应求的情况下,需要进行并购扩张来解决产能不足问题。为此,我们在北京汽车工业改革方案搁浅以后,开始参与这两家企业的收购兼并。在此期间,北齿与刘晓光,因为第一个吃螃蟹——有偿兼并了一家国有企业而被记入改革历史。

国企并购难题

北内北齿的收购兼并,有三个重要的分歧点。

第一,国有企业之间是无偿划拨还是有偿买卖,是完全买断还是合资合营,外人看来差异不大,但在中国的收购兼并的实际运作中却有天壤之别。因为,长期的政府行政干预、员工的主人翁福利心态和厂长经理的放权争利习惯,相互作用并相互影响,使当年的收购兼并困难重重。

第二,企业收购兼并后是原有组织照搬还是组织重组再造,是开放用人还是封闭用人,在中国收购兼并中也是泾渭分明。因为,长期人员固化难以流动,与长期吃大锅饭难以奖惩,是国有企业内部关系和管理生态超稳定不变的根源。因此,原有组织照搬很难改变固有的封闭文化。

第三,员工教育培训是局限于经营管理技术还是注重于文化传统的融合,在中国的收购兼并中常常关系生死。因为中国的权力文化与西方的责任文化区别很大。西方的责任文化与人际关系无关,个人责任尺度明确,权利利益来自于责任效果的平等竞争。所以,收购兼并后的整合更重视不同管理方式的接口。但是,中国的文化传统不同,原有人群形成的权利结构会衍生为道德关系,脱离原来的关系群体,依附收购方的新权力,会被原有人群视为势利小人。

北内与北齿的路径区别

80年代中后期,北内、北齿都制定了自己横向经济联合的发展战略,都开始进入跳跃式发展的快车道。当时,摆在这两个企业面前的最重要选择是,是用行政办法进行产权划拨,还是用市场经济的办法进行权益购买。这是它们必须做出的前提性选择。

北内选择了一条行政划拨的道路,与北京汽车修理公司进行了行政化的沟通谈判,最后把汽车维修的一个工厂收入囊中,建立了一个发动机分厂,把重要的柴油机产品纳入这家企业去生产。北齿的战略选择截然不同,它们认为与行政性公司合作合资,并通过行政方法无偿划拨,不利于未来的控制和管理,也会留下很多行政干预的后遗症。因此,北齿当时的厂长秦元文和正在北齿挂职下放的副厂长刘晓光,在收购兼并重组的问题上,坚持了国有资产有偿买卖的基本方针,花了五百万购买了一家处于亏损状态的国有企业,首开了国有资产有偿转让的先河。

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由于两家企业的方式不同,就导致它们收购兼并的指导思想,和收购兼并的后整合思路也完全不同。

收购兼并的后整合实践

我们在80年代的中后期,一直在为北内和北齿做咨询顾问。比较两家企业的重组方案,北齿的方案较为成功。

北齿收购了那家国企以后,同样碰到了理念的冲突。因为我国的承包制企业经过长期的放权让利,一直封闭地自我发展,反控制思维非常强烈。北齿完成收购后,马上对这家企业的所有员工脱岗培训,并借培训之机,把北齿的一个独立车间迁入这家企业,实现了消灭被兼并企业的原有组织结构,在北齿的组织体系和文化结构中消化被收购企业员工的文化。在原厂职工培训结束后,将他们重新分拆分解,分配到北齿当时的各个车间和各个科室,这样就把被收购企业原有的文化基因和能力结构进行了分解和重组,北齿的管理理念得以全面实施和顺利执行。北齿也借此大踏步前进,效果甚佳。

与此不同,北内的重组方案却碰到了突出的难题,就是产业工人和汽车维修工人的巨大文化差异。北内作为一个产业化经营的工业企业,有长期的批量化生产和工厂化管理的经验,特别是在全面质量管理过程中,训练了整个体系协同运营的能力。但是被兼并的汽修厂却是一个以修理工个人能力为中心的服务性行业,企业内部的协作体系极弱,每个修理工的独立性极强。在这样一个文化氛围下,把北内的生产设备迁入该厂,难以完成这家企业的文化再造和文化转型,企业难以从个体文化和修理文化转向产业文化和公司文化。

在这种情况下,我们为北内咨询顾问,曾经研究北内如何提高收购后的管控能力,培养控制型的人才,探索一套管理和控制的方法。但是,北内并不是一个功能齐全的大公司,长期在供不应求的状态下发展,北内的大批技术骨干、管理骨干和市场骨干,都是围绕非常单一的功能发展,将这些人才派入被并购企业,不仅很难与原有的主流文化融合,也很难改造其文化结构。这种半行政化的重组整合,面对着对方保留的一定股权,有很多刚性的人际关系难以改变,北内对他们人员的安排和管理都受制于原有的体制。直到90年代中期,我们重回北内再次做顾问时,北内在这个企业里仍然没有解决失控问题,这一产品低效运营十年之后严重落后,北内已经没有资源和能力来重新提升这家企业了。

两场收购兼并的重要启示

北齿收购兼并的文化整合模式,对我们后来进行的收购兼并有着重大的指导作用。由此开始,我们更加关注收购兼并的后整合,研究怎么样通过资产重组实现业务整合,怎么样通过组织再造来调整权力结构,怎么样通过解决文化冲突使人力资源开发走入新的境界。北齿是我们的初次学习,我们向秦元文、刘晓光学到了很多重组整合经验。如今,在坚持二十年之久的不断实践后,我们对收购兼并的把控能力已产生了质的飞跃。

同样,北内并购的教训也启发了我们研究企业文化的变革思路。为此,我们开始区分各种类型的文化冲突:地域文化的差别与冲突,战略文化的差别与冲突,行业文化的差别与冲突,领袖个性文化的差别与冲突等等,从而使我们对收购兼并中文化融合的研究,逐渐达到新的境界。

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中国的收购兼并与国外的收购兼并不同,要从三个不同的角度着力解决后整合难题。

第一,原有的计划经济管理体制,造成产权关系、资源结构、管理模式长期封闭,使得人的开放性、包容性和文化的适应性,相对而言明显缺失。所以在重组整合过程中,人际冲突和文化冲突的烈度就大大高于成熟市场经济的国外公司。在国外,大批的人才不断地流动,导致不同的人才进入不同的企业,企业文化具有天然的适应力。我国企业在长期计划经济下封闭管理,放权让利的改革大大固化了这种独立和封闭性,这就使得中国企业收购兼并的文化冲突,远甚于成熟市场经济中的企业。

第二,与成熟的市场经济相比,中国企业人才的流动难度较大,劳动力的解雇,城市之间的迁移等等很多问题,都难以实现完全的社会化和流动化。而在改革开放之初,人们的观念里有大量的“主人翁意识”,国有企业留存下来的各种意识形态与思维习惯,都在阻碍着企业文化的进化。也就是说,在成熟的市场经济条件下,收购兼并可以以一家企业的文化为主导,迅速清除原有对立的、排斥的异体文化,使得一个企业的运营模式保持主导文化的绝对优势。到了中国,这些整合方式无疑很难实施。

第三,中国企业的收购兼并,不仅存在着文化的差异,还有各种政治干扰因素。不同的政府所有者在合资合作过程中会有不同的管理目标和利益心态,各种社会政治压力会导致收购兼并很难推行到位。

从世界上收购兼并的实践来看,超过60%的收购兼并是失败的。其中

很大一部分原因是两家企业的文化冲突对抗。在我国,以下三大矛盾——管理体制、人员流动、政治因素干扰的存在,使中国企业收购兼并的失败概率大大高于国际上成熟的市场经济。因此,北内、北齿的案例带给我们的,是从观念变革解决文化冲突的启示。

12.

中化集团:

战略+人才=领袖外贸改革与中化试点

80年代,中国化工进出口总公司是外贸系统的一支劲旅,统管全国化工产品进出口,包括石油、橡胶、化肥以及所以的相关化工产品,形成垄断性的中国化工进出口托拉斯,全国各地的化工进出口公司都是其分支机构。

1984年,外贸体制开始改革,把总公司的外贸经营权下放给地方公司。1987年开始,实施承包制改革,地方公司和总公司脱钩,中央级外贸企业只保留了最重要商品的垄断进出口权,地方外贸企业成为相互竞争的市场主体。在此过程中,中化保留的垄断商品最多也最重要,包括石油、化肥和橡胶等商品,对中国石油领域、化工领域、化肥领域相关产业影响巨大。1986年,国务院将中化列为国际化经营的试点,研究如何充分利用中化取得的大量垄断利润,在全球范围内扩张市场。

1987年,我去上海参加金三角企业家俱乐部的年会,我写的“二汽集团”的论文受到好评并获奖。会间,中化集团的郑敦训召开了一次座谈会,我被邀请参加,体改所的张少杰等许多人到会。我在会上谈起了我十分熟悉的石化行业战略,提出中化集团国际化经营的发展思路。即:关注俄罗斯等国的石油资源开发,关注高技术炼化行业的国际投资,关注与中石油的战略结盟。由于在那次会上我的发言思路宏大,语出惊人,郑总马上让他的秘书曲德臣找我联系,请我回京后再做深谈。由此,我与中化结下了不解之缘。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第三章 权宜之计:横向经济联合(12)

郑敦训是一个非常儒雅的官员型企业家,一方面高官派头很足,永远给人庙堂之上的高踞之感,另一方面则是有胆有谋,喜欢听新思维,新创意,也乐于去做冒险的刺激性决策。为此,他在中化的后任眼里,是一个争议极大的人物。郑敦训的秘书曲德臣更是个胆大到离谱,且见识超群的探索者,他带我研究中化90年代战略时创意极多,很有主宰中化未来的气概。后来,我帮他开拓了海南市场,使他在海南成为炙手可热的人物。在90年代初期,他举手投足,大有主宰海南市场狂潮沉浮的气度。最后,在海南公安抓捕他归案时,老曲还尽显“英雄”本色,上演一场驾车奔逃的大戏。80年代末到90年代初,他是中国企业家群中确有另类能量者之一。

中化试点的难题

中化集团在80年代末存在三个战略性的难题。

第一,外贸公司仅仅是产业链条中的一个中介环节,特别是在石油与化肥行业,中化完全靠国家赋予的垄断资格吃饭,自身如无大变,外贸垄断政策的继续放开将至中化于死地。因此,中化必须利用国际化经营试点的机会,发挥由外向内的渗透优势,打破条条部门(中石油、中石化、农资总公司)的封闭分割,靠横向经济联合建立与其他企业的联盟协作关系。

第二,地方中化全部下放后,出口型企业和进口性需求却随之下移,中化总公司在垄断外贸品之外失去了能力。中化集团必须利用国际化经营试点,把自己变为一个国家的海外公司,在国内外重组整合,再生市场能力。

第三,中国的外贸公司大多是中介性的掮客服务群,业务员像大牌子下的个体户,市场客户与资源关系都会因为人才跳槽而流失。中化重回市场化的贸易领域,必须形成核心竞争能力,将个人能力转为公司能力。

这三个难题不仅仅是中化公司的特有矛盾,也是外贸企业的共性特征。中粮从贸易中介转向了农产品加工集团,五矿从钢材进口转变为国内钢铁流通商,中钢公司从钢铁贸易转变为国内外矿产资源的投资商,与这些完成转型的外贸企业相对应,经过90年代的市场洗礼,没有改革的外贸企业大多烟消云散了。

中化集团的扩张之路

今天的中化集团,是一家17次进入《财富》全球500强,2007年名列第299位的世界级大公司。集团的三大主导产业对所在行业有着举足轻重的重大影响。

在能源领域,中化集团已有数十年从事石油业务的历史,与全球石油业界保持了长期友好合作。近年来,公司在具有传统优势的石油国际贸易和仓储物流领域的实力持续增强,而且实现了上游勘探开发业务的历史性突破,已经发展为一家上下游一体化、特色鲜明、在行业内具有重要影响力的国家石油公司,成为保障国家能源安全的重要力量。

在化工领域,中化集团在氟化工、天然橡胶、化工物流等细分领域保持领先优势,并在染料、医药研发和营销方面有着重要影响,是中国领先的化工产品综合服务商,为促进化工行业科技进步和安全、环保、和谐发展发挥着积极的作用。

在农业领域,中化集团是中国最大的全肥种、产供销一体化运作的化肥企业,并在农药研发、生产、销售和种子制种、加工领域保持行业领先。

我们参与中化的改革,大体分为三个阶段并分别研究了在这三个产业领域。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第三章 权宜之计:横向经济联合(13)

第一阶段,研究中化的国际化经营试点时重点突破石油战略。

1988年的石油体制是三大公司分段垄断。中石油从事地质勘探和开采垄断上游,中石化从事炼油和销售垄断下游,而中化则从事石油进出口垄断着局部的中游,三大公司各自把握一定范围的垄断权,在业务上靠国家计划互相协同。

中化的石油战略应该从原来的贸易转向资源。80年代中后期,中国虽然还是石油出口国,但是总体来讲石油资源一定会走向供需平衡甚至于供需倒挂,需要境外资源的补充。中化如果仅仅作为一个贸易性的企业,很难长期维系自己的垄断地位。因此我们提出了一个重要的战略,希望中化特别关注苏联,尽快进入苏联去寻求资源性合作。为了解决能力不足的问题,我们建议靠横向经济联合,与中石油建立战略合作伙伴关系。一方面通过与中石油的合作更好地开发国外的资源,另外一方面又可以通过这一合作为石油体制改革铺路,尝试建立探采炼销一体化的综合性石油公司。

1989年到1990年,由中化海南公司提供研究资金,我们为中化制定了国际化战略,这一方案在总部并没有引起高度重视。而曲德臣十分重视这个项目,很希望从海南入手积累经验,进而能把握中化的战略走向。但是,因为涉及到敏感的石油体制问题,1990年的环境很难真正实施。直到十年后的1999年,中国的石油产业才实现大规模战略重组,整合出上中下游一体化的三大石油公司。在权威能源机构普氏能源(Platts)公布的2006年全球能源企业250强的排名中,中国最大的石油公司中石油以全球第6位的排名,第5次蝉联亚太第一。中石化和中海油则分别排在全球能源公司第14位和第38位。这三大石油公司已全部成为国际接轨的综合性的石油公司,并纷纷走向世界寻找油源。这时,中化开始全面进军石油板块,去海外寻找石油,在国际范围内研究投资炼油,而且与法国道达尔合作投资加油站。然而,较之十年以前,我们今天所面临的全球能源紧张和保护主义抬头的不利形势也更为严重。倘使十年前开始大干,中化的今天也许会有更多的主动,更多的从容。

第二阶段,研究中化的综合商社试点时重点突破化工品流通战略。

1988年,我们帮助中化进入海南,建立了海南分公司。1992年,海南公司的王引平调入浦东组建地区窗口公司,我又与王引平共赴浦东。这两家公司都是从化工品贸易起步的。这时,国务院又授权中化进行综合商社试点。为此,我们多次参与论证会,并与国家体改委的吕朴处长一起,研究全球综合商社模式,探讨中化的试点思路。在我们看来,中国的外贸企业是一种掮客式的中介进出口商,而不是真正的流通性的分销体系。中化要从原来的中间商转化为综合商社,就必须在国内建立销售网络,建立化工品分销系统。

中化后来就是以浦东公司为基础,并且从液体的化工品的分销设施的投资入手,抓住终端客户,与低成本优势的民营经济展开全面的竞争,取得了重大成功。而后,浦东公司又整合了中化内部的化工企业,建立起“中化国际”的平台上市融资。

第三阶段,研究化肥贸易板块时重点突破化肥农资销售网络战略。

依据综合商社的分析框架,我们开始研究中化的化肥产业战略,探讨由单纯的化肥进出口业务,转入建设化肥分销零售系统,建立农村生产资料的分销网络。为此,我们推荐了海南绿岛与丰乐种业等上市公司与中化化肥重组整合。

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中化国际与中化化肥在中化的副总王引平和杜克平分别领导下,都取得了非常大的成功。王引平带领中化的化工板块在国内A股上市,杜克平带领中化的化肥农资板块在香港买壳上市,两家公司在股市上都有不凡表现。

郑敦训与刘德树

中化集团的横向经济联合,是一个战略转型的渐进过程。

在郑敦训的起步改革时代,中化思考的问题是中央外贸出口怎样与地方外贸公司划分权责,通过试点“走出去”搞国际化经营。这时的横向经济联合所研究的,是与条条块块的分割企业怎样协同合作,以及中化与中石油,中石化与地方化工进出口公司的相互关系等等问题。

在郑敦训的鼎盛时代,中化研究的问题是综合商社试点的战略定位。这一任务在后郑敦训时代才得以完成。

郑敦训的后任是从机械进出口公司调来的刘德树。刘德树是一个比郑敦训更有战略气势,更有铁腕控制力,更具国际视野的企业家。他不仅理清了郑敦训时代很多过度投资的黑洞,而且推动完成了中化的产业化转型。有一段时间,我们公司的第三任董事长,君和律师事务所的潘跃新进入中化国际任副总裁,经常听他大讲中化进入世界500家之后的更高境界:打造中国的GE,再造一个中化。为此,中化从GE公司挖出了一个团队,试图在中国再造一个世界500强。这时,中国企业集团收购兼并的能力与技术,已达到国际接轨的境界。我们后来很多收购兼并的案例,都从中化的经验中有所借鉴。

总之,中化集团是我国最早进入国际竞争的国有企业,从80年代末开始,他们的收购兼并活动很少带有行政色彩,而更多地是在超前推进国际接轨。

本章所涉及的“横向经济联合”中的几个企业,只有中化在“联合”

中做大做强了。但要看到,中化的成功占尽天时地利,首先,他曾经独占化工产品进出口业务,这可为它打下良好的资金底子。这样的企业,想“做赔”都不容易。第二,它的主要业务,如石油等,在我们国家是长期的几大国企垄断经营。具备了这两个条件,再有郑敦训、刘德树这样气吞山河的老总,企业从垄断走向市场会有重大建树。

小结:

中国特色十足的横向经济联合

1987年以后,中国企业改革就开始进入制度改革的相持阶段,意识形态争论激烈,股份制究竟是公有制还是私有制的争论不断加剧并陷入僵局。在这一阶段,改革理论还没有真正进入市场化经济的框架,私有化、民营化的问题没有人敢真正触及。在这种背景下,横向经济联合围绕着资源配置的技术经济问题、围绕企业集团内部的产权权威与管理制度问题、围绕政府条块分割体制阻碍收购兼并问题,展开对中国经济体制改革的新探索。很明显,这是在刻意回避意识形态冲突,在非意识形态化的领域探索市场经济问题、政策问题和制度问题。

横向经济联合,即企业的收购兼并,本应该归入企业发展模式的范畴,并不属于企业改革的领域。为此,中国改革进入意识形态的相持期之后,我们不敢奢望股份制试点全面推开,只能在国有企业之间的横向经济联合上着力探索,力图躲开敏感的所有制概念,把改革内容置入收购兼并的过程之中。正因为如此,横向经济联合将体制改革中的敏感问题隐去,聚焦到了相对比较平和的企业横向联合后内外关系重构这样一个领域。使得横向经济联合问题并没有成为这一时期的企业改革的理论主线,而是在企业操作层面默默运营。因此,这一场涉及众多企业,也涉及众多企业变革内容的广泛实践,甚至在很大程度上被中国的经济理论界所完全忽视,构成了一片原本意义重大的原生态盲区。

这场企业改革总体来讲是在经济理论的僵持期,我国企业界和经济界回避政治化冲突、回避意识形态障碍、回避体制深层问题,而打着技术性操作名义进行的局部领域里的制度性改革,以求在理论突破严重受阻的时期,仍能为企业解决多方面的实际问题。

横向经济联合中涉及到的主要问题,如产权关系的变化,企业资产的重组整合,政府体制的改革,都是对承包制改革的根本否定。更为重要的是,我们在这一时期开始探索中国式的收购兼并,并逐步形成了和君创业的“十度修炼理论”。即:中国的收购兼并上,“一度修炼”是定向问题上提高产业整合的战略高度,像中化集团那样精于战略研究;“二度修炼”是定时问题上时点把握的进退适度,像长城计算机那样善用“部、市对话”机会;“三度修炼”是定性问题上敌对性质的转化速度,防止嘉陵公司那样陷入对抗;“四度修炼”是定量问题上尽职调查的渗透深度,避免北内那样囫囵吞枣;“五度修炼”是定价问题上内外人才的协同密度,像北旅那样各方中介机构协同发力;“六度修炼”是定路问题上重组整合方案精度,像飞乐公司增发股份一样制定方案;“七度修炼”是定能问题上融资扩张的创新广度,像福州二化那样创新融资;“八度修炼”是定案问题上谈判争执的分寸尺度,吸取赵玉吉与周冠五关系破裂的经验教训;“九度修炼”是定心问题上文化冲突的融合力度,像北齿那样解决不同企业的文化融合;“十度修炼”是定力问题上双方能力的互补程度,像二汽集团那样聚焦不同能力的互补点。

和君创业的十度修炼理论,在各个年代有不同的探索:80年代的企业横向经济联合期是“十度修炼”的感性探索期;90年代以后国退民进和资本运作的收购兼并,“十度修炼”从感性转向了理性;进入21世纪以后,理性化的“十度修炼”,被提升到创新模式的境界,并开始更多地研究产业整合,研究如何通过收购兼并造就产业领袖,改变产业结构,追求企业发展的结构效率。在这里,80年代的横向经济联合和收购兼并,对我们形成完整的收购兼并理论具有重大的意义,对我们后来的收购兼并实践产生过巨大的影响。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(1)

30年来我国大规模宏观调控发生三次,第一次是80年代末的治理整顿,第二次是90年代中的全面紧缩,第三次即2007年起一路持续的宏观调控。评价80年代的治理整顿是个非常复杂也非常困难的问题,它既与当时中国的政治社会环境不可分割,也与中国起步改革时期的特殊经济矛盾紧密相连。

第一次宏观调控的经济背景是1988年的价格闯关,其实施的催化剂又与“*风波”直接相关。

1978年到1986年,农村承包制全面推广,农民走上致富之路,城乡间的流通开始搞活。而后,承包制进入城市,从国有企业到地方政府全面展开。放权让利的承包制给全社会增加了巨大活力,也刺激了市场需求的急剧膨胀,计划时代普遍性的商品短缺矛盾更为突出。这时的“通货膨胀”因“承包制+价格管制”而以“价格双轨制”的形式体现出来,价格“寻租空间”高达GDP的20%。大量的行政权力渗透其间,全民皆“商”和大肆贩卖批文的“官倒现象”一度猖獗泛滥,严重扰乱国家经济秩序。

吴敬琏的“价格改革方案”由此出台。吴老认为价格之关“早晚要过,迟过不如早过,长痛不如短痛,贵在当机立断”。因而,该方案被形象地称之为“价格闯关”。但是,价格改革的消息一出,短缺经济的供求矛盾与“价格闯关”的心理恐慌结合,导致了1988年的价格暴涨。从1981到1984年,物价指数每年只涨2%,而到1985年猛涨了119%,之后虽稍有回落,但1988年很快又攀到207%的高峰。当1988年7月28日国家决定对13种名烟名酒价格放开后,抢购风潮汹涌澎湃,到8月份更是演变为涉及到绝大部分消费品的全面抢购潮。价格闯关被迫中止。

价格闯关的失败,促使吴老的价格改革理论趋于成熟。即:改革必须首先用紧缩手段平衡供求,在市场平衡后放开价格,靠充分竞争的市场力量淘汰所有劣势企业,而后在优势企业中展开企业制度改革。这就是“紧缩、紧缩、再紧缩”的“水落石出”。研究表明,这也是东欧各国改革中,所谓“休克疗法”的重要含义之一。正是在这一理论指导下,我国政府为从1988年开始,推行了长达3年多的“治理整顿”,中国改革史上第一次宏观调控应运而生。

这是一次全面紧缩型的调控,政府采取了吴敬琏的政策主张,并在治理通胀领域取得了很大成果,不仅刹住了投资增长过快和需求增长过快的风潮,而且使价格双轨制因供求平衡而趋于消失。客观地讲,吴老的宏观调控思想和调控方式,对80年代末的两届政府都产生过极大的影响。但是,这次紧缩同样也有极大的负面影响,称得上是“杀敌八百,自损三千”,大有“泼脏水倒孩子”之嫌。其突出问题有如下几点。

其一,清理整顿公司,明显打击了中国社会已经成长起来的市场活力。

在80年代初中期,确有不少并无真实性业务、仅靠权力钻营生存的公司。但是,用一刀切的行政手段去强制关闭市场主体,恰恰压制了正在觉醒的体制外活力。到1990年底,全国撤并各类公司达10万多家,占原有公司总数的352%,其中既包括行政权力性的“翻牌公司”,也包括各种类型的市场化公司。整顿的结果,在相当程度上将经济活动“回归”到传统的经济主体结构。这无疑与改革开放的方向严重背离,并使中国经济市场化的步伐大大减慢。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(2)

其二,全面性地抑制投资、紧缩信贷,使1990年到1991年出现相当明显的经济萧条与生产衰退。与传统中“不患寡而患不均”的思维定势相类似,我们在宏观调控中一直把通胀的威胁置于萧条的威胁之上,从来没有认识到:与通胀对民生的破坏性相比,经济全面萧条的破坏性显然更大。

我们至今经常在讲扩大内需市场与缩小城乡差别,而在80年代中后期,农村承包制涌现的大批万元户与流通领域出现的全民经商,强烈刺激着城市职工工资的上涨,由此产生了超强的市场内需。我曾经在农村插队十年,对农民的收入变化十分敏感。记得1987年,我们给联想公司当顾问挣了8000元咨询费,轰动人均工资不到百元的社科院。我当时就调侃地告诉同事们:比起我插队乡下的农民,还有漫长的路要追赶。如今看来,如果我们当时更多地重视厉老的资源配置理论,用所有制改革来刺激供给,我国经济一定会循着供给良性上升的轨迹持续发展,并从内需拉动的高速度发展,正常转入内外市场需求互动的超常规发展。

其三,治理整顿的调控政策助长了反改革思潮。由于第一次宏观调控手段较多行政色彩,也由于“*风波”的负面影响,我国反改革的倾向迅速上升。当时,在理论思想界乃至整个国家,对改革方向产生了严重分歧,“市场取向”和“计划取向”之争也变得日益严峻,“左”的思想强烈反弹,意识形态的思想禁区也明显扩大。

综上所述,第一次宏观调控的确解决了双轨制价格带来的通胀问题,但其代价相当沉重。不仅使GDP增长过慢(最高时只有4%),而且抑制了改革开放时期的财富积累和需求增长,打击了短缺经济时代的快速发展的扩张力和爆发力,并把所有制改革的理论与实践一股脑打入冷宫,使中国的改革与发展大大延后。

为此,我们在本书选择了发生在治理整顿时期的四个案例,从中可以看出治理整顿对当时中国经济与中国企业的各种影响。

第一个案例是华青夭折。华青公司是在共青团内部人才济济、组织资源极其丰富的情况下,团中央力图抓住短缺经济时期巨大的商业机会,在中国尝试通过大规模集股的方式建立大公司,推动资本聚合与资源合理配置。但是,它却在治理整顿开始不久就被终止,所有努力付诸东流。

第二个案例是上缆衰败。上海电缆厂是业内领袖企业,在其发展势头良好之时,突然遭遇市场的全面紧缩。我们作出过种种努力去适应急剧变化的经济环境,但市场环境使企业最终难逃衰退的命运。

第三个案例是天府消亡。天府可乐是优秀的民族品牌企业,在开始大规模扩张的时候,遭遇国内经济紧缩和伺机进入的跨国公司挤压。惨烈竞争的内外夹击,最终使中国的饮料业痛失一支优秀的民族品牌。

第四个案例是温州奇迹。整顿与紧缩之中的温州民营经济确有巨大的活力与动力。在宏观调控政策之下,一轮接一轮的紧缩压迫,使大批原有的优质国企几乎消失殆尽,而温州民企却像夹缝中的小草小树般顽强生存,分化迅速,终至参天蔽日。

13.

华青公司:

心比天高,命比纸薄改革时代的共青团

中国经济在改革进程的双轨制时期,能够取得暴利的企业大都是一些官倒企业。所谓官倒企业,是由政府组建的大公司、大企业集团,借助行政权利和行政力量从国家拿到各种批文从而取得各种资源,不需付出任何代价就可以实现短期内的暴富,获取大量利润。在当时,从中央一级政府到省一级政府,再到各地方政府都出现了大量这类的公司。由残疾人基金会创办的康华公司、由科委体系创办的中创公司、由荣毅仁创办的中信公司,以及由王光英创办的光大公司,都属此类,在中国经济舞台上曾经非常辉煌。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(3)

共青团原本是一个政治性的准权力组织,在计划经济的党政合一时代,是拥有一定政治权力和业务功能的青年政治组织。改革开放以后,党政分离使基层共产党组织逐渐减少对行政权力的直接替代,厂长经理的经济权力日益加大。于是,共青团的性质、地位、作用和活动方式,都是那一代团干部热议的问题。这种条件下,共青团参与经济建设,在经商活动中培养商业人才,就成为共青团自身改革的重要话题。

大约是1988年初,团中央组织部长徐永光找我,探讨创办一家和康华、中信等大公司并列的团系企业——华青总公司。徐永光是一位在经商环境下熏陶出来的温州人,很有商界中人的敏锐感,更有极强的正义感和责任感,始终用一种很纯洁的思维和方法为人处世。后来,他创办中国青少年基金会,因成功运作希望工程而成名,成为中国慈善事业的领军人物。此后,他到中国慈善总会当副会长,因不满于总会的行政习气,自己创立了民营企业的私人基金会——南都基金,执着地从事着他心目中理想式的慈善事业。有时我经常想,他如果真的沿着华青公司的路走下来,到底会不会成为另一个柳传志?

我从认识徐永光后,多次研究华青公司的组建方案。不久,徐永光又带我去见了当时的团中央书记了刘奇葆。刘是一位表面看十分沉稳,内心里却思维开放而且热情如火的团干部。讲起华青总公司来,他有着极其精辟的分析。他与徐永光一致认为,共青团应该成为培育市场人才的摇篮。团中央要把创办华青总公司,当作动员全体共青团员迈向市场经济的重要活动,建立一种上下互动、层层参与的机制,为中国的改革与发展做出全面的贡献。团干部在那个时代的改革冲动,从中可见一斑。

组建华青的障碍

组建华青公司碰到了四个难题:政治与社会压力、经济形势复杂、资金筹措困难、组织形式难以确立。

第一,华青在设计之初正逢官倒公司遭遇多方批评之时。1988年,两个因素导致这类公司变成舆论攻击的对象。一个是政治因素,由于这些所谓官倒公司都是在双轨制条件下,通过批文取得计划内价格的商品,利用双轨制的价格差进行倒买倒卖,已经引起大量的政治性的矛盾。当时整个社会的反*、反官倒情绪不断蔓延上升,这是华青公司面临的政治与社会压力。另一方面,双轨落差导致原材料涨价,带动整个商品全面涨价,通货膨胀率不断攀升,最高时候达到20%强。因此,如何治理经济环境也变成当时经济政策中的一个争论焦点。

第二,对经济是否过热、货币政策是否应当紧缩等等不同的大局判断,势必对华青公司未来的命运具有不同的影响。在紧缩不可避免的背景下,华青公司有没有市场前景?公司将怎样做生意?在这些基本问题上也存在着不同的争议。

第三个难题就是资金来源问题,前述各大公司都有特定的行政力量支持和特定的捐款体系。与之相比,共青团系统总体来讲经济实力较弱,也不可能从财政部获得拨款和投资。而在当时的所有制改革与价格改革之争中,主流观点支持吴敬琏,反对厉以宁。认为中国所有的资源还在政府手里,没有足够的民间资本去进行股份制的融资,很难用集资的手段扩大企业规模,进行要素的重新配置。所以资金筹措也是一个比较大的问题。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(4)

第四个难题就是建立什么样的组织形式开展经营活动。是以一个官办公司的形式去做官倒,去做贸易?还是建立分层运营的企业集团,调动全国的共青团组织,用横向经济联合的方式打破地区分割,使华青公司真正成为运作各地经济资源的重要平台?对这个问题也存在不同的意见。

华青的宏大构想

由于我们在1988年就已经开始介入股份制研究,对北旅、丽源这些股份制试点企业都有多方介入,也为上海等各地老八股提供过咨询和服务,所以在华青总公司组建伊始,我们就主张打破原有的国有企业的体制结构,按照厉以宁的企业股份制理论来组建华青公司。具体的方案分为组建方案、组织方案与运营方案三部分。

在组建方案上,我们提出全国共青团组织在团费之外,另外以捐款和股份制并存的方式集资办企业,以省一级和地市一级的两级共青团机构,用募捐等各种方式组织资金投入,形成多元的股权主体,汇集10个亿的资本金建立华青总公司。该方案超越了单纯的集资方案,力图建立一个覆盖全国的资源配置大型公司,寻找全国性的投资机会。我们认为在全国范围内,靠共青团的号召力有能力集起10个亿,同时用这10个亿再带动财政和整个银行对我们的支持,在当时条件下是有可能调动30个亿以上资金的。在1988年,10亿到30亿资金,如同今天几百亿甚至上千亿资本的概念。如果方案得以实现,华青公司将会成为中国实力最强的新型市场化公司,对中国经济发展将会作出巨大贡献。

在组织方案上,我们认为应该把华青公司建设成总公司与省市公司分层构架的集团公司。总公司控股省市公司,省市公司吸引当地大公司投资入股,形成我国优秀企业的联合俱乐部。当时,我们基于上海兴国会议股份制的理论,开始设计管理社会化的治理结构,研究两级董事会的结构与关系。这在80年代的企业改革中,是非常超前的。

在运营方案上,我们围绕华青公司的主要功能发生过很大的争论。有三个层面的商机进入过我们讨论的视野。

一是人们都在追逐的双轨价差贸易。我们认为,华青公司主要优势不是批条子搞特权,而是利用全国市场的区域价差,进行商品的流通贸易。但这一说法同样也被“投机倒把与长途贩运”所困惑。用今天的眼光看,这是在探索流通网络的建设。

二是短缺产品的投资。在吸引各地优势企业集资之后,优选短缺产品的投资机会,一旦碰到“福州二化”这样的集资机会,就可以迅速取得投资收益。用今天的眼光看,这就是在尝试产业投资基金。

三是推动各地区的招商引资。1988年,我们已经与蛇口工业区建立了很多合作关系,对区域经济的招商引资发展模式有了一定了解。而海南建省又使我们更多地介入了区域经济的研究。为此,我们认为,华青公司应该成为全国商业信息的聚合点。共青团组织应该通过这个平台介入经济建设,不仅仅作为一个政治组织,更重要的是成为参与整个改革开放过程中的经济建设组织,成为地区经济开放发展的促进组织。为了完成上述任务,起步期应该重视培训教育,重视信息交流。用今天的眼光看,这就是投资银行的中介功能。

总体来讲,我们当时制定的三大方案非常超前,完全超越了传统的做官倒公司思路,具有重大的改革意义。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(5)

华青的夭折与转向

正当我们推进该方案实施的时候,中国经济政策开始出现逆转,治理整顿开始,大批公司在这个过程中被清查,康华公司也被解散清盘。在这种形势下,华青公司显然很难立足,整个工作被迫终止。

但是华青公司当时的集股方案、募捐方案等很多重要的想法,却在徐永光创办的青少年基金会运作希望工程的过程中得以实现。1989年以后,徐永光从组织部部长改任青少年基金会的秘书长,开始全力以赴推进希望工程建设,几年时间做成了中国慈善事业的最大的、最有影响力的品牌。希望工程的组织结构与当年研究的华青公司非常相似,充分调动了全国网络组织协同运营的优势,创造了中国慈善事业的奇迹。由共青团组织起了全中国性的慈善事业,应该说是一个重大的创举。

华青夭折的反思

80年代末期,我们已经开始研究党产问题。那时,意大利共产党最让人震惊,达到全国GDP的25%。为此,徐永光对华青公司的憧憬非常壮观,他作为一个温州出身的团干部,抱着极大的热情,想要创造一家全国性的大公司,探索中国共青团团产的培育之路。

共青团的这种创业冲动,如果不是因治理整顿胎死腹中,以徐永光和刘奇葆的能力和人品,华青总公司极有可能将做强做大,使共青团对中国社会与经济的贡献超过希望工程,为中国的改革开放发挥更为重大的历史作用。但是,由于华青总公司的夭折,中国第一家百姓集资创办的大型股份制公司没有出生,我国企业规范的股份制试点被推迟了多年。

由于华青总公司的夭折,中国共青团向市场经济转型的尝试被终止,我国优势大企业与共青团的横向经济联合错失了机会。

由于华青总公司的夭折,中国团干部的市场能力提升失去了基础性平台,我国市场经济人才群的培养延迟了十年以上。

总之,80年代末,治理整顿和清理整顿公司,对我国经济发展的负面影响是巨大的,而我们的正统宣传却往往只谈它的正面作用。用我们今天的思维分析,改革与革命的区别被当时的政策严重忽视。所谓革命就是推翻旧体制,再造市场经济的新主体;所谓改革,就是原有体制的主体借力转型,引领社会的转型方向。共青团调动自己的体制内资源,迅速完成党产团产的积累,推动整个社会的市场化转型,显然具有巨大的改革意义,它不该被治理整顿这一短期调控行为扼杀。

大家也许会问:华青如果不被整肃,就一定会长大吗?有哪些良好基

因来保证其成为一个优秀企业而不是浪费社会资源的渣滓工程?依我看,华青如果能顺利诞生,当然日后有可能像众多企业一样成为歪脖树,但其成长为参天大树的可能更大些。因为有徐永光这样人品、能力俱佳的人掌

舵,有共青团这样一个充满活力且遍及全国的组织参与,而且从孕育期开始,它就力图避免行政性企业的通病,而采用的是股份制这一更为先进的组织形式。徐永光后来创办希望工程的实践告诉大家,如果把华青交给他,他会比现在做得更好。

14.

上海电缆厂:

紧缩中的无奈与遗憾治理整顿的市场效果

上海电缆厂是中国最大的、最好的、最优质的电缆企业,与沈阳电缆厂形成南北两强并立的格局。在短缺经济快速发展时期,上海电缆厂联合南方的许多地方企业,组成一个松散的企业集团,主要由上海电缆厂提供各种帮助,扶植地方企业发展,协同各个企业在市场、经营、管理等方面的冲突。在此过程中,上海电缆厂利用自己的领袖地位不断克服短缺经济时期的生产瓶颈,自身能力得到迅速的发展。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(6)

正是在此背景下,我认识了上海电缆厂的董厂长。董是一个非常忠厚的企业家,厚道得有点不像上海人。但他很善于学习,很愿意结交有想法的人才,很愿意接受各种正确的意见。我们与上海电缆厂的最初合作是企业横向联合,即,如何建立南方电缆企业集团。后来,董厂长委托我们总结上海电缆厂的质量管理经验,参加国家全面质量管理奖的评选。上海电缆厂希望靠质量管理奖的荣誉克服市场衰退的危机。这时,我才在一线体会到了经济紧缩的恶果。

1989年以后,治理整顿的影响已不仅仅局限于清理公司,中国经济开始步入紧缩期。由于电缆应用集中在国家的基本建设工程、发电站的投资和建设等领域,所以政府投资的收缩很快传导至电缆企业,电缆市场迅速萎缩。在1989年的电缆订货会上,上海电缆厂从1988年的供不应求,突然转为1989年的完全没有订货,所有电缆企业都强烈感受到了巨大的市场压力和危机。

1989年到1991年是中国企业进入改革开放时代以后碰到的第一次市场危机。有人说,这是“*风波”后的国际制裁所致,但我却不以为然。因为,80年代后期,中国经济的外贸依存度极低,当时除了西安国旅这类的开放型旅游城市的旅游企业受到了国际关系的影响,其他企业无此敏感性。

上海电缆厂是国家重点电缆企业,其主要市场是国内基本建设投资的大项目,特别是电力电网的建设等等。因此,1989年,治理整顿的紧缩政策,从清理公司转入压缩基本建设投资,上海电缆厂首先陷入了市场的危机。

市场形势严峻,地方保护主义倾向又雪上加霜。各地政府纷纷出台政策,保护地方电缆企业,限制外地企业进入本地市场,使上海电缆厂这样的优势企业的市场地位更为不利。这时,又产生一个想不到的奇怪现象:上海电缆厂在横向经济联合中扶植起来的企业集团成员,此时却反过来成了它的市场敌人,整个市场经济呈现出以劣逐优、以弱挤强的普遍趋向。

拯救上缆

为使上海电缆厂突破市场瓶颈,我们先是着手为他们制定品牌推广计划。在对上海电缆厂做了非常细致的调研与研究的基础上,总结了企业注重科研开发、注重新产品开发、严格质量控制的宝贵经验,并提炼出了一套以全面质量管理为导向的组织模式和管理运营模式。这份研究报告直接送交给时任中国企业家协会会长的袁宝华同志,得到高度认可。不久,上海电缆厂参选影响力较大的全面质量管理奖,并为此而开展各种渠道的品牌宣传,通过媒体公关方式,引导各大报刊传播上缆经验。同时,董厂长还赞助并出席了1990年的中央电视台元宵节晚会,利用央视媒体全面传播企业品牌。最终,上海电缆厂夺取了这块重要的奖牌。

令我们意外的结果是,国家全面质量管理奖的获得没有给上海电缆厂带来市场转机,这让我们在80年代第一次领教了市场冷落的味道。为此,我们又着手为上缆厂设计第二套战略联盟的市场重组计划。

在计划经济时期,上海电缆厂与沈阳电缆厂是国家重点投资的南北两强。改革开放以后,承包制的放权让利明显有利于两大优势企业,两强之外没有第三、第四,而是一群小规模企业。全国各地的后起之辈也多是两强帮助兴建的中小型地方企业。为此,我们策划了一个南北两强联手整顿市场秩序的方案,由两家企业建立联盟体,分大区联合当地弱势企业,共同占领当地区域市场,排斥其他企业竞争,再按三方贡献切分利益。这一方案的市场目标,是通过两强联合,打破地方保护主义,建立市场竞争规则,消除盲目投资的竞争对手。在市场组织形态上,我们借鉴了嘉陵公司各厂家合伙经营的分成办法,按合作比例分享共同市场的利润。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(7)

方案制定后不久,我们推动上缆厂与沈缆厂在全国电缆订货会上进行了一次精彩的交流。在双方会谈当中,我才了解到全国电缆行业在治理整顿中的困境全景,“紧缩、紧缩、再紧缩”的政策,不是导致了优胜劣汰的“水落石出”,而是优势企业的毁灭。因为,当年的市场格局,是条块分割政府分散把控的不完全市场,紧缩政策在加剧这种市场封闭与保护。后来,我在洛阳拖拉机厂、德阳二重、绵阳九州公司做顾问时,人们谈起这一历史,就像我们上一代人谈论1960~1962年三年饥荒时吃树皮、吃草根一样,确实让人惨不忍睹。

在这样一个大背景下搞电缆企业联盟,确实存在极大的体制障碍。因为,双方联盟的冲击对象,是打破地方政府对市场的保护和封锁,两家企业为此不约而同地知难而退。

但是,这一方案对我们后来的咨询服务影响很深。直到2008年7月,当新一轮的经济紧缩迅猛而来之际,我又在为浙江的民营企业设计同类的方案。这是一批出口美国市场的汽车零部件企业,十几家企业的份额占到中国企业的80%。汇率升值、劳动力成本增高和原材料涨价,使所有企业难以为继。我们借鉴当年电缆业的经验,设计了企业联盟竞争国际国内市场的合作方案,受到参加联盟企业的一致好评。与二十年前的电缆企业相比,今天这些民营企业联盟所对抗的主体对象已不是政府,而是美国的市场客户。

南北两强衰败的反思

上海电缆厂与沈阳电缆厂后来在市场竞争的大潮中衰退了,电缆行业的主导力量在90年代中后期转向了新一代民营企业。这一结果,我们在1990~1991年的上缆厂咨询中已经预测到了。

中国的优势国企经不起市场大起大落的打击。在80年代中后期,如果国企改革不是被治理整顿抑制,如果有机会在高速发展中迅速推行股份制改造,并最终完成大公司互持股份,甚至是MBO的改制,中国经济的发展速度和中国企业的改革深度将完全是另一种状态。上海电缆厂与沈阳电缆厂这两强优势企业,本来是可以借高速发展的势能中深化改革,靠所有制改革走向完全的市场化,在重组整合地方企业中健全全国大市场,彻底摆脱计划经济与分割经济的体制束缚,调整式解放而不是破坏性抑制当时的先进生产力的,然而“运去英雄不自由”!

但是,80年代末期,由于我们第一次面对通货膨胀和经济失控局面,治理整顿的政策存在偏差,其立足点和操作方式在很大程度上有回复计划经济的味道。这一政策确实引发了市场萎缩与地方保护并存的局面,造成了打击优势企业与保护劣势企业的不良后果。由此反观上缆厂与沈缆厂的衰退,也就确属劫运难逃。

在动物界,体格硕大者一般反应略缓,而体格弱小者则凭快速反应得

以生存。上缆体大质优,却逃不过民营小企业的围攻。这与体制当然有密切关系,使它在变化纷繁的大形势和市场面前都显得迟缓。但必须看到,正是那轮治理整顿拖住了上缆改革的步子。上缆的没落至今让人惋惜,因为它有那么优秀的人才,那么优秀的产品,那么知名的品牌!一支装备精良的正规军之所以会被动挨打,正是因为我国的企业制度没有为经济紧缩创造竞争主体。

15.

天府可乐:

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(8)

在腹背受敌中陨落

好汉李培全

天府可乐是80年代中国品牌饮品业的著名企业。该厂注重技术创新,生产的可乐不仅口味较可口可乐更柔和,而且因为添加了健身、健体功能的各种中药成分,在成分结构方面也超越了美国可口可乐碳酸饮料,是中国碳酸饮料的一面旗帜。

重庆天府可乐的总经理李培全是80年代的全国人大代表。他从80年代早期就潜心研究可口可乐和百事可乐,并将两大可乐公司的全球运营模式运用于中国,在重庆建立了浓缩液生产基地,在全国各地建立了108家灌装厂。由于当时中国的消费者对可乐并不熟悉,天府可乐做了大量市场引导工作,是中国首家利用广告方式进行产品品牌传播的企业。80年代的大多数品牌,是历史积淀而来的,如北京的北冰洋等,而天府可乐则是在新型的产品领域引导市场而产生的全新品牌,天府可乐因此被国家领导人指定为人民大会堂国宴饮料,成为一家思路超前的市场新秀。

然而,中国进入了治理整顿时期后,银根随之紧缩,改革开放之初财富创造与分配方式所形成的消费能力迅速逆转,市场环境天翻地覆。这时,长期虎视眈眈于中国国门之外的可口可乐伺机而入,开始通过各种或明或暗的手段侵蚀中国市场。这对于幼儿期的中国民族饮料企业,称得上是内忧外患,雪上加霜!

我初识李培全是在1988年,紧密合作于1989年以后。李培全给我的第一印象极其强烈,充满政治激情,充满民族大义,也充满商业智慧和能量。他是一个言语表达非常生动,极具思维表现力的企业家。第一次见面,他的创业史马上就打动了我,那是一个学习可口可乐起家,又想靠中药健身配方超越可口可乐,同时在中国成功地复制了可口可乐模式的动人故事。更让我震惊的是,在那个崇尚欧美名牌,迷信跨国公司“蓝色文明”的时代,我第一次接触到一位以民族情结痛骂洋可乐的人,骂得淋漓尽致,毫无保留。

我骨子里是一个民族主义者。在我幼年时代,我的父亲——石油部的著名石油地质家、中国科学院的院士,从玉门油田调入四川搞石油会战,在那里与苏联专家发生重大分歧,并被撤职批判。不久,苏联专家撤走,四川油田的争论被大量事实证明错在外方。为此,石油部党组给我父亲道歉,并马上调他参加大庆会战,出任大庆油田的总地质师,在大庆找到了大油田,摘掉了中国贫油的帽子。那时,我在石油部子弟小学上学,在同学间的炫耀中,常常充满对苏修的鄙视和对中国强盛的自豪。

改革开放以来,我与这一时代的知识精英一样,十分专注地学习西方的经验。但在改革坐标的选择上,我更关注日本,岛国日本从传统汉唐文化中走出来,在明治维新与战后重建的两次再生中,不仅超越中国,而且超越世界列强,让我始终充满特殊的敬意。在我眼里,中国的改革开放,应该是一条日本式的学习西方并超越西方之路。

正是基于这样的思维基点,我与李培全的民族大义颇有共鸣,并迅速投入到他对抗跨国公司的公关大战之中。

天府之敌

天府可乐在全国进行大规模扩张的时候,可口可乐与百事可乐已经开始进入中国,但是,国家计委等五部委发出37号文件,明文规定外国可乐只能在涉外宾馆销售。可口可乐自然不肯满足于涉外饭店的袖珍市场,就绕过中央政府,在全国各地打通地方政府关系,突破中央政府规定的销售限制。最让人震惊的是,李培全告诉我可口可乐甚至可以每年邀请中国的大批政府官员,组织百人考察团到美国参观访问可口可乐,大搞公关战。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(9)

可口可乐来势凶猛的冲击,使李培全必须直面这场市场对抗。李培全认为,中国的民族工业太弱小,需要相当长的保护期。如果在保护期内马上放开市场,可口可乐强大的品牌影响力,对中国消费者,特别是对开放初期难以避免的崇尚洋货的特殊消费心理,将会起到迅速发酵的重大影响,并使中国企业的生存环境彻底恶化。在具体竞争策略上,可口可乐的价格策略对天府可乐构成致命的威胁:灌装可口可乐只卖3元,大大低于美国市场的价格。而天府可乐在微利条件下卖到了23元。因此不打赢市场保护仗,天府可乐只有死路一条。这时,国内市场已经开始治理整顿,经济本身正在收缩,消费开始低迷。内忧外患迫使天府可乐必须与跨国公司背水一战。

民族品牌大旗

我们在为李培全做顾问时,做过两方面的策划。

第一个是与可口可乐的政治对抗战。李培全作为全国人大代表,四处呼吁对中国民族饮品产业的保护,打媒体舆论战,打上层公关战。为了更好地推动这一工作,我们与李培全一起推动和参与了当时在珠海召开的全国民族饮品研讨会。会上,我和李培全就民族饮品产业发表了旗帜鲜明的演讲,反对可口可乐进入中国的违法行为,就民族饮品的保护政策提出多种建议。随后,我们制定了完善的传播方案,帮助李培全上书中央、与新闻界互动,将一场中外企业之争,全面转化为国家政策之争和思想舆论之战。

第二个方案就是天府可乐的市场运营方案。1989年下半年以后,治理整顿的紧缩政策已波及消费市场,而政治形势又发生了对企业家极其不利的变化。这一时期,李培全来京与我们探讨的重要问题,一是研究市场对策,解决紧缩之后的市场危机;二是怎样对付清查组,解决反改革势力对企业家的打击问题。李培全告诉我,有一段时间,天府可乐的正常经营活动都不能维持,反改革势力不许他出国进行进口设备的商务谈判,最终导致重大投资失误。

治理整顿的经济紧缩,在1990年以后已远不是单纯的经济问题,而是演化为一种反改革思潮,政治逆转、经济压力两面夹击着中国企业家。正是在这一背景下,天府可乐很快发生了市场下滑,由此引发了两大可乐公司的瓜分争夺。

天府可乐的死亡

2008年10月1日,第二届中国品牌节请李培全和我到会讲述当年的品牌故事,李培全第一次告诉了我们天府之死的内幕。

1988年到1992年,是两大可乐公司冲击中国法律,违法挤占中国市场的阶段。它们利用民众迷信国外品牌的心理,刺激地方政府招商引资的冲动,借助治理整顿的市场收缩,也乘反改革势力打压企业家的机会,一步一步分割进逼区域市场,把天府可乐打入墙角。

民族品牌天府可乐被可口可乐和百事可乐

联手剿灭了。天府可乐的缔造者李培全也

垂垂老矣。中国人要永远铭记这段历史,

这段耻辱,并且更加奋发努力!1993年到1994年,是两大可乐公司利用政治权力,争抢控股天府可乐的阶段。它们先是运用跨国公司外交,推动中央政府全面开放饮料市场,鼓励两大可乐兼并八大名牌饮料企业。而后,又靠地方政府谈判施压,逼迫李培全就范。这时,可口可乐像一个强盗,十分霸道地提出消灭天府可乐品牌,双方合资专注生产可口可乐,被李培全断然拒绝。百事可乐则像一个朋友,承诺合资经营天府可乐,做大中国民族品牌。最后,促使李培全以夷制夷,用百事可乐挡住了可口可乐,把天府可乐的控股权交给了百事可乐。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(10)

1995年到2003年,是百事可乐欺骗中方股东,戏弄国家法律,雪藏民族品牌的阶段。百事可乐控股天府以后,国家有关部门批准合资公司生产百事可乐,比例为各占50%。但是,除了1995年,天府可乐产量达50%,1996年就降到20%,1998年10%,2002年仅剩2%。李培全多次上书百事可乐,均杳无音讯。

2005年到2006年,是百事可乐转移利润做亏公司,逼迫中方全面退出合资的阶段。天府可乐在合资之前十年总计赢利7000万元,但在合资后的十年却亏损7000万元。到了2006年,百事可乐逼中方补亏,最后迫使中方出让股份,完成了对民族品牌的彻底灭杀。

正是基于以上历史,李培全在品牌大会上指出,当年的两大可乐公司,可口可乐是一个霸道的强盗,而百事可乐则是一个假装朋友的骗子,天府可乐用骗子挡住了强盗,却最后被骗子卖进了坟墓。

天府可乐的启示

亲历天府可乐的兴衰,使我确立了保护民族产业的意识,认识到产业倾斜扶植政策的不可替代。这段经历,也使我们认识了90年代后期经济紧缩产生的巨大不良影响。后来,我们参与乐凯与柯达之争,卷入达娃之争,反对可口可乐收购汇源,都是源于天府可乐。

李培全是中国民族产业的悲剧式英雄,在中国改革开放的历史中,他是最先开始为民族产业呼吁,最先与跨国公司正面对抗的代表人物。他之所以失败,首先是治理整顿导致消费结构的改变、生存空间受到挤压,使中国民族产业的发展在经济衰退期间找不到生长的支撑点,得不到资金与市场的支持。从更深层次分析,天府可乐的失败,归于那一时代人们对跨国公司的盲从,使民族产业处于绝对不利的境地。

似流星划过夜空,又似刹那间的芳华绝代,天府可乐的陨落,民族饮品之花的凋谢,理当成为中国经济发展过程中的一个警示,也理当成为中国人清醒反思治理整顿后果,反思90年代末的反改革思潮,反思跨国公司借助紧缩消灭民族品牌的典型案例,并为今后的政策制定、环境造就、方向把握,提供重要的借鉴。

以纯粹市场经济运行规律的眼光看,天府之死无非是一个正常的跨国

兼并之举,然而,事情并非如此简单。首先,美国饮料市场上的两强:可口可乐和百事可乐采用的不是正当市场竞争的手段——先是可口可乐不遵守中国政府的相关规定,并且低价倾销;后是百事可乐在李培全几无还手之力的时刻乘虚而入,坐收渔人之利,并且在入主天府可乐之后大肆鲸吞控股权。人们为什么需要一个政府?因为政府能维护他们的利益!但在此案例中,政府却完全没有作为。

16.

化蛹为蝶:

温州民营企业的活力与动力温州改革开放概况

改革开放前,温州经济社会比较落后。当时的情况是“三少一差”:即人均耕地少,全市人均耕地不到半亩;国家投入少,建国后到1981年的30多年,国家对温州的投入累计只有655亿元;可利用的矿产资源少,除了矾矿外,没有更多的可开发的矿产资源;交通条件差,当时没有机场、没有火车,仅有一条通上海的水路和路况很差的104国道。温州的改革开放就是在这样一个基础上起步的。

改革开放之后,温州的发展大体经历了四个阶段。第一阶段:从70年代末期到80年代中期,温州从“一辆车子(发展商品经济)、两个轮子(家庭工业和专业市场)”起步,从而找到了最低有效启动点,开创了千家万户搞家庭工业、千军万马发展个体私营经济的局面;第二阶段:从80年中期到90年代初,温州在家庭工业和个体私营经济的基础上,大力发展股份合作经济,促进了企业制度的创新,创造了温州经济格局的新优势;第三阶段:南巡谈话和党的十四大以后,温州开展以提高经济整体素质为核心的二次创业,实行质量立市,集中解决了发展过程中的突出问题,使经济和社会发展上了一个台阶;第四阶段:党的十五大以后,温州根据党中央提出的东部有条件的地方要率先实现现代化的要求,加快推进现代化建设,全市进入由提前实现小康向提前基本实现现代化迈进的新的发展阶段。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(11)

由此,温州经济奇迹般迅速发展。从1978年到2002年,全市国内生产总值从132亿元增加到1055亿元,按可比价计算翻了5番多,年均递增154%;财政总收入从135亿元增加到12626亿元,年均递增208%。改革开放前市区面积只有20平方公里,2002年已发展到120平方公里;原来基础设施很落后,现在温州已经成为交通部确定的全国45个公路主枢纽城市之一,温州港成为全国20个主枢纽港之一,温州机场、温州火车站客货运量名列全国同类场站前茅,温州市成为全国第一个电话号码升八位的地级市。从1978年到2002年,社会商品零售总额从51亿元增加到49109亿元,年均递增21%;农村居民人均纯收入从1135元增加到5091元,年均递增172%;城市居民人均可支配收入从1981年的42264元,增加到2002年的14591元,年均递增159%,在全国包括直辖市、副省级市以及沿海开放城市和经济特区的33个城市中排在第3位。

80年代的温州模式

在中国经济治理整顿和紧缩的背景下,我国国有企业确实受到了严重的打击。在短缺经济时期,国有经济是利用历史传承的资源优势和品牌优势快速发展的,一旦市场发生急剧变化,国有企业相对落后的管理体制和相对僵死的运营机制,使得企业的社会负担问题、吃大锅饭问题、缺少动力激励等一系列矛盾暴露出来,并使它们在急刹车的经济环境下难以生存。与此形成鲜明对照的是,乡镇企业却雨后春笋,长出了三种代表性的模式。

其一是苏南模式,起步于江苏省苏州、无锡一带。该模式以农副产品加工业为主,多采用乡镇及村的二级集体所有制形式,并与城市或大城市的工业及科研机构有着密切的合作联系和广泛的相互渗透。

其二是珠三角模式,发祥于广东珠江三角洲一带,借势于广东毗邻港澳的地域优势,大搞“三来一补”型与对外合资合作型企业,积极引进海外资金和技术设备,创造出外向型的乡镇企业模式。

其三就是温州模式,也是最具有“草根市场”特色和最具意识形态争议的模式。这一模式在自然资源和国家投资都极为匮乏,*前“割资本主义尾巴”最彻底的浙江温州,以“个体市场主义”的方式默默而迅速地发展蔓延,以最不起眼的日用小商品加工为其主导产业,以个体生产与家庭作坊的“十万大军”采取“蚂蚁啃骨头”式的以少积多,积沙成塔,创造出华东乃至整个中国少见的由最穷变最富的奇迹。这一奇迹曾因80年代早期“打击投机倒把、枪毙经营商贩”的逆流(即“柳市镇八王事件”)而遭受重创,但最终得到*,重新走上快速增长之轨,也因此生长出一批由作坊变巨头的顶尖企业。温州也因此一度成为全国各地人们争相踏看的一片神奇热土。

怎样看待这些乡镇企业,特别是温州模式下的乡镇企业?在当时的整个社会争议极大。很多正统思维将其毫不客气地视之为“个体资本主义”的反面典型。而温州模式,更是被媒体称之为“始终站在政治的悬崖边上”。正是在这样巨大的压力下,我们筹划了民营企业系列研讨会。会议原拟举行十次,第一次会议在温州举办,第二次在河北清河举办,但后来的8次都因“*风波”而中止。但是,对个体经济和乡镇民营企业继续发展的关注与研究,这时已经进入了我们的视野。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(12)

为策划民营企业研讨会,我与时任国务院农研中心主任的杜润生先生有过深入交流。当时我们探讨的主题是:目前在乡镇兴起的民营企业,与中国拥有资源强势、资金优势和人才优势的国有企业相比,到底有没有生存发展的竞争力?它们的未来前景究竟会如何?杜老对温州民营企业的看法给了我很大的触动与启发。他认为,温州地区实际上交通极其不便,原有设施极其落后,没有铁路、机场,甚至公路等级也非常低,从上海进入温州,通常需要坐一夜船顺江而下。区位产业条件如此之差的温州,初始资本又如此之少,但工业和乡镇企业却出人意料地高速发展,为什么?就因为他们有百折不挠的发展韧力,有生命力极强的机制活力。这样,我清醒地、也极感震撼地看到一个深刻的道理:表面上物质条件的悬殊差异之下,真正的优越却在于某些看不见的内存“机制活力”,那种完全市场化的体制与机制的创造力,往往会比物质条件优越更有胜出机会。

在杜老的启发下,我们联系上了温州市委书记董朝才,他对这次研讨会给予了高度的重视,并亲自参加了会议的全过程。董朝才给我们的感觉,是一个商业意识与文化素养兼具的研究型官员,他对温州区域的商人文化传统很有研究,从历史起源,到表现形态,以及温州各种经济现象与传统文化的相互关系等等,见解颇为独到。这种研究方法,从此成为我做地域经济研究的有益的参照。不久前,汕头市政府召开潮汕地区的企业家论坛,我去讲演的主题,是温州与潮汕的商业文化同异,区位条件差别与经济发展落差,其中很多穿透性的思想亮点,恰与当年温州调研与研讨密切关联。

董朝才书记不仅健谈文化,而且对温州人的商业意识、商业体制、商业机制等都有自己很深入的研究和分析。后来他担任了浙江省体改委主任,对浙江民营企业的发展贡献很大。

温州模式的争论焦点

1989年1月,我们在温州开会之前,在上海停留了几天,与很多上海企业家讨论过温州民营经济的发展现状与未来前景问题。争论的焦点集中于三个方面。

上海是我国近代经济的发展制高点,工业、商业、金融业、服务业全面发展。1949年以后,计划经济体制下的上海变成了中国首屈一指的工业重镇,重化工业、机械汽车与轻纺工业门类齐全,特别是消费品类的全国性名牌企业,在上海多如牛毛,使上海产品成为短缺时代紧俏商品的代名词。那时的上海人,自我优越感、特权心与排外意识都十分强烈。到了80年代中后期,广东经济的崛起,浙江乡镇企业的发展,都对上海产生巨大压力。这时的上海人,普遍带有不满当局政策的抱怨情绪,街谈巷议的一大话题是政策不公,上海人创造的巨大财富被中央拿走建设北京了,广东、浙江享受着上海所没有的宽松政策,其心理充满着没落贵族式的哀怨。

但是,上海企业家对温州经济的贬议,也并非全是单纯抱怨,有些分析也颇能一针见血。

第一,在经济技术层面上,上海企业家眼中的温州,是家庭作坊式小工业的聚集地,经济无规模,资源能源浪费,管理水平极低等等。这哪里是现代工业,简直就是明清时代粗糙简陋的工业萌芽。

第二,温州作坊式的小产业之所以能打入全国市场,主要因为它有“十万销售大军”。这些销售人员都挂在国有的或集体的销售企业旗下,以各种灰色营销打通关节开辟渠道,大批个体户式的营销员在全国各地贿赂买通国有企业的采购人员,在其经济快速发展的同时,也带坏了经济生活的风气,破坏了正常合理的经济秩序。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(13)

第三,温州经济快速发展源于当地不规范的政策与优惠,政府大力扶植减免税收,加之私人业主偷逃税收,经济秩序无从谈起。基于这种认识,在上海企业家眼里,温州是个市场畸形儿,它不代表中国产业经济未来发展方向,不仅无法让国有企业认真学习,还应成为治理整顿的清理对象。由此可见,对温州民营企业的发展问题存在着非常明显的理论争论。如何认识处于绝对优势的国有企业与这批灵活生存的民营企业,成为当时中国理论界和舆论界的争论焦点。

温州经济的战略提升

1989年我们在温州的民营经济研讨会,是与市委市政府共同召开的。我在会上做了主题报告,并在会后向市委市政府提交了一份重要报告,专门探索温州民营经济的发展问题。这是和君创业继1988年为海南省政府提供了海南建省方案之后,再次为一个地方政府做全面经济发展策划,制定经济发展战略。

报告全面肯定了温州民营企业的机制活力和市场动力。在中国经济突然出现治理整顿、市场环境逆转之后,条件优越、一直发展良好的国有企业遇到大量市场障碍之时,温州民企能够一枝独秀、快速发展与继续扩张,它的内部机制和体制必有其合理之处。

在我们看来,温州经济的生命力有五个支点。

创造了无数奇迹的温州人还将

继续创造更大的奇迹。第一,迅速进入短缺经济的空白区。在80年代,国有企业虽然占尽天时地利,但短缺时代的市场空白领域极多,国有企业视而不见,自然给民营企业留下了巨大的发展机会。

第二,全球侨资的闲散资本投入。建国三十多年间,温州没有国家资金投入,改革开放以后,大量海外温州侨资的流入,构成中小额闲散资金的投入和融通机制。

第三,市场网络的刺激扩张机制。十万销售大军的灰色成分的确存在,但其主导方面是价格优势与灵活机制。特别是在治理整顿抑制了市场之后,国有企业的产能过剩,正在面临温州企业起步时的同样问题。渗透分散市场,是所有企业必须解决的生存能力基础。

第四,市场能力必定会引导企业的规模扩张与产业升级。因此,作坊式的工业如果有成本优势就能在起步期求得生存空间。伴随市场需求的扩大,作坊经济的扩产和升级势在必行。企业将从管理成本优势转化为规模成本优势。

第五,欠发达地区的政府全力支持,是温州经济发展的重要原因。民营企业的发展,不仅需要税收优惠,而且需要各种方面的政策扶植和法律保护。这就是1988年海南建省时我们探讨的政策落差与体制落差,世界后起国家的高速发展,都在依靠这两大落差。

在肯定的基础上,我们也分析了温州民营企业发展需要解决的四个瓶颈问题。

其一,温州企业要实现规模化。从生产的规模上,要从作坊式的家庭企业生产能力转为现代化的工业能力。

其二,温州民企要走向股份化。为达到规模化,必需整合一家一户的分散家庭作坊,需通过股份化的形式来实现资源重组,形成资本聚集。我们认为温州企业由过去的各个体户之间的互相借力借钱,到合伙、合作形式出现,最终一定要走向股份制的方向,建立互持股份和互相换股合并的一套新模式,来扩大企业的规模。

其三,在股份制的基础上发展,未来温州企业必须建立规范的营销体系,建立更规范的市场渠道与市场运作模式。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(14)

其四,基于我们当时对横向经济联合的研究,我们认为温州企业未来如果发展成大公司、大企业集团,必须借助于收购兼并等一系列的经济手段。

同时,我们对上述几方面的相应对策与建议,做了详细研究和表述。

初识中国民营经济

中国民营经济发展有过几次热潮,先是1978~1979年的知青返城而来的创业就业潮,那时的北京大碗茶公司是典型代表。80年代初中期,致富农民的个人经商又成一波,与城市个体商贩合为一潮。再下来就是官倒时代的红帽子公司以及中关村高新技术牌子下产生的知识精英创业企业。80年代的民企生长的确是鱼龙混杂的。

我们全面深入研究民营企业,则是从这次系列研讨会开始。当年,最积极推动者是《世界经济导报》的驻京记者站站长张伟国。温州会议之前,我是一个国有企业的推崇者,一直在公有制的框架下设计国企改革方案,在为国企改革闯出一条生路而多方尝试,试图创出一套以企业家阶层为主导的非私有化的股份制产权模式。

直到温州民营经济研讨会,我们才把治理整顿之后国有企业暴露出的体制矛盾,与紧缩大局之下市场萎缩后的民营经济活力,联系在一起一揽子进行研究,由此得出了许多颠覆性的结论,也使我本人一直推崇的“国企本位立场”有了最初的转变。

温州报告提交之后,中国经济就进入更困难的1990年、1991年的收缩时期。到1998年、1999年我重返温州,此时距提出报告不过10年的时间,上海国企与温州民企的彼此境况已发生了根本性的逆转,显示出发展命运上的天壤之别。上海的国有企业在第二次经济紧缩,也就是1994年的经济紧缩以后,已处极其困难的状态,无可挽回地开始全面衰退;及至1999年,在温州经济研讨会10年之后,上海竞争性行业中包括消费品领域的优质国有企业已基本消亡了,这也多少让我联想起6000万年前曾经不可一世的恐龙的大灭绝。反之,温州的民营企业却在第一次紧缩中就开始全面调整,到了第二次紧缩时则进行了更大范围的全面转型,紧缩和调控不但没有令其消灭,反而愈挫愈壮,短短10年间发展为全球制造业基地。作坊式工业早已成为历史,灰色营销基本消失,外向型经济全面发展,侧重于出口的几个产业已成为主导产业。在后来的发展过程中,温州同样运用起收购兼并等各种正规化方法建立大工厂、大企业的一套模式,也在沿着我们80年代末期的研究与方案、90年代末期提出的方向,沿着我们希望达到的水平迅速发展,并取得明显成效。

现在终于没人再挤兑温州产品了,给温州人扣资本主义帽子的人也早

已偃旗息鼓。温州人用近30年的努力,打通了中国市场,并在制造业的若干领域独领*。那么,温州经验的精髓是什么,温州的下一步是什么?还有太多的问题有待研究与总结。本案例只是根据笔者的亲历亲为做出的扼要描述,愿有志于此的人继续这方面的研究。这一定是一个意义巨大的工作。

本篇结束语:

蓦然回首,那人却在灯火阑珊处

1991年1月,我办好了出国签证,从首都机场起飞去美国。飞机在空中长达十几个小时的飞行中,让我有种游走于时间隧道的奇异感觉。我在回忆80年代,也在反思80年代,一个最强烈的感受猛然间涌来:经过看似很久、实则短暂,而且风云变幻、气象万端的十年改革后,一个“时代”结束了。

第一篇 进退轮回的探索性改革 第四章 在治理整顿的寒流下颤抖(15)

我知道,我和我的合作者、我的企业客户,都是这个时代最积极最投入的前沿“弄潮儿”。但同时,我也常常会觉得自己和自己的同壕战友们,是不断与一架超级巨大的旧体制风车做着一次又一次半似徒劳式“风车大战”的现代“堂吉诃德”。只有我们这些一线作战者们,才深切地痛感这旧体制坚冰的无比深厚,才深刻地知晓那种“进两步、退一步”的改革艰辛。我感觉,在我和我所开创的和君创业,在以“中国兰德公司”之志的前十年咨询历程中,与旧体制、旧意识形态的绞杀,到了无处不在、无时不在的地步。一方面,这整个十年呈现出从解放到“复辟”的一场完整的进退轮回;另方面,在我们实践中的每一项、每一步,都往往会有“不进则退”、反复争夺的微观轮回。那样一种改革与反改革、历史进步与阻挠进步、旧体制一统江山的强大障碍与破除此一障碍的思想解放冲击,处处都暗含着胜负难料的“轮回基因”。

其突出的表现,也都显现在我所奉献于此的四类主题的十六个案例之中。这其中有为暂时躲避意识形态阻碍的“曲线救国”,有进步的改革向反面演化变成改革阻碍的发展悖论,有因产业组合与体制矛盾难以融合导致的无奈失败,更有因改革触及某些旧势力而莫须有获罪的改革者冤案。回头看看,我发现这十年中虽然我们意气风发干劲十足地做了诸多项目,尽管其中不少都具有超前一步的改革胆略,而且往往非常注重操作务实,也相当具备产业合理性,并融入了政治复杂性的诸多考虑,但屈指算算,还是不成功者或未达目标者居多,而成功者或结果令人满意者居少。咨询实践中,我们总是要把以前案例中不成功的经验教训,最大限度地融入到以后案例的设计与实施中,但不成功的现象依然难免。

这就不得不从当时的时代环境中去找原因了。

很多人认为我们当年的种种努力均属徒劳。就好像鲁迅先生所说,在一个绝难打破的黑牢之中,你把牢中之人唤醒,非但不是善举,反而是残忍。但我从来不认为我们的努力徒劳。这种旧体制“黑牢”,总要有人、总要设法去冲击,才有被打破的可能;“众里寻它千百度”,反复冲击、屡败屡战,天下事终有转机在。在这10年中我所介绍的最后一个温州经济的案例,恰恰可能就是其转机所在。而温州经济、苏南经济、珠三角经济所代表的,已经是在曾经宏大无比的旧体制阵营之旁,像小草一样顽强无比、破茧而出的新体制因素。那是真正意义上的“边缘突破”。正如前面所说,中国改革与其说是“渐进模式”,不如说是“边缘模式”。它最终采取了“体制外突破”的迂回道路,且据此创造了令局内局外所有人震惊的发展奇迹,这不能不说是历史的必然。

中国民众中蕴藏着世界上最具韧性也最具爆发力的产业创造潜力,“给点阳光就灿烂”,千折万曲仍出头,所谓“民营经济”,所谓“草根奇迹”,就是经济发展权由官而民的中国故事。不是官办,而是民营,才是10年改革之中无数次“面壁”、破壁但又屡屡碰壁的真正出路。我本人,也从一个国企经济的坚定信奉者,全面转到了民营经济的坚定立场,发生了一次思想立场上的“体制转换”。

一种延续多年并被广泛传播的说法是,中国的改革是经济改革先行、政治改革滞后。但我一直质疑此说。因为在改革前10年我在企业一线冲杀的亲身实践中,每日每时面对着旧体制破壁的重重阻碍,所有的企业改革都几乎是也必然是政治改革。前面提到,时隔20多年后的2008年,我看到苏乃熙的申冤信,其中说:“*”风波之后,我突然被捕入狱,先查我资助“**”(完全无中生有),又说我在香港参加支持“*”的*(更是莫名其妙),最后,找了一个让人笑话的罪名判我二年半徒刑,使我成了80年代体制改革的政治牺牲品。就让我再次充分领悟到当年改革极强的政治性主调。苏厂长写此信时,已是70多岁的退休老人,“生命中留下的最美好的记忆都是80年代的激情改革,但沉冤二十年却让我内心始终满腹哀怨”。这也同样让我再次感悟到,那个“激情燃烧的年代”很大程度上还是政治型企业家的天下。活跃在当时企业改革的舞台上的,是这些政治型企业家的成功与悲剧。没有他们的努力,没有他们铺路式的悲剧,也不会有后来改革的滚滚大势。

但到了90年代,“南巡讲话”翻开历史新的一页时,随着政治型企业家的退场,“机会型企业家”开始登台表演。




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